Zappos的实验

这是一个典型的Zappos公司总部的周三下午—也就是说，它与其他美国公司的周三下午不一样。在门口附近，一位公司的“常驻艺术家”正在一块画布上创作一朵巨大的菊花，他刚来公司时还是一名呼叫中心的员工。公司的总部是一座建于20世纪70年代的半圆形大楼，拉斯维加斯市政府曾经在这里办公。几小时后，这家网上服装鞋帽零售公司的所有1,500名员工将在附近的美高梅大酒店（MGM Grand）—太阳马戏团（Cirque du Soleil）的《Ka》秀就在那里上演的剧场里聚首，参加公司的全体员工季度会议。这是一个汇报进展、享受音乐和寻欢作乐的下午。

公司的员工年轻而且多元化，很多人染了头发，戴着鼻环。长期担任公司首席执行官的谢家华（Tony Hsieh）在今年2月宣布，为了纪念闰年，所有人将在2月29日这一天享受带薪休假，引来了员工们的一片欢呼。送货部门的一名员工热情地唱起了关于公司的饶舌歌曲，其他人都站起来为他喝彩。他们在喧闹当中热情地送别了一位即将离职的老“Zappos人”，意外地欣赏到了太阳马戏团的一场演出，还完成了客串表演。

马戏团表演、情绪治疗、煽情布道，这样的奇特组合使得在Zappos公司工作变得如此与众不同：公司竭尽全力打造一种文化，支持员工个人发挥其特质。此外，公司还提供了顶级的福利，比如免费的医疗保健。公司对员工的重视几乎超出了通常用于评估企业的指标的上限，这使得Zappos [2009年后归属亚马逊公司（Amazon）] 成为了《财富》杂志一年一度的“100家最适宜工作的公司”排行榜（100 Best Companies to Work For）上的常客。公司的10条核心价值观—包括“创造乐趣和一点点怪异”、“建设开放、诚实的沟通关系”—受到了极大的推崇，它甚至成立了自己的咨询公司，帮助其他公司效仿它的模式。

但是今年，在由传统管理架构向以“自管理”取代层级和上司的“合弄制”（holacracy）转型即将满三年之际，公司出了问题。在说唱乐表演和公司用于支持收养宠物的“Pawlidayz”计划报告发布之间，42岁的谢家华上台发布了令人失望的消息。他告诉大家，在《财富》杂志的最适宜工作的公司排行榜的调查当中，公司在58个问题里的48个上的分数很差。的确，Zappos在8年来竟然首次跌出了总排行榜。有两个问题的得分尤其令人沮丧：第一个是，员工是否认为管理层“对于组织的目标以及如何实现目标有着明确的看法”？第二个是，经理是否“避免了偏心”？

不过，谢家华看上去并不慌张。在过去数月，他已经跨过了合弄制，落实一种更加抽象的机制，他称之为“鸭翅绿”（Teal，我们后面会解释）。他对大家说：“这只是一段旅程而已。我并不认为一路上只有玫瑰。但历史已经表明，不管眼下的当务之急是什么，我们都将克服它们。”

尽管如此，最近要克服的事情有很多。向合弄制转型，加上极具野心的软件项目超级云（Super Cloud），更不要说重新考虑的商业战略了，员工们已经因为不断变更中的步伐而陷入迷茫，士气低落，饱受伤害。在过去一年里，员工流动率达到29%，原因之一是公司的一次性买断裁员计划。

一位在去年离职的Zappos员工说，合弄制“是一次社交试验，造成了混乱和不确定性”。一位在职员工在全体大会后填写了一项调查（由公司提供给《财富》杂志），赞扬谢家华能够坦然面对负面反馈，但是又突然失望地写道：“对管理人员和传统领导班子的认可度大幅下降，员工越来越强烈地感到徇私现象[还有管理层的问题] 正在变得越来越严重。我原本希望听到，公司能够采取一些行动来解决这些问题……它们并不是传统架构在实行合弄制之后的残余，它们自身就很顽固，在现行的机制里更加恶化。”

Zappos一直是一家爱冒险的企业。它诞生于1999年的一次实验（在互联网上卖鞋！），在表面温和的谢家华的领导下，一次又一次地实施了打破旧模式的变革。他使Zappos成为了第一家提供免费送、退货的网站。他把公司搬到了拉斯维加斯的郊区，创造了一种远离硅谷的文化，然后又将它连根拔起，带到拉斯维加斯热闹的商业区，以期创造一种平衡工作与生活的乐园。

