想说分手不容易

《财富》（中文版）-- 今年4月，当杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）于上午8点半在与华尔街分析师的电视电话会议上，宣布自他担任通用电气公司（General Electric）的首席执行官14年来最重大的消息时，他的发布方式与宣布普通消息并无二致。但是这次发布的消息令人震惊：美国的第八大公司将卖出旗下规模最大的企业—通用电气资本（GE Capital）—的大部分股权，近些年来通用电气资本的利润额一直占公司利润总额的一半。目前最大的未知数是：华尔街将做何反应？

第一位发表评论的分析师是巴克莱公司（Barclays）的斯科特·戴维斯（Scott Davis），此人多年来一直在抨击伊梅尔特，以及他在财富创造方面鲜有作为，他还一度呼吁这位首席执行官下课。但是如今他却话锋一变。“祝贺你！”戴维斯在电视电话会议上说。“我知道，多年来我们都说了你不少的坏话，但这一次完全是将功赎罪的表现。为此我们表示感谢。顺便说一句，这是我可以做出的最诚挚的道歉。”随后，他的一席话又引得大家哄堂大笑：“我猜你的工作暂时还丢不了。”

随后不久，股市开盘，通用电气的股价—截至当时，通用电气的股价在伊梅尔特任期内已经下跌了36%—大幅飙升，在收盘时上涨了11%。这位首席执行官凭借一场新闻发布会在一天之内让公司的市值增加了350亿美元。

通用电气的举动是当前这场意义非凡的“六字趋势”—去工业联合体—的最极端的代表。全世界规模最大的多元化工业联合体终于意识到，把几乎完全不同的业务整合进一家公司中基本上不可能成功。有史以来第一次，通用电气踏上了向整体专一化方向发展的征程，公司将以工业基础设施业务为核心，其中包括发电、机车、飞机发动机，以及石油和天然气生产设备。正如长期持有怀疑态度的投资者立即领会到的那样，这应该是一则好消息。

通用电气资本公司成立于20世纪30年代，公司旨在帮助消费者购买通用电气公司的电冰箱以及其他家用电器，但是它却发展壮大成为一台与公司的其他业务毫不相干的庞大利润机器。它是美国的第七大银行。它拥有办公大厦和商店；为超市、快餐特许经营，以及其他中等市场规模的企业提供融资；为消费者提供贷款；售卖保险；它一度甚至提供次级抵押贷款。处置该公司近2,000亿美元资产的工作要持续到明年才能结束。只有那些帮助工业客户购买通用电气产品的业务将得以保留。

作为去工业联合体计划的另外一个步骤，通用电气准备把家用电器业务卖给伊莱克斯公司（Electrolux），不过美国司法部（U.S. Justice Department）已经对此提起诉讼，要求终止这笔交易；通用电气公司说，它准备在法庭上“积极辩护”。不仅如此，公司还要用有史以来最大的一笔收购交易来强调自己新的关注焦点，公司同意以近130亿美元的价格收购法国的阿尔斯通公司（Alstom）的发电资产。欧洲委员会（European Commission）对此表示担忧，而通用电气也已经为之提出了解决建议。欧委会承诺在9月11日之前做出决定。

当一家公司抛下丰厚的盈利业务时，投资者为什么会感到欢欣鼓舞？这是因为，如果这项业务与公司的其他业务毫不相干，那么它也许对该领域里的其他公司具有更大价值，再或者它自主经营更有益。突然对这一事实的顿悟—再加上出售或拆分资产的大环境颇为有利—导致分家成为了流行趋势：新闻集团（News Corp.）把印刷业务从娱乐公司中剥离出来，eBay公司剥离了贝宝（PayPal），惠普公司（Hewlett-Packard）从公司硬件业务中拆分出个人计算机和打印机业务，联合技术公司（United Technologies）把西科斯基（Sikorsky）直升机业务出售给洛克希德—马丁公司（Lockheed Martin），此外还有数十个这样的例子。

事实上，多元化的工业联合体一直都不是什么好点子。在20世纪60年代，这个概念甚嚣尘上，当时的投资者一窝蜂地买入ITT、Litton Industries、Gulf & Western和LTV公司。如今这些公司全部都销声匿迹了，因为它们拆分之后的价值远远高于整合为一家公司的价值。尽管有这么多的案例，工业联合体却坚持存活了下来。麦肯锡公司（McKinsey）的研究结果显示，从2002年至2010年，工业联合体的中位数股东年均总回报率是7.5%，而业务更为专一的公司的回报率为11.8%。

