塔吉特还行吗？
《财富》（中文版）-- 塔吉特公司（Target）的高管大吃一惊。他们刚刚得知，新任首席执行官布莱恩·康奈尔（Brian Cornell）竟然自己微服出访，视察公司的一家商店，与顾客会面。
这与这家注重程序的低价连锁店一贯的行事方式相差太远了。商店视察在表面上的任务是收集情报，实际上却是经过了精心策划的活动，其正规的程度就是比起总统来访也差不了多少。所有相关的全国级别经理和地方负责人都事先得到了通知，每一步都经过了编排，“老主顾”都是精心选好和被审查过的，就差来一支军乐队演奏《向统帅致敬》（Hail to the Chief）了。
但是在去年10月中旬的某一天，就在上任两个月之后，康奈尔在一次出差期间没有通知任何人，绕道去了位于达拉斯的一家商店。一位朋友帮他联系了好几位当地的母亲，她们的情况各不相同，但都是塔吉特的忠实顾客。店员不认识康奈尔，他让这个临时组成的焦点小组的每一位成员前往她最经常光顾的区域，比如服装、家居用品或食品杂货，然后等待她们的汇报。
康奈尔舍弃了浮华和仪式，他要的是坦率的意见。顾客对公司的议论和抱怨非常多。两位拉美裔的母亲批评塔吉特的服装颜色单调，款式土气。年轻的妈妈们告诉他，她们只为宝宝购买有机食品；她们想要更多的选择。他在商店待了两个小时，快要结束时，他有了一些初步的想法。几个月之后，这些想法就成为了我们后面将要看到的、他正在策划的重大变革。
这似乎只是一小步。不过，康奈尔是塔吉特从公司外部招聘的第一位首席执行官，自然要给美国的第三大零售商店[仅次于沃尔玛（Wal-Mart）和好市多（Costco）]带来一阵新气象。在谈到达拉斯的视察时，康奈尔说：“我从她们那里得到了非常坦率而且良好的反馈。”正如他所说，事先通知肯定让商店“变得很漂亮—但不是现实”。
紧紧把握现实只是如今塔吉特所需要做的工作的第一步。这家公司有着罕见的能力：以清仓货的价位提供时尚设计师的产品，吸引了千百万客户。凭借此种零售魔力，公司在美国发展起来。但是，过度的谨慎和令人窒息的官僚作风妨碍了这个精妙的经营模式。可是就在同一时期，竞争对手却在模仿它的理念，像H&M这样的快速时尚零售商、T.J. Maxx这样的优惠商品连锁店以及一美元店（dollar stores），都在抢夺它的地盘。
随着竞争加剧、经济疲软，塔吉特没有培育好自己的口碑，反而重视起低价格和缺乏特色的产品来。这进一步造成了致命的后果：它在时尚和价格上都难以获胜。
来自于凯度零售公司（Kantar Retail）的数据显示，在2014年12月，有37%的美国人在之前的四周内逛过塔吉特的商店或是网站。而在2007年12月，同样的数据为53%。也就是说，有数以百万计的顾客抛弃了塔吉特。虽说顾客流失，但是公司的销售额在过去几年仍然略有上涨；在2014年有望达到730亿美元，这意味着公司越来越依赖于它的核心顾客。要想重新启动增长，它需要吸引新顾客。
顾客的价值观也发生了变化。YouGov BrandIndex编制了一项指标，用来评估顾客是否觉得在某家商店购物能够物有所值。塔吉特在2007年12月的得分是48.4。到了2015年1月，分数骤降至31，抹掉了公司对其竞争对手沃尔玛的长期优势。
这些都是令人担心的长期趋势。此外，公司还遭受了一些彻底的失败。2013年的大规模黑客事件激怒了消费者。公司的网站建设滞后，令它难于跟上竞争对手。最后还有进军加拿大市场遭遇到的灾难性失败。
一连串的灾难在不断蚕食着塔吉特的利润。公司的盈利在10年前达到了32亿美元的最高值，而到2014年预计只有15亿美元。据S&P Capital IQ的数据，同一时期，净利润占销售额的比例由4.5%下降至2%。毛利率也有所下滑。
这就是康奈尔要面对的形势。他曾经在百事公司（PepsiCo.）担任高管，做过沃尔玛山姆会员商店（Sam's Club）的首席执行官。在零售界，人们对他的看法，是他具备一些似乎是自相矛盾的特点：他既是一个彻头彻尾的数据派，也喜欢到处视察商店，以便对实际情况有感性认识。
自从去年8月上任以来，56岁的康奈尔行动迅速，力求加强塔吉特的新陈代谢。他大胆挤压亚马逊和沃尔玛，在假日期间对网上订单免运费。这个决定是在几天内做出的，若是放在过去，要花好几个月。
到目前为止，这位新任首席执行官最为激进的举措是不再试图为吉塔特的加拿大业务止血。公司于2013年进军加拿大，一直在失血。关闭加拿大的所有商店要花费
