谁将接替卡洛斯 · 戈恩？
《财富》（中文版）-- 一家企业能否变得无法管理？有些人正在对雷诺—日产（Renault-Nissan）提出这样的问题。它的首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）通过构建一个可以说除梵蒂冈之外最为复杂的管理层结构而巩固了他的权力，出色地打造出了这样的一家汽车巨头。它的结构是如此难解，大概在这个世界上只有戈恩本人才能够管理它。能同时管理两家《财富》世界500强公司的人已经少而又少，更不要说这两家公司还隔着12小时的航班，并且存在语言障碍。他同时担任位于日本横滨（Yokohama）的日产公司（Nissan）以及位于法国布洛涅—比扬古（Boulogne-Billancourt）的雷诺公司（Renault）的董事长和首席执行官。研究过这两家公司的沃顿商学院（Wharton）教授迈克尔·尤西姆（Michael Useem）说：“在大多数人看来，这样两头当首席执行官是荒谬的。”
戈恩似乎就是为了这份工作而生：他一遇到陌生人，就能够马上与之沟通，也能够和任何人撇清关系，私生活基本只限于家庭，愿意每年旅行30万英里（约48.28万千米），相当于绕地球11圈。问题在于，要是已经年届60的他退休或不幸出了什么意外，谁来管理这家他称之为“雷诺—日产联盟”（Renault-Nissan Alliance）的巨头？这是一个要求极高、压力巨大的岗位，戈恩自己都说过，在他离开之后，没有人会代替他。实际上，他曾经多次向一位关系密切的前同事说：“谁会想干这份工作？”
目前来看，戈恩想干。他用了多年的时间，将雷诺—日产打造成为世界第四大汽车制造商，仅次于丰田（Toyota）、通用汽车（GM）和大众（VW）。确实，这一联盟表现还不错—由于推出了大量的新车款，日产2014年在美国的汽车销量上涨了大约12%。两家公司的股票在过去三年中表现良好，日产上涨了50%，雷诺翻了一倍还多。但是公司要想进入全球三大汽车制造商之列（这是他于去年4月在雷诺的年会上定下的目标），戈恩还必须做出一些神奇的运作。（目前雷诺—日产联盟的年汽车销量为850万台。丰田、通用汽车和大众的年销量各自均为将近1,000万台。）
他面临一些障碍。不久前，戈恩发现，两家公司的高级管理人员大量出走。在公司的增长战略中，占相当大比重的是征服金砖国家（BRIC）市场，但是现在，巴西和中国的经济开始放缓，俄罗斯显然正在走向衰退，甚至比衰退还糟。还有，英菲尼迪（Infiniti）未能在高端车市场上发力，没有达到它的长期销售目标—一年之前，戈恩甚至提出了要日产卖掉它的想法。此外，他在日产的电动汽车聆风（Leaf）上投下的60亿美元大注还远没有产生回报。
面对挑战，戈恩流露出自信。去年11月，在美国田纳西州土麦那（Smyrna）的日产工厂的一次全体人员会议上，他说：“我们还有很长的路要走。但是我并不担心，因为我们知道要做些什么—我们只是需要执行。”难道这就够了吗？
未来我们会看到这一问题的答案，因为在短期内，这位管理学的马基雅维利（指打破旧思想的人—译注）哪也不会去。到目前为止，他已经当了15年的日产主管和8年的雷诺主管。数个月前，他签订了续任雷诺的董事长和首席执行官的4年合同，他与日产的合同要到2017年3月才到期。目前，雷诺持有日产43.4%（完全投票权）的股份，日产持有雷诺15%（无投票权）的股份，这使得雷诺在二者当中居于控制地位。两家公司的董事会似乎没有人在推动更换领导班子。日产的董事会主要由公司的高管组成，雷诺的董事会基本由持股15%的法国政府控制。