舆论对Gulf & Western和Litton公司的拆分不屑一顾。但是通用电气向来与众不同。它是一家美国机构，由托马斯·爱迪生（Thomas Edison）创建，而且人们敬畏的是它悠久的历史。即使在今天，它的领导力开发计划还是在韬睿惠悦公司（Towers Watson）的“孕育领导人最佳公司排名”（Top Companies for Leaders）中高居榜首。因此，人们发现，甚至连通用电气从总体来看也是一家典型的破落工业联合体，这实在让人困惑不解。

通用电气的工业联合体历史始于二战后的1945年，当时公司开始扩大塑料产品业务，并且随着时间的推移，它逐渐成为飞机发动机、核反应堆、计算机、导弹、卫星以及其他各个行业中的主要竞争者。从那时起到现在，通用电气的股东总回报只是略高于标准普尔500指数（S&P 500），这看上去似乎还不错。但是如果仔细研究，你会发现所有这些辉煌的优胜业绩，以及更多的成绩均归功于一位首席执行官，那就是杰克·韦尔奇（Jack Welch）。抛开韦尔奇的影响，假设在韦尔奇的任期内，通用电气与标准普尔的表现旗鼓相当，那么在通用电气70年的工业联合体生涯中，其股价的表现远远落后于标准普尔。抛开百年一遇的管理奇迹，通用电气的表现比那些早就破产的很多其他工业联合体好不到哪里去。

由此可以看出，为什么投资者对通用电气公司终于放弃扩张战略而感到欢欣鼓舞。他们现在面对的难题是如何评估伊梅尔特所说的“新通用电气”。公司余下的部分究竟还有多少共同点？作为一家联合实体，它们的前景如何？

现在，通用电气的专一程度远远高于前几十年。余下的部分当中最显眼的共性就是疾速前进。飞机发动机、电力涡轮机、发动机、驱动装置、机车内部机构，以及CT扫描仪—它们都在疾速发展。共用的技术有价值：例如，为飞机发动机的扇叶开发的碳纤维强化复合材料可以用在通用电气公司的风力涡轮机扇叶上，为电力涡轮机开发的制陶术可以用在飞机发动机上。

还有一个更重要的共性是看不见的：其实，重组后的通用电气将要做的所有工作都是为经济发展中的基本实体基础设施服务。公司的战略家们认为，全世界的发达经济体增长缓慢，而发展中经济体，甚至一些不发达经济体却增长迅速；尽管中国和其他经济体的经济增速在放缓，但是它们每年创造的新增GDP总额却远远高于发达经济体。此外，这些新兴经济体亟需基础设施—首当其冲的就是电力，此外还有陆地（铁路的效率最高）和空中交通设施、石油和天然气、公共照明，以及基本医疗保健。

通常，所有的这些商品和服务是由一家客户、政府或公司来采购的，而公司不是由政府控制，就是由政府暗中操控。通用电气的目标之一就是为这些国家进入发达世界提供一站式购物。“我们能够在单一市场中加快发展。”负责通用电气公司商业创新业务的康贝丝（Beth Comstock）说。“例如，每个公司不必自己思考，‘我们如何才能进入埃塞俄比亚市场？’一个先进的团队挺身而出，研究我们如何把各个因素融合在一起。”

这些因素可以形成统一的公司业务吗？它们会日臻成熟。以公司今年在印度的浦那（Pune）开办的一家工厂为例，它为通用电气下属的四个不同的业务部门—飞机发动机、机车、风力涡轮机和水处理部门—生产零配件，这在工厂的历史上尚属首次。工厂的一些设备，比如3D打印机和激光检测技术可以共享。在一家工厂为四个业务部门生产零部件要比为每个部门修建独立的工厂更有效率。这还是通用电气所谓的“智能工厂”概念的首次实验，工厂的设备、供应商的机器，以及分销商的机器可以在通用电气公司所谓的工业互联网上不断交流。“你会看到越来越多这样的情况。”康贝丝说。不仅如此，这家工厂还为世界第二大发展中经济体的“印度制造”（Make in India）运动做出了卓越贡献。印度总理纳伦德拉·莫迪（Narendra Modi）参加了工厂的启动仪式。

