宝洁还能再次找到目标吗?

《财富》（中文版）--在宝洁公司（Procter & Gamble）位于辛辛那提（Cincinnati）总部的第9层和第10层，有一个很少人能够获准进入的安全区域，公司的零售创新中心（Retail Innovation Center）即坐落于此。该中心被简称为“I”，外观时尚，数字化程度极高。宝洁的高管们相信，这里有振兴公司的法宝。

这座中心以前一直是在另外一个地方，直到2015年才搬到这里，宝洁对它还进行了大改造。它的目标是要把宝洁的故事讲给大客户听。那里有Uber、Airbnb等颠覆者的案例研究视频，有装满几个货架的宝洁和其竞争对手产品的模型，一些房间被布置成各种想要的环境，用来展示宝洁的产品，比如，郊区的住房里摆着尿布桌的婴儿室，还有公寓里的洗衣设备。有一个房间被布置成了妇女用品展示厅，里面有内衣、月经垫和卫生棉条，演示各种级别的吸水性能。这可是公司非常重要的生意。

第一间房子里有一块巨大的屏幕，用户可以在上面点击、读取关于如何运用新科技和营销战略的文章。这里让人着迷，但是有一个奇特之处：在数百个展示当中，没有一样是宝洁自己的创新。创办者称，这是有意而为之，他们想让前来参观的沃尔玛（Walmart）、塔吉特（Target）顾客对变革的速度感到震惊，然后再来了解宝洁正在为消费者行业的变革做些什么。在这里，公司利用大数据为每一位顾客提供定制化的分析，目标在于让消费者相信，宝洁是充满活力的现代企业，做好了在这个充满不确定性的新世界里竞争的准备。

但是，这里有太多的颠覆性创意都来自于宝洁以外的机构，这一事实表明，宝洁的营业收入虽然达到788亿美元，但是在最近几年的创新却乏善可陈。人们会觉得意外，因为宝洁拥有无与伦比的创新史。滚动一下公司网站上的时间轴，你会惊讶地发现，居然有这么多改变了世界的科技在宝洁诞生，比如第一种加氟牙膏和第一种人工合成的洗涤剂。

公司的全球性品牌无人可及，比如1879年的象牙皂（Ivory Soap）、1912年的Crisco起酥油、1946年的汰渍（Tide）、1955年的佳洁士（Crest）、1961年的帮宝适（Pampers）、1972年的Bounce衣物柔顺剂、1973年的Dawn洗涤剂、1983年的Always卫生巾、1998年的纺必适（Febreze）芳香剂和速易洁（Swiffer）拖把。此外，宝洁还收购过很多品牌，比如吉列（Gillette）和潘婷（Pantene）。公司号称率先运用了市场调查（在20世纪20年代）。就连肥皂剧也是因宝洁而得名的（因为这些电视剧总是插播宝洁的肥皂广告—译注）。

无可争议，宝洁的过去是光荣的。但是现在呢？这家公司拥有21个销售额在10亿美元以上的品牌，但在近10年里，却没有能够靠自己开发出一个全新的同级别品牌。是的，汰渍洗衣球（Tide Pods）在2012年突破了10亿美元大关，但那只是汰渍洗衣粉的一种新的使用方法，并非新产品。

从2016年11月起担任宝洁公司首席执行官的戴怀德（David Taylor）坚称，新品荒将会结束。公司正在重组研发部门，把权力从远离市场的高管那里下放给各类产品的主管。首席技术官凯茜·菲什（Kathy Fish）表示，公司正再次聚焦于能够改变人类生活的突破性技术，用她的话来说，就是至少能够让顾客难忘的体验。“我们会让他们惊叹”。她说：“过去，我们做了很多没有能够给顾客增添价值的事情，甚至可能更加糟糕，我们开始让顾客不想购买我们的产品。”

戴怀德认为，好苗头已经出现了。公司推出了一些不错的新产品，比如更加“绿色”的衣物洗涤剂汰渍Purclean、供洗衣机使用的香味洗衣颗粒Downy Unstoppables以及车内空气清新剂Febreze Car。的确，这些产品都只是旧品牌的延伸，但是它们都采用了新技术。后两种在推出的第一年各自实现了3亿美元的销售收入。即便对于像宝洁这样的大公司来说，这些也是值得称道的成绩。