54亿美元，但是这样做止住了一个重要亏损源，有助于公司集中精力搞好美国业务。由于康奈尔的果断，再加上网站和一年以上实体店的假日销售好于预期，塔吉特的股票又活跃了起来：新任首席执行官到来之后，股价飙升了30%，创下了历史新高。
康奈尔知道，零售商的困境不可改变，他会第一个承认，塔吉特未来还有很多工作要做。一个关键因素是提高公司的专注度，这是首席执行官的行话，指的是退出或剥离某些业务。他说：“我们的经营范围是我所说的那些‘代表性’业务。所以，你会看到，我们将加大力度搞好特色专区、服装、家居、美容等产品。这些都是对我们的客户特别重要的业务。我们想，我们可以在这一领域实现差异化。”他还想将塔吉特的产品组合差异化。由于消费者回流到城市，公司计划追随他们（塔吉特的商店多数设在郊外—译注），开设比它的1,800个大方块式的卖场要小一些的商店，在数字方面能够与竞争对手并驾齐驱。
最为重要的是，塔吉特明白，它必须重新找回那难以捕捉到的吸引顾客的能力。但是真正变酷要比想变酷难得多，这是很多零售商（还有很多青少年）辛苦得来的教训。
来到塔吉特位于明尼阿波利斯（Minneapolis）的总部时，康奈尔被安排在了26层装修一新的首席执行官办公套间。他几乎是马上要求，搬到楼下的一间小一点的办公室中，那里距离公司的全球数据神经中枢只有几步之遥。
那个中心是公司的类似于任务控制台的房间，公司称之为“客户转接局”。房间有一个10人的团队，审查来自于Pinterest、Facebook、推特（Twitter）等社交媒体网站以及各个电视台的实时信息。房间的墙上挂着9个大电视屏，他们聚精会神地看着屏幕，利用软件将数据汇总，一秒不停地评估对发布的新产品或是新闻的反馈（比如某位顾客在推特上发表的批评性言论），并迅速采取应对措施，
在康奈尔当上首席执行官之前，这一社交指挥中心就存在了。但是他加强了中心的功能，寻找创造性地利用数据的方法。他每天上午都要来视察中心，坚持每天两次了解最新情况。
分析一直是康奈尔的管理理论的核心内容。他在2009年至2012年管理着营业收入达550亿美元的沃尔玛山姆会员商店。据当时在其手下担任市场高管的麦姬·内申（Maggie Nation）说，他加强了山姆会员商店的客户洞察系统。他的工作十分成功，以至于沃尔玛甚至让所有的洞察团队都直接向他汇报。
之前，康奈尔在西夫韦公司（Safeway）提高了自己的分析水平。他在2004年至2007年期间，担任该公司的首席营销官。数据帮助他提升了公司成功的生活方式商品店的档次，他给这些商品店增加了一些较高端的设计，比如更为柔和的照明、硬木地板和寿司餐厅。斯图尔特·艾特肯（Stuart Aitken）都曾经在西夫韦和山姆会员商店为康奈尔做过事。据他说，康奈尔还喜欢到处视察商店，向顾客询问一些细节问题，比如商店照明如何，哪些标志难以看到，等等。他会经常拿着在这些对话中获得的数据，采用分析方法，找出能够揭示出问题或机会的、更为清晰的规律。
据私人投资咨询机构奥斯汀投资顾问公司（Austin Investment Advisors）的主管罗克珊·奥斯汀（Roxanne Austin）说，在寻找新的首席执行官时，塔吉特的董事会被康奈尔的重视分析所吸引。奥斯汀是塔吉特的董事，监督了搜索工作。康奈尔还具备打造自有品牌的纪录，这是塔吉特的首要事务。外界还说他是一位能够鼓舞团队和变革文化的领导人。这些压倒了康奈尔在其他方面的不足。塔吉特能否找回昔日的魔力，有三个领域至关重要：家居用品、电子商务和服装。而他在这三方面都缺乏经验。[康奈尔正在补课：去年9月，他成为了第一位在纽约时装周（New York Fashion Week）上侃侃而谈的塔吉特首席执行官。]奥斯汀说：“没人有他这套经验。他是完美人选。”
布莱恩·康奈尔的童年既不完美，也不轻松。他的父母很早就离异了。父亲很早去世。他说，最后看见父亲时，他才6岁。母亲长年受到心脏病的折磨。母子二人居住在纽约市皇后区的工人阶级聚居地怀特斯通（Whitestone），依靠母亲的无工作能力者救济金过着清贫的生活。后来，母亲的健康恶化，康奈尔不得不由外祖父母照顾。他说，从自己刚刚能干活的年纪起，他就利用业余时间做临时工：铲雪、剪草、堆砖。“我必须不停地工作，才能贴补费用。”他说。