不过，戈恩真正的权力却位于阿姆斯特丹的一座不起眼的小办公楼内，他在那里担任雷诺—日产联盟公司的董事长和首席执行官。联盟拥有自己的董事会，其中至少有3名雷诺高管和3名日产高管。大部分的重要战略决策是在阿姆斯特丹的办公室里做出的。晕不晕？
还有更复杂的。去年夏天，联盟收购了俄罗斯的汽车制造企业AvtoVaz。该公司生产俄罗斯最畅销的拉达（Lada）汽车。戈恩现在是AvtoVaz的董事长，所以他实际上管理着三家官方语言各不相同的汽车公司，他售出的汽车占到世界汽车总量的10%，在2014年，他实现了1,400亿美元的销售收入。先别放松：雷诺—日产联盟还持有制造梅赛德斯汽车（Mercedes）的生产商戴姆勒公司（Daimler）3.1%的股份，戴姆勒反过来持有日产和雷诺各3.1%的股份。戴姆勒和联盟在三大洲12个项目上有合作。最近的项目是：雷诺为梅赛德斯提供柴油发动机，德国车企为英菲尼迪提供传动系统。
无论谁愿意承担戈恩的工作，此人一定是喜欢自讨苦吃。2014年1月，他在斯坦福商学院（Stanford Business School）对一位听众解释说，他整个2014年的日程安排都已经满了。他在法国、日本、巴西有房子，已经离婚，四个孩子都已成年。很多为他工作了多年的高管都说，除了看足球，他们想不出他在工作之余做了什么。在他手底下工作的高管们都得玩命干活。
戈恩至今仍然每天工作15至16个小时，坐着能不间断地从巴黎飞到东京的湾流（Gulfstream）公务机环绕地球，主持全体人员大会，视察工厂，拜访经销商，出席高管和董事会会议。他三分之一的时间待在法国，三分之一在日本，另外三分之一往来于联盟设有工厂的68个国家。很难想象，一个人能有这么大的精力去克服由此带来的时差、不同口味的食物以及永远无休止地做出一系列决策。戈恩说，他活得像个“和尚”，严格遵循着进食、睡觉和锻炼的日程安排。
最让戈恩出名的，是他在1999年振兴了处于困境中的日产公司。这位出生于巴西的黎巴嫩人会说四种语言—法语、英语、阿拉伯语和葡萄牙语，但不懂日语。在日本，他做到了一件人人都认为不可能做到的事情：他打破了日产安逸的经连会(keiretsu)，抛弃了论资排辈的制度，在不到两年的时间里就恢复了这家汽车制造商的盈利能力。他行事冷酷，是效率大师。汽车媒体给他起了个绰号“削减成本先生”（le cost cutter）。他的名头实在太响，一家日本的出版社甚至创作了一部关于他的企业事迹的7卷漫画书，销量超过30万套。
日产北美公司（Nissan North America）的董事长荷塞·穆尼奥斯（Jose Mu严格遵循一些基本规则。在日本时，他只为日产做决策。在巴黎时，他只为雷诺做决策。到了俄罗斯，他只为AvtoVaz做决策。他说，这样有助于让他的生活更加简单，也让每个团队都觉得，他们都得到了他的全部关注。
尽管戈恩一直坐飞机辗转于世界各地，汽车行业却对越来越多的日产和雷诺的高管离职现象议论纷纷。2014年，日产的首席规划官安迪·帕尔默（Andy Palmer）离职，担任了阿斯顿马丁公司（Aston Martin）的主管。领导英菲尼迪部门的约翰·德尼琛（Johan de Nysschen）转投凯迪拉克（Cadillac），担任总裁。随后出走的，还有雷诺的首席运营官唐唯实（Carlos Tavares）。他曾经在2013年对彭博社（Bloomberg）说，他想管理属于自己的公司。后来，他又对戈恩说了这番话。现在，他担任标致雪铁龙集团（PSA Peugeot Citroen）的首席执行官。唐唯实的前任帕特里克·佩拉塔（Patrick Pelata）因为对一起行业间谍丑闻负责（后来被证明是一个骗局）而离职。他目前在Salesforce.com工作。