尽管经常说转型需要时间，但是戴怀德仍然想要宝洁尽快重新找回它的“主宰地位”。这些年来，公司一直处于管理混乱和战略决策失误当中，还经历了有害的宏观经济形势，比如美元升值。这些趋势让宝洁承受的伤害比其他的很多公司都大。

戴怀德的任务绝不轻松。宝洁的销售收入在2012年创下了历史新高，达837亿美元，之后便停滞不前，随着公司开始剥离品牌，销售收入一路走低。在过去的17个季度当中，宝洁至少有半数的品牌在14个季度里的市场份额下跌。公司的营业收入在过去5个季度当中有4个季度低于分析师的预期。宝洁同期的股价几乎不动，在过去两年里仅微涨6.5%，相比之下，竞争对手高露洁（Colgate）的涨幅达23%，标准普尔500指数（S&P 500）上涨了29%。

公司还出现了人才枯竭。即便是天才领袖雷富礼（A.G. Lafley）回归，担任首席执行官，也无法解决这个问题。2013年，在他亲手选定的继承人麦睿博（Robert McDonald）于强烈的批评声当中下台，雷富礼被迫回归。导致麦睿博被赶走的争吵平息了，但认为公司最终能够好转的乐观信念也没有了。58岁的戴怀德是为宝洁工作了36年的老员工，在我打算撰写本文之前他从未同意接受正式采访。他承认：“我不指望任何人相信任何事情，除非我们把业绩搞上去。”

                                        戴怀德：宝洁公司首席执行官

一家全球性的大公司一旦跌倒，再想站起来是很困难的。看看惠普（HP），自从迷失方向之后，就一直在拆分自己。还有柯达（Kodak）、雅虎（Yahoo）、索尼（Sony）、西尔斯（Sears）。当然，宝洁还没有遭遇到致命威胁：在2015年，它还能够取得70亿美元的净利润，还是一家重要的消费品公司，但是它现在已经难以找回从前长期吸引着营销、品牌和科技人才的威力、魔力和统治地位。

戴怀德毫不讳言宝洁所面临的挑战，也得到了团队的信任和支持。他说：“不止一位高管说，我们需要维持现状。”但这是一个艰巨的任务。不管是终身职员，或者是任何人，有谁能够重新激起宝洁的火花？

首席执行官的继承问题是一件复杂、通常很混乱的工作。比如迪士尼公司（Disney），就一直难以为它的首席执行官鲍伯·艾格（Bob Iger）找到未来的替换人选。在维亚康姆（Viacom），那些为了争夺控制权与93岁的萨默·雷石东（Sumner Redstone）大打出手的人也无力找到他的继任者。可是，在2009年，当雷富礼准备离职时，宝洁并没有这样的麻烦。当时，他掌管宝洁已经10年，实施了很多革新和重建，还在2005年主导了对吉列公司的570亿美元收购，让公司的规模翻了一番。

宝洁基本上是一家喜欢从内部提拔人员的公司。人才管理和继承人规划曾经被认为是它最大的竞争优势。公司最大的商业机密之一，并非是洗衣科技或者尿布制作方法，而是它的“人才管理书”（Talent Portfolio）。这是一本蓝色的活页夹，里面包含有公司的前120个职位的备选人的相关数据，以及更低级别的一些可能的人选。2009年，我得以看到这本蓝色活页夹的内容。当时。我正在报道宝洁决定让时任首席运营官的麦睿博接任雷富礼的流程。

尽管精细复杂的流程令人印象深刻，但结果却是一团糟。公平地说，麦睿博在上任时的运气不好，先有金融危机，接着又是令人痛苦的全球经济衰退。但事实上也证明，他是一位制造分歧的领导人。他制定的目标太多，几乎没有人能够抓住真正的重点。他还缺少一位权力强大的董事长支持（这是宝洁的特点）。雷富礼在麦睿博上台之后只当了6个月的董事长就辞职了，留下麦睿博独自应付。

