企业如何帮助恢复美国的竞争力？

    疲软的经济无时无刻不在提醒着我们，美国的国际竞争力出了问题。谁该为此负责？在现今的政治环境下，跟其他问题上的争论一样，关于这一问题的大多数观点也都十分极端。一派阵营坚持认为一个国家的竞争力应由政策制定者负责，而不是商业领袖，他们只需要全神贯注地管理好自己的公司。反方阵营则称公司对支持它们的国家应报以忠诚，那些把“美国就业机会”转移至海外的企业高管是“贝内迪克特·阿诺德式首席执行官”。（Benedict Arnold，贝内迪克特·阿诺德，原为美国将军，1780年9月阴谋通敌的计划败露后脱逃，后来作为英军的一名准将攻击美军，在伦敦度过余生——译注）以上两种观点均存在严重纰漏，它们对于竞争和经济体如何真正运作的看法都过于简单。

    我们在这里提供第三种视角。经理人当然应该搞好公司经营。但每家企业的发展同时还仰仗所在社区的整体商业环境，即我们的同事加里·皮萨罗（Gary Pisano） 和史兆威（Willy Shih）所谓的“公共生态”。政府对公共生态的健康状况影响巨大，且应恪尽职守保持美国对于企业所具有的吸引力。与此同时，企业领导者们也影响着其所仰仗的公共生态。通过这种影响他们打开了一扇极具价值的机遇之门：一家企业改善公共生态时，它通常也提升了自身盈利能力，并同时拓展了美国境内其它企业的前景。这意味着：商业领袖们不应该机械地将商业环境视为由政府设定的既定事实加以接受。他们能够——并且也应该——以提高自身长期利润的方式提升公共生态。

    这一点为何对美国的未来至关重要呢？要回答这一问题，需要首先弄明白竞争力的含义。如果在美运营的公司能够在全球经济竞争中表现出众，并且能够支撑普通美国人不断提升的高生活水准，我们可以说美国具有竞争力。二者缺乏其一就意味着我们并不是真正具有竞争力。像美国这样的高薪资经济体要同时做到这两点，唯一的出路是把自己发展成一个生产力高度发达的地区，一个当地企业能够创造创新、独特产品并能高效生产这些产品的地区。

    在哈佛商学院美国竞争力项目中，我们及学院其他教师认真研究了企业如何引领美国竞争力恢复的问题。根据我们自己及同事们的研究成果，我们认为有三个途径。

追求更高生产率

    首先也是最重要的，经理人们必须确保他们的美国业务经营良好，在社会规定的法律框架下努力提升生产率和盈利能力。一定程度上而言，这意味着企业需要调整美国境内商务活动的定位，以利用美国独有的各种优势。例如，La-Z-Boy公司正是利用自己身处美国以及当地工人技能娴熟的独特优势，通过突出定制服务和更快的交货速度避开了与低工资的亚洲家具生产商针锋相对地竞争。

    与当前的政治姿态相反，美国业务经营良好并不总是意味着固守美国本土。拓展海外业务能帮助美国公司通过更好的客户支持、针对当地需求的产品调整以及更高效的物流系统，更好地渗透海外市场，这往往能增强美国的竞争力。我们的同事米歇尔·迪采（Mihir Desai）、弗里茨·佛理（Fritz Foley）和詹姆士·海因斯（James Hines）发现海外扩张速度较快的美国跨国公司在美国国内的增长率通常也更高。与此同时，随着海外经营成本的上升，以及经理们注意到海外经营的隐性成本，例如外国工人生产率较低、质量问题以及知识产权损失，经营良好的公司也在把一些活动转回美国。例如千诗碧可蜡烛公司（Chesapeake Bay Candle）把位于越南的生产业务转回马里兰州之后，避免了15%至20%的年工资通胀率，降低了运输成本，满足了零售商快速送货的需求，还削减了库存成本。

建设公共生态和企业

    很多公司忽略了这类机遇，原因在于所在社区对公司事业成功所具有的潜在影响，他们缺乏足够的认识。过去公司自然地对公共生态进行投资，但全球化削弱了两者之间的联系，并且很多公司忘记了当地环境对于公司生产率和增长所具有的重要性。但眼下，越来越多的企业领导者开始重新认识到当地商业环境所扮演的至关重要的角色。例如，他们重新认识到如果没有现成掌握技能的人力，公司将不得不自己承担全部培训成本或者重新选址以求聘到成本合理的胜任雇员。如果没有充裕的供应商基础，公司或许将被迫搬迁业务地点，或者忍受从其它地方采购零部件、机器设备或获取服务的更高成本。

    一个令人欣慰的消息是：无需等待政府援手，公司自己也能以有利于自身和整个美国的方式提升公共生态。我们的同事皮萨罗和史兆威，比尔·萨尔曼（Bill Sahlman），比尔·乔治（Bill George），特别是罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）的研究指出了若干机遇。