在他看来，合弄制用“圈子”来取代团队，用“引导关联人”来取代经理，他走向合弄制，是为了避免多数大公司的最终结局：死亡。谢家华说：“我绝对确信的一件事情是，未来是属于自管理的。”

结果便带来了巨大的冲突：一边是教条化的规则，一边是另外一种文化，其本质是容忍放纵，任由个人自我表现。合弄制给了一些人权力，限制了另外一些人。公司的大部分乌托邦式的梦想，包括消除内部政治，却还没有实现。

留下来的Zappos人坚称，这次转型尽管很痛苦，但是已经出现了转机。他们相信公司，即便不知道它未来的样子是什么。不过，套用一句老话，谢家华有时给人的感觉是，他为了拯救公司而在干着毁灭它的事情。

谢家华始终深切关注职场人性。他写过一本书，叫《三双鞋》（Delivering Happiness），书中断言，员工满意度是企业成功的关键。确实，近几年来，尽管公司的增长幅度收窄，可是员工们似乎很快乐。大多数经理人最不愿意做的事情，就是对公司进行翻天覆地的变革。但是谢家华担心，Zappos的官僚作风越来越浓，正在丧失活力。

2012年，在奥斯汀（Austin）举行了良心资本主义（Conscious Capitalism）大会。谢家华在会上听到了一位名叫布莱恩·罗伯逊（Brian Robertson）的软件公司首席执行官的演讲。罗伯逊认为，人类互动的混乱—情绪纠纷、权力斗争等—妨碍企业发挥潜力。他问道，如果有另外一种不依靠于上司、政治和权力的组织方式，又会怎么样？

罗伯逊从全民政治（sociocracy）当中找到了灵感。这是一种有着百年历史的理念，依存于教友会（Quaker）的礼拜堂决策机制。他为一种没有上级的组织制定出了一本规则手册，他喜欢称之为“运营机制”。

他的成果就是合弄制。根据合弄制，传统的严格报告线路被工作圈所取代。在工作圈里，人们彼此位置对等，或是互为上级。人们没有工作，有的是“角色”。引导关联人是名义上的经理—但是他们只有很小的威权，不能强令员工做他们不想做的事情。

这样的平等主义充满了约束和会议，特别是在执行阶段。公司有“策略”会议，主要用于推进工作，还有“治理”会议，讨论工作当中的流程和障碍。罗伯逊在一次采访当中说：“合弄制实际上要求有架构、纪律和严谨的态度。如果你没有父母管着，你就得自律了。”

谢家华联系了罗伯逊并签约。后者提供了一套软件系统GlassFrog，有志搞合弄制的人可能都得买一套。2013年年初，人力资源部成为了公司里第一个落实合弄制的部门。公司的11年老员工、当时担任人力资源高级经理的克丽斯塔·福利（Christa Foley）说，员工们感到震惊和沮丧，因为有数不清的指令，没完没了的会议，他们也不清楚谁都干了些什么工作：“我讨厌这一切，尤其是因为它无章可循，过于注重游戏规则，不关注人，这显然让人讨厌。”福利现在是文化—连线圈（Culture—Connecting the Dots）和捷步洞察圈（Zappos Insights）的引导关联人。她说现在已经喜欢上了这个机制。

合弄制造就了新的赢家和输家，也激发了新的点子。公司不再看重经验和专门的技能，一些较不“正常”和更加年轻的人得以成功。所有人必须在会议上发言的要求让性格内向的人获益。精神状态圈（State of Mind）、鸭翅绿制图圈（Teal Mappers）、鸭翅绿配套圈（Teal Kit）的引导关联人、25岁的丹尼埃尔·凯利（Danielle Kelly）说：“会议的设计要求每个人说出他们的想法。从前，我可能有想法但不说出来。现在，我有了自己的发言时间。”

另外一位受益人是从前的客服员工、30岁的德里克·诺埃尔（Derek Noel）。他曾经想调到Zappos的文化团队，但是却受到了他的经理的阻挠。“一搞清楚合弄制是怎么回事，我就想说：‘我的老板肯定不会跟我讲这些的。’”诺埃尔的创意受到了关注，其中包括一些工作当中的活动，员工可以一边在礼堂里看电影，一边在电脑上干活。目前，他在好玩工程圈（Fungineering）里工作，这是一个类似于搞活动策划或者是当拉拉队的工作。他说：“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子强。我再也不想回到传统的等级制度了。”

霍莉·德莱尼（Hollie Delaney）从前是Zappos的人力体验主管，现在担任人力运营（People Ops）等圈子的引导关联人。对她来说，最大的一个震撼是，作为职业管理人员，她不再有力量做成任何事情。她的成为人力资源副总裁的远期目标在Zappos已经不可能实现。