在雷富礼的第一个首席执行官任职期间，很多决策虽然在当时领先于时代，但事后证明，它们造成了复杂的后果。公司在北美市场上以溢价产品为主，比如玉兰油（Olay）的高端润肤霜，但是在金融危机期间，当购买力下降时，这些产品就面临着风险。雷富礼还决定，将更多的权力赋予“全球业务部门”，使得一些拥有长期影响力的品牌和地区经理难以利用他们对于本地市场的见解。

而“创新”变成了对现有产品的微调（比如，用于卷发的潘婷、用于中等厚度头发的潘婷、防晒产品Heat Shield、Ice Shine等），而不是产生新想法。宝洁的前副总裁韦尔纳·盖斯勒（Werner Geissler）说：“相比于改写游戏规则的创新，宝洁的研发人员在化妆品升级上面用力过多，有些产品的定位太相似。”

发展中国家的中产阶级正在不断壮大，这意味着消费者支出将大幅增加。宝洁进入这些市场貌似合理，但是其中的变数超乎预期。麦睿博在任职期间的工作主要是打入发展中国家市场。他在2011年宣称，宝洁到2015年将新增8亿新顾客，主要来自于中国、俄罗斯和其他新兴市场。他当时说：“转移重心是关键。”

麦睿博的预言根本没有实现。宝洁随后发布的销售和盈利数字一再让人失望，结果便是造成股价的下跌和退休人员的不满（这些退休人员的退休金是以股票形式支付的）。退休人员发起运动，要求麦睿博下台。当激进投资者比尔·阿克曼（Bill Ackman）买入公司股权，谴责麦睿博领导无方之后，他们的愿望实现了。一个动作缓慢的政治官僚机构看来已经迷失了方向。

在2013年5月23日，麦睿博突然从宝洁辞职，当时年已66岁的雷富礼回归。雷富礼再婚之后搬到了佛罗里达，从事铁人三项运动，业余时间做私人股权投资。如今，他再次回归到曾经光荣引退的公司。宝洁的董事会相信，他是将公司带出深坑的不二人选。显然，在那本厚厚的蓝色活页夹里，并没有太多的顶级人选。

但是，雷富礼2.0版更像是品牌延伸，而非突破性的创新。这个版本的首席执行官更加老迈、精力不足，相比第一个任期，雷富礼给自己工作的定位更加狭窄。从前，他是不知疲倦的旅行者，大谈什么是顾客的“第一个和第二个真相时刻”；这次，他主要待在幕后，利用新学的私人股权投资技能来评估哪些品牌和领域值得关注，哪些应该放弃。他宣布，不再在季度盈利预告会上发表讲话，拒绝与媒体互动。尽管中国市场已经成为了公司最大的一个麻烦，但是在任职的两半年里，他只去考察过两次。他甚至不愿意搬回辛辛那提。宝洁在每个周末要用公务机把他送回佛罗里达，单在2105年，这项费用就高达51.2万美元。

雷富礼从前凭激情前行，如今的动力似乎来自于义务，或许还有一个愿望：保护他的遗产。2016年12月，他在加州大学洛杉矶分校（UCLA）的安德森管理学院（Anderson School of Management）被人提问：为什么回来？他回答说：“简单地说，就是责任和未了之事。”

在某些方面，雷富礼准备废除他在多年之前采取的一些举措。2014年，宝洁宣布，将出售166个品牌当中的116个，来一次大清理，其中有好几个品牌是从前在雷富礼的支持之下收购的，比如公司在2003年以70亿美元买下的威娜（Wella）、2001年以50亿美元买下的伊卡璐（Clairol）。2015年，科蒂集团（Coty）同意收购威娜、伊卡璐连同其他40多个品牌，作价125亿美元。宝洁在2005年收购吉列时还买下了金霸王（Duracell）电池，2016年又把它卖给了沃伦·巴菲特（Warren Buffett）。（巴菲特用价值5,200万美元的宝洁股票换得了金霸王电池业务，这似乎也是他对宝洁总体前景投的不信任票。）