这些分手似乎大体是和平的。戈恩也许是一位严厉的老板，但是批评过他的人也都承认，他很公正。他从来不骂人，也不在公开场合批评员工。与离职高管们关系密切的知情人士所提供的离职理由多种多样，比如工作太苦，在海外生活太久，或是另外一家公司提供了很好的机会。即便如此，人们也很难想象，戈恩顽固的立场与这样的离职毫无关系。一位前任高管说：“每次有人开始了解联盟是如何运转的，就会出些事情，然后他们就走了。”
“这很有意思。”戈恩说。“所有人都在谈论高管们要离开雷诺和日产，可是我并不觉得，公司的流动率比我在通用汽车、福特（Ford）和大众所看到的更高。”他举例说，不久前，英菲尼迪从宝马公司（BMW）挖来了罗兰·克鲁格（Roland Krüger），取代德尼琛。来到这个不太成功的高档车品牌，克鲁格在工作时就必须学会适应戈恩，但是他看上去有精力做好这份工作。就在此前不久，他成为了第一位独自徒步前往南极点（South Pole）的德国人。
不管这样的流动率是否正常，事实仍然会摆在那里：无论日产还是雷诺，都没有明确的人选来代替戈恩。一位前员工说，公司现在的高层管理人员都已经五六十岁了，由于在未来四年多内，戈恩仍将掌舵，所以下一代的领导人很可能是更加年轻一些的人。戈恩本人说，每家公司的董事会都有两到三位的候选人，可至少在外界看来，目前并没有明显的领先人选。戈恩说：“我近期哪也不打算去。但那些说我赖在位子上、排挤其他潜在候选人的言论只是个笑话。”
继承问题对于股东来说不是笑话。位于伦敦的IHS Automotive公司的汽车行业首席分析师伊恩·佛莱彻（Ian Fletcher）说：“戈恩必须告诉外界，谁将要接替他。他必须向股东和行业明确说明。如果他不这么做，将会引发担扰。”
要是雷诺—日产联盟找不到另一位像卡洛斯·戈恩这样的能在世界各地奔波的能人，剩下的选项便会非常令人遐想。一种情况是，雷诺—日产将由两位首席执行官管理，但是我们都知道，这种双重领导模式会是什么样子。[有谁还记得花旗集团（Citigroup）和SAP公司吗？]日产和雷诺也可以分开经营，但是很难想象，两家小公司在一个规模至上的行业中如何生存。第三种、也是最可能的情况，是日产与雷诺合并，设立一位首席执行官。即使这种情况也不太容易实现。一位曾经参与过对两家汽车制造公司合并的分析工作的前员工说，它们的文化差异太大，联盟的股权结构过于复杂，可能会让最高管理层花费一两年的时间去解决合并之后的问题，无法专注于核心业务。
行业里的很多人认为，日产是一家优秀但并非卓越的汽车公司，戈恩想要看到它从优秀走向卓越。他要如何做到？戈恩说，他的战略是“让所有人开上车”（mobility for all）。在被问及这是什么意思时，他回答说：“你必须打入世界的每一个市场，以及每一个市场中的细分市场。”这听上去可能有些空想，但是联盟正在取得进步。它正在为170个不同的市场生产110种不同的车型。利用先进的柔性平台共享系统，公司准备推出大量新款车型，包括新型日产Maxima轿车和楼兰（Murano）SUV。在去年10月的巴黎车展上，雷诺首次推出了新Espace微面，随后还有梅甘娜（Megane）紧凑型汽车的替代款、Scenic紧凑型微面和拉古那（Laguna）中型轿车。