随着合弄制的开展，德莱尼明白，她的权力在消退。“我那时说：‘我实际上已经没有工作了。’我吓坏了。这让我开始思考，为什么不干点别的职位。是的，我有过很高的头衔和所谓的权力。但是这就让人满足了吗？答案是否定的。”带着自管理的精神，德莱尼找到了她喜欢的职位。作为狂热的跑步爱好者，她还成为了健康快乐捷步人圈（Healthy, Happy Zapponians）的引导关联人，开始为员工们举办系列赛跑活动。但无论是对德莱尼还是对Zappos来说，让一位有经验的人力资源经理把大部分的时间花在路跑比赛上，是对她的最好使用吗？

为了让我亲身感受到这个机制的一部分是如何运作的，Zappos极为开明地允许我通过Skype通信软件参加了一次追求增长和学习圈（Pursue Growth and Learning）的常规会议。这个圈子大约相当于一个员工培训部。包括引导联系人克里斯·皮克（Chris Peake）在内，一共有10个人参加了会议。这是一场同时包含了治理与策略的混合型会议。（我同意不透露讨论的主题。）

会议一开始是“签到和检讨”，每个人都被要求讲讲对于个人工作与努力的感受，包括我在内。一位女士说到了她对“惹人烦的13岁女儿”的爱，表明每个人都有除工作以外的影响到自己精神状态的事情。

签到花了7分钟，之后就全是工作上的事情了。谈话一跑题（被称为“分心事”），就会被一位协调人打断，让会议进程提速。按照皮克所说，议程是“临时制定的”。皮克还说：“议事项目通常叫做‘压力’。一项压力就是指‘现状’和‘有望达到的结果’之间的差别。”压力可能是任何状态，从实际障碍到头脑风暴，它们的数目会增加，但是多数会被提交解决。

尽管用词奇特（比如“我正在让自己化作行动，把那件事情的反馈发送给你。”），但是它与传统的会议并没有太大的不同。全场几乎全是引导关联人在讲话。他不是在发布命令，而是提出请求（不过偶尔也得硬着头皮强行分配），直到有人同意接受某项任务。会议持续了一个多小时，结束时每个人又被要求说出他们最喜欢的在播电视剧的名字。

合弄制本该能够干掉政治魔鬼。可是还没有。在2014年来到Zappos公司担任销售规划师的诺克斯·伍尔特拉（Nox Voortella）说，一些经理试图在新架构里巩固他们旧有的权力。她说：“一开始我觉得合弄制很棒。后来，我看到身边的老经理越来越有不安全感，试图想办法重建管理权。一些人本该留下，他们是领导，激励过别人，却都走了。留下的经理都没有什么东西能够拿得出手。”她不久前选择离开，加盟了一家传统型公司。

合弄制还缺少一些关键元素，比如薪酬制度。这一机制并不重视资历或者你的任务的预算规模，没有正规的绩效评估。那么你又如何计算应该给一个人多少钱，又让谁来在这件事情上做决定？

Zappos刚刚发布了自己的方法。薪酬多少与实现财务业绩无关。员工是根据他们掌握或者学到的技能来领取报酬的。这一机制叫“徽章制”。就像女童子军（Girl Scouts）那样，员工可以通过达到某些要求，赢得一些徽章，比如Java编程（Java Coding）徽章或者是销售规划（Merchandise Planning）徽章。Zappos称，它会以市场价给每项技能付费，但是每种职位都含有很多技能。为了打消员工因为不知道报酬如何而产生的焦虑感，公司制定了“祖父”（Grandfather）徽章，保证薪酬在2016年不会下降。

另外一个重要问题是，员工如何确定花在各种圈子里的时间，以及把这些时间加起来是否与一份全职工作相当。每个圈子都有一定数量的“人力点”，加起来就相当于一名员工的工作职责范围。Zappos的员工们每人有100点，必须在他们的圈子里进行分配。如果他们不喜欢自己的圈子或者是感觉干得不好，亦或如果一些员工报告，引导关联人不批准他们需要的点数，他们就必须寻找新的圈子。

如果不去找，他们就落在了“海滩”（the Beach）上，这里近乎是炼狱。伍尔特拉说：“你就得坐在一间会议室里，跟‘找原因’辅导员讨论你的热情在哪里。”在和一名引导关联人发生冲突之后，伍尔特拉落到了海滩上。如今，海滩已经更换了名字，还分出了不同的路径。你可以进入“英雄之旅”（Hero's Journey），那里会有团队帮助你找到新的存在原因，也可以走进“转型支持”（Transition Support），帮助你加入另外一个圈子。如果在两周之后情况还没有变化，你就彻底离开Zappos了。