雷富礼以及后来的戴怀德都对公司的中国业务进行了再调整。宝洁早在1988年就进入了中国，但是低估了中国高端消费者的增长，专注于中低端市场。例如，它的尿布就不如日本竞争对手的高端产品。欧睿（Euromonitor）和花旗研究公司（Citi Research）称，宝洁在中国的市场占有率目前为37%，比2010年下降了近5个百分点。戴怀德在最近的一次会议上说：“我们太把中国当作发展中国家了，殊不知，中国拥有世界上最挑剔的消费者。”宝洁目前正在努力进入中国的高端市场。

宝洁还把更多的资源投在了北美市场，它在那里占据统治地位。公司精简了机构，减少了官僚作风，手段之一是大量裁减工作岗位，到2016年下半年已经裁掉了35,000个职位。为了加强聚焦，宝洁将产品类别由15个砍到了10个。长期担任首席财务官的乔恩·莫勒（Jon Moeller）说：“我们要留下来的业务是那些能够对消费者产生影响的产品技术，基本上就是日常用品。”

对于推翻亲手制定的曾经备受称道的战略，雷富礼并无歉意：不同的时期需要采取不同的措施。他拒绝为本文接受采访。在安德森管理学院，他对听众说：“我曾经面对两个特别有意思的工作机会，它们会完全不同。在2000年，我的工作是实现增长，我采用的战略是扩张、扩张、再扩张的战略。等我回归时，我发现公司已经过度扩张了……形势完全不一样了，要采取不同的战略。”但是有一个问题，他避而不谈，就是这两项战略是否有关联。

仅仅过了两年，雷富礼认为，他再一次无事可做了。虽然没有能够重启营业收入的增长，但是他觉得，他做出了一些艰难的决定，让公司得以重新聚焦。雷富礼宣布，他希望在2015年11月改任执行董事长，由时任全球美尚及健康护理事业部集团总裁的戴怀德接任首席执行官。董事会搜寻过接班人，但是最终再次选择了由雷富礼精心培养出来的公司老员工。（2015年6月1日，在一个似曾相识的时刻，雷富礼宣布，他将于7月1日再次辞去董事长一职。这次他在董事长的职位上做了8个月。）

在公司内部，员工们集体松了一口气。很多人认为，戴怀德能够带来稳定，提高员工的敬业度。他被看作是一位好人，信任下属，知道如何鼓舞别人，让宝洁充满活力。

他最早在公司的工厂里担任工程师。但是到了第12年，他想做和品牌有关的工作，决心从底层做起，担任帮宝适的品牌经理助理—这是一个不同寻常的举动，干这个工作需要谦卑的态度。宝洁的前家庭护理用品部门主管加里·马丁（Gary Martin）在戴怀德当工厂工程师时是产品供应部的主管。他说：“他总是明星。我管理着65,000人，每次我们评比最有希望的员工，他总是排名第一。”

戴怀德是白人，来自于北加州，喜欢打篮球，信教，他也许无益于宝洁的员工多元化，但仍然是担任公司高管的理想人选。他在多个州的美容、化妆、衣物护理部门工作过，但大部分时间在婴儿护理部门度过。他擅长运营胜过营销，因为成功地将纸尿布产品打入欧洲而获得赞誉，后来他还推动过宠物护理部门的销售。

和几位前任不同，戴怀德据说很好相处。但好相处是宝洁眼下最急需的品质吗？花旗集团（Citigroup）的资深分析师温迪·尼科尔森（Wendy Nicholson）说：“戴怀德确实很可爱。但在跟他谈话时，他会讲很多有点虚的内容，比如‘我们关心客户和文化’。也许这么说会让人感觉很好，但并不是眼下急需的。”