一些行业顾问怀疑，联盟将如何实现它的“让所有人开上车”的战略，尤其是因为公司以波动著称，与一往无前的丰田正好相反。举例来说，联盟在很多事情上做得不错，日产的新款跨界车Rogue很畅销，今年的销量有望达到喜人的200,000台。雷诺的低成本车型达西亚（Dacia）在欧洲很畅销。但是当日产在印度复兴Datsun Go牌汽车，并与塔塔公司（Tata）的售价为3,700美元的Nano车型竞争时，国际汽车安全组织的汽车碰撞测试（NCAP）给这款产品的安全性打了零分，并建议公司取消这个项目。汽车碰撞测试显示，车体强度太低，即便日产打算安装安全气囊，也不会提高驾乘人员的生存机会。日产的一位发言人表示：“这款汽车符合印度所有的本地安全规定，我们将继续在印度销售。”
为了跻身三大汽车制造商之列，戈恩制定了需要拼命去实现的摸高目标。他正在推动日产实现他所说的“动力88计划”（Power 88 Plan），也就是到截止于3月的2017财年，实现8%的全球市场占有率和8%的营业利润率。戈恩知道，实现他的目标的难度很大。公司的现状可以称为动力66—6%的市场占有率和利润率，这意味着它要在不到三年的时间里将市场占有率和利润率提高33%。制定大胆的摸高目标是一回事，确保它们实现基本上又是另外一回事。沃顿商学院的尤西姆说，一位首席执行官必须确保可以实现哪怕是最极端的摸高目标。“如果做不到，优秀的经理人可能会因为失望而离去。”
毫无疑问，联盟至少在一个层面上有助于实现规模效率，也为戈恩达成他的营业利润率目标提供了最大的希望。这是因为交叉持股的结构使得雷诺和日产乐于见到彼此表现良好。在一个大多数车企联盟都失败了的时代—可以想到的有克莱斯勒（Chrysler）和戴姆勒、通用汽车和菲亚特（Fiat）—戈恩取得了成功，因为他给了日产和雷诺一定范围内的自主权。他曾经将日产和雷诺的伙伴关系比作为一桩婚姻：“两个人结婚后并不会合二为一，相反，他们保持着各自的个性，一起营造生活。”一位日产的前高管说：“在日产与雷诺的关系中，你看不到传统并购里的那种‘我是赢家你是输家’的病症。”
戈恩依靠讲道理、有时会采取一些胁迫的方法去说服雷诺和日产的管理层分享设计和配件。只要是能够互利，分享就能实现。（不利的方面是，如果合作可能导致一方占便宜一方吃亏，就不太可能会成功，哪怕它能让联盟整体获利。）在过去一年，联盟努力提高了效率：人力资源、供应链、研发和采购等职能部门都在阿姆斯特丹管理。公司宣称，这种协同效应在2013年帮助联盟削减了36亿美元成本。
尽管削减了成本，戈恩还必须想出办法，保持在自动驾驶汽车方面的领先地位（见边栏文章），复兴英菲尼迪以及让电动汽车成为主流。没有人像戈恩那样对电动汽车这么热衷。2010年，他发布了五座的电动汽车聆风，赢得了来自于汽车媒体的一片热评。聆风并不是市场上的第一款电动汽车，但是它所承载的野心最大。日产在这个项目上投入了60亿美元。就在发布聆风前后，戈恩夸下海口，在2013年，日产和它的姐妹企业雷诺（也推出了类似的Zoe牌电动汽车）将售出50万台电动汽车。
实际情况跟他所说的差距相当大。从很多指标来看，聆风是成功的。它是世界上最畅销的电动汽车。今年，美国消费者将购买30,000台这种车，令其成为美国市场上销量最大的插电汽车，领先于特斯拉（Tesla）的S型车和雪佛兰（Chevy）的沃蓝达（Volt）。该车里程为86英里（约138.4千米），标签价格为29,010美元（含7,500美元的联邦免税额度），受到了定时短程通勤者的喜爱。
即便如此，聆风也远远没有达到戈恩的目标，自发布至今，聆风仅售出了15.2万台，远不及他所预测的2013年50万台销量。拿戈恩的目标来做个比较吧，据加利福尼亚大学戴维斯分校的插电混合动力及电动汽车研究中心（Plug-In Hybrid & Electric Vehicle Research Center at UC-Davis）统计，迄今为止的全球插电汽车总销量也就刚刚超过50万台。