这一时期的混乱还不只有合弄制。2014年，Zappos重新考虑了它的销售战略，由注重销量改为锚定为数不多的全价支付的“最佳客户”。几乎就在同一时期，公司实施了规模庞大的软件迁移，将电子商务系统移进亚马逊，这一项目名叫超级云，至今仍未完工。由此导致的一个结果是：Zappos的网站两年基本未变。在互联网领域里，两年就相当于一辈子。领导Zappos的Zero部门的马尼什·霍纳蒂（Manish Honnatti）说：“我希望我们能够等到超级云做完。”霍纳蒂已经成为了自管理的提倡者。

事情还不只这些。一年前，正当合弄制终于在公司成为法律之时，谢家华发布了另外一项命令。这是一份4,300字的备忘录，题目叫“重塑Zappos：走向鸭翅绿之路”（Reinventing Zappos: The Road to Teal）。谢家华写道：“我们将采取‘撕掉创可贴’的办法，加快成为鸭翅绿组织的进程[就像在《重塑组织》（Reinventing Organizations）那本书里说的]。”他接着说，因此，“到2015年4月30日，为了清除传统的管理等级，我们将不再设人力经理。”

谢家华提到的，是出版于2014年的一本书，作者是企业顾问弗雷德里克·拉鲁（Frederic Laloux）。拉鲁认为，历史上，人类曾经用各种方式把自己组织起来。拉鲁给每种方式分配了一种颜色：桔黄色代表沃尔玛（Walmart）这样的现代企业，绿色代表他认为更加进化的公司，比如星巴克（Starbucks）。他写道，鸭翅绿是组织发展的下一个阶段，特点是自管理，将一个人的“全部”自我投入工作，其目的将超越赚钱。拉鲁在电话里对我说：“管理层在某些方面已经不灵了，已经到头了。”

对于谢家华来说，鸭翅绿是合乎逻辑的下一步，只有通过像合弄制这样的流程，才能够实现这样的状态。前职业扑克牌选手约翰·邦奇（John Bunch）说：“鸭翅绿是目标，合弄制是机制。”邦奇现在是Zappos的拓展人员，谢家华于2013年让他来领导向合弄制的转型工作。

接着，这位低调的首席执行官又有了更多的惊人之举。他要求一些员工投身鸭翅绿，一些人必须走人（被动离职的待遇极为丰厚）。谢家华知道，他会失去一些好员工，但是仍然认为，不相信新体制的人会妨碍进程。

这个道理讲得通，但是在感情上却造成了破坏性的后果。很多帮助打造Zappos公司并且晋升为领导的人被告知，公司不再需要他们了。这让人感觉像是在清洗。随后发生的事情造成了集体的哀鸣：我们刚开始搞合弄制，这个鸭翅绿又是什么鬼？到目前为止，最普遍的反应是：这一切要永远结束了吗？

谢家华说，他不知道有多少人会接受他的做法。现在他表示：“数量多少都正常。”最终，在公司的1,500名员工里，有18%接受了买断离职，另有11%没有拿离职福利，主动离开了。

原子酒吧（Atomic Liquors）是老拉斯维加斯少有的遗存。它保留着20世纪50年代的标识和历史，当地人曾经站在它的屋顶上观看原子弹试验。它有着谢家华所喜欢的怀旧感。

等待他的，是三个装着他的日常饮料的酒杯：从左起，一杯健怡可乐（Diet Coke），一子弹杯的菲奈特布兰卡（Fernet-Branca）苦酒，一杯白色俄罗斯（White Russian）鸡尾酒。谢家华有特立独行之处。他的资产净值大约在5亿美元，却生活在一辆清风（Airstream）房车里，还在里面养了两只羊驼当宠物。他未婚，似乎也没有什么牵挂，把公司当成自己的家。我喝了一杯菲奈特布兰卡，那味道就像奈奎尔（NyQuil）的感冒药，然后点了一杯啤酒。（我适应不了白色俄罗斯。）

当我问谢家华，在实施合弄制的过程当中，有什么事情没有想到时，他变得严肃起来。他说：“我感到意外，甩掉心理包袱竟然如此之难。”我问，他是否后悔同时进行这么多的变革。他表示不后悔。“现在回过头看，我可能应该更快地撕掉创可贴。”他说。