长期以来，通用电气一直在想方设法把有益的思想传播到多个部门。问题是，其中的益处是否大于多元化策略带来的弊端。鉴于公司的业务组合现在变得更为专一，其成功率将有所提高。通用电气把这种思想交流称作为通用电气商店（GE Store），这也是公司在解释为什么它的零部件组合在一起的价值远远高于单独使用的价值时，所提出的主要论点之一。管理石油和天然气业务的罗澜索（Lorenzo Simonelli）说：“以油田的深水开发为例，我们与通用电气商店在大型发动机方面展开合作，这种发动机需要能源管理，在天然气涡轮机上需要电力和水处理，我们还需要航空知识，因为我们需要航空衍生品（天然气涡轮机是基于飞机发动机技术研发而来的）。我们通过通用电气商店与医疗保健部门展开合作，因为我们需要检测管道”—利用X光技术—“而且还有可能需要融资，这是纵向合作，为此我们要借助整顿后的通用电气资本公司。在大型项目中，通用电气商店其实已经得到运用。”

虽然通过剥离大部分通用电气资本公司，通用电气公司首先会缩小，但从规模来看，它的新战略是宏伟的。“截至目前，还没有哪家公司尝试着为全世界的发展中地区和不发达地区的现代化提供一站式服务。”William Blair公司的尼古拉斯·海曼（Nicholas Heymann）说。“即使是世界上最雄心勃勃、资源最丰富的公司，要尝试这一做法也会感到困难重重、无从下手。”这位分析师追踪通用电气公司的发展近30年。通用电气公司告诉投资者，他们得等待两年才能看到财务回报。也许正是这个原因，公司的股价在消息的刺激下冲高后，又跌落回来。投资者在小心翼翼地等待成功证据的出现。

公司转型必须彻底，以致通用电气还要改变家喻户晓的企业文化。“我们可以转变所有这些至关重要的战略性投资组合，但是如果企业文化不做同步调整，以反映世界的发展，那么我们就有可能产生矛盾。”人力资源主管苏珊·彼得斯（Susan Peters）说。他们根据硅谷企业家埃里克·莱斯（Eric Ries）在2011年撰写的《精益创业》（The Lean Startup，杰夫·伊梅尔特为该书撰写了新的前言）一书，把新的目标称为简洁企业文化。这些目标包括速度、放权，以及官僚主义最小化，对于一家拥有137年历史以及30.5万名员工的公司来说，这是一项艰难的任务，但又是必须完成的任务。

假设这家公司的整顿如期实现。通用电气将仍然是一家多元化的公司。从某种程度来看，这是无法避免的。例如，公司正在逐渐成为软件行业的主要竞争者—与那些重工业业务相比，这似乎是一个非常不相干的工作—因为它必须如此。谷歌（Google）、IBM和其他行业巨擘都在提供服务，分析工业设备产生的海量数据流，这有可能把通用电气晾在一边，使之无法为其客户提供高附加值的服务。因此，通用电气凭借拥有1.4万名员工的软件部门，以及新发布的服务发起反攻，这项服务可以对包括通用电气在内的任何公司的设备进行预测性分析。在与其他业务部门融为一体后，软件部门（预计该部门2015年的营业额为50亿美元）似乎是一个强大的竞争者。它的经营利润率为50%，几乎不需要任何资本，而且增长迅速。

与通用电气的新聚焦点一样引人瞩目的是，你会情不自禁地问，它的改革够彻底吗。例如，PET扫描仪和海底油井防喷装置仍然是截然不同的。未来还会有更多的改革吗？在金融危机之前，通用电气照明公司（GE Lighting）曾经待价而沽，瑞士信贷（Credit Suisse）的分析师朱利安·米切尔（Julian Mitchell）称之为资产剥离的“合理候选对象”。但是由于LED灯具变为连接设备，通用电气说，在工业基础设施业务组合中加入这个部门是合理的。巴克莱公司的戴维斯已经指出，“一些投资者希望剥离医疗业务”，但是通用电气从未说过任何鼓励这种做法的话。

总而言之，通用电气的去工业联合体改革会成功吗？这个战略听上去似乎有理而且颇具鼓动性，但是通用电气的战略听起来一向如此。我们可以肯定的是，通用电气正在进行一场至少近30年来从未有过的彻底的自我转型，而且此举的方向完全正确。股东应该希望这家公司迅速、娴熟地完成新设立的目标，然后继续前进。（财富中文网）

译者：钱志清