在谢家华看来，自管理即是商业战略，同样也是社会战略。过去几年，他把大部分的时间花在建设“市中心项目”（Downtown Project）上，自掏腰包提供资金，达到3.5亿美元之多。这个项目旨在拉斯维加斯的核心地区建设一个“工作—生活”社区。他将自管理比喻成为城市里自然出现的互动，而不是典型公司里的严密的官僚机构。

谢家华喜欢沉思，是一位求索者。可令人注意的是，无论是他，还是Zappos的员工，对于公司的业务都只做了一些敷衍的评价。他曾经说过，Zappos实现了创纪录的运营利润。

这一点至关重要。如果Zappos持续赚钱，亚马逊就不会插手。如果赚不到钱，Zappos可能很容易消亡。公司实现了2015年的利润目标，但是好几位员工都说，2016年的目标被调低了。（Zappos拒绝发表评论。）你没法说，这是因为合弄制，还是因为在线鞋城的竞争加剧，或者是其他什么因素。

合弄制的价值还远未被证实。它的创造者罗伯逊说，这一过程需要5到10年的时间才能够完全整合好—对商界来说，这是一个漫长的时间。当被问及合弄制是否有效时，他显得厌烦。“我不以最终的实际业绩来衡量是否成功。”他说。“我并不看重这个，因为有谁了解呢？对我来说，它就是好用。”

大约300家公司采用了他的体系，Zappos自然是其中最大的。已经有过失败的例子。今年3月初，内容网站Medium宣布放弃合弄制。研究自管理体系的顾问巴德·卡德尔（Bud Caddell）说，他以前的公司Undercurrent试用过，没有成功。“我发现，它极为教条和僵化，过度复杂，转移了我们对客户的关注。”卡德尔说。就连谢家华自己的市中心项目也在试行过合弄制之后于2014年放弃了它。（谢家华说：“按照市中心项目的时间表，采用它还为时过早。”）

我问Zappos的首席策略师杰米·诺顿（Jamie Naughton），有什么事情，如果没有合弄制，就不可能发生？她提到的是现在可以把狗带到办公室。她说，即便有人在以前提出过这样的建议，任何人都有可能以过敏、害怕等理由加以阻挠。但是在合弄制下，一个先决的问题是：“试行安全吗？”眼下，即便谢家华遭到反对，狗仍然受欢迎，只要它们通过了行为评估。害怕危险的员工宣布了狗不能进入的“过敏区”。诺顿说：“自管理允许员工想办法解决。”

去年春天，Zappos的员工们都在盘算是否接受离职条件，但是有一名员工邀请卡德尔到一个公开论坛上分享合弄制方面的经验。他事先采访了15到20名员工，然后在大约150人的面前发表了讲话。他说：“感觉就像是一次醒悟。跟我谈话的人普遍感到，他们失去了对工作环境的控制。”卡德尔说，他给谢家华写了电子邮件，提出改善士气的建议，却被谢家华断然拒绝：“他说，我过多地使用了‘领导力’这个词，还说我的行为有偏颇。”（谢家华说，这不是他会使用的那类措词。）

尽管经历了这么多的磨难，Zappos还是出现了一些乐观的迹象。有人援引塞斯·戈丁（Seth Godin，美国营销专家—译注）的著作《先退后进》（The Dip），书中提出的在伟大的转型里，情况总是先恶化一段时间之后才会变得更好。现在，员工离职买断工作已经完成，几乎没有异端留下来拖后腿了。

品牌光环圈（Brand Aura，也就是营销）的引导关联人泰勒·威廉姆斯（Tyler Williams）说：“我们长大了。现在，我们又回到了对人友善而且宽容的状态。人们在采用合弄制之后发现，他们在工作当中的隔阂越来越小了。现在，我们依靠同事之间的压力而不是微管理来监管公司。”

很多人在努力把文化带回前台。一个可能的作法是给每次治理会议的议程加上文化检查。公司内部开发出的六步冲突解决流程可能有助于缓解合弄制的僵化问题。Zappos还更改了招聘程序，确保新人能够适应自管理。

在全体大会之后，公司在午餐时间举行了两项活动：一项是女员工都去包饺子；另外一项是联欢会，内容包括以油轮为题的服装比赛和饼干图案设计比赛。合弄制并没有减少公司的社交活动。诺顿说：“今年，我们没有评上美国最适宜工作的公司，但我们仍然是一家了不起的公司。它是我的家，我希望人们在看到Zappos时都能够留下这样的印象。”说得不错，但这不是合弄制带来的，而是在经历了合弄制之后依然保留下来的东西。（财富中文网）

译者：穆淑

“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子强。我再也不想回到传统的等级制度了。”德里克·诺埃尔说