戴怀德说，他理解这样的批评，但又回复表示：“我非常适合这个岗位，因为我理解公司的文化”。确实，有这样一种隐藏很深的叛逆者，刚来的时候看上去老实死板，实际上却是摔锅砸碗的家伙。英特尔（Intel）的安迪·格鲁夫（Andy Grove）是一个典型。通用汽车（GM）玛丽·巴拉（Mary Barra）和微软（Microsoft）的萨蒂亚·纳德拉（Satya Nardella）都正在尝试类似的变革。但是到目前为止，人们还很难想象，这位在公司工作了36年、憨厚老实的人是一位穿着格子上衣的秘密革命家。

有一件事情明确无误，戴怀德对在宝洁的工作绝对专注。他目前没有在其他公司的董事会任职（2015年离开了TRW的董事会），不给毕业班发表讲话，不接受采访（现在是他第一次和一位记者坐下来说话，他同意这么做，只是想明白了：无论他是否配合，这篇文章都会发表），也不会去达沃斯论坛，一心为公司做事。我问他，在当了首席执行官之后有什么变化，他说：“你想不到，会有多少人想见我。但是，除非他们说，这件事情对宝洁很重要，否则我不会重视。”

戴怀德知道，要改变文化，就必须给公司注入新的紧迫感。为了展示出他的认真态度，他定期举办在线会议和全体员工大会。在过去的一年里，他走访了20多个不同的国家，光中国就去了三次。戴怀德并不强迫别人接受他的新愿景。据他说，他会“直接挑明”当前的情况，鼓励下属采用跟他相同的理念。他曾经说过，只要是为了搞好宝洁，什么事情都可以放到台面上说。但对于有些事情，他不愿评论，比如对于拆分宝洁的建议和收购Church & Dwight的传闻。后者的品牌包括特洛伊（Trojan）安全套、艾禾美（Arm & Hammer）牙膏、Nair脱毛剂。宝洁已经剥离了这么多的品牌，如果真的要收购Church & Dwight，那确实是一个意外的消息。

到目前为止，戴怀德的所有计划都是合理的，但也都不是一劳永逸的解决办法。很多计划涉及消除官僚层级，把权力由总部下放给更贴近市场的员工。戴怀德还改革了公司的薪酬体系，综合考虑员工所在的当地部门和国家的绩效以及公司的全球整体业绩。

这位首席执行官不喜欢做PowerPoint演示。他使用简单的记分板：根据与竞争对手的比较，每种产品被标成绿色（进展良好）、黄色（有些问题）或者红色（有麻烦），并且附上一份解决方案或者扩张计划。他说：“我不想看到洗衣用品部门说，它比公司里的其他部门业绩好。我想看到，我们比最强的竞争对手好。”

在创新方面，自从2014年上任的首席技术官菲什正在重组研发部门，损害自家品牌又不能够扩大整体市场的研发计划被取消。菲什举出了几种宝洁自认为能够让自己夺回科技优势的产品，包括新款欧乐B（Oral-B）蓝牙牙刷（这款牙刷可以记录你刷牙的时长和你没有刷到的部位）和能够评估皮肤年龄的SK-II Magic Ring。

但一些外部人士担心，这些产品可能落伍，因为在当前这个时代，对85后和90后有吸引力的，是产品的价格而不是顶级的科技，而且在他们看来，产品的可持续性和性能同样重要。典型的案例就是Dollar Shave Club。自从2011年创办以来，该公司已经抢走了8%的剃须刀市场，它提供的是便宜但质量可靠的网购产品，令宝洁措手不及。桑福德伯恩斯坦公司（Sanford Bernstein）的一名分析师阿里·迪巴基（Ali Dibadj）说：宝洁“在创造技术上最出色的产品，但是消费者更喜欢有情感纽带的定制小众化产品。Honest公司（The Honest Co.，一家销售全天然清洁用品的公司—译注）就很说明问题。人们认为它的产品比汰渍更好吗？不是。人们是觉得，跟这个品牌联系到一起很有意思。这是宝洁公司的那些人不能明白的。”

为了应对Dollar Shave Club，宝洁旗下的吉列在2015年推出了自己的网购平台，并且起诉Dollar Shave Club侵犯了自己的知识产权。（Dollar Shave公司的一位发言人否认侵犯任何专利，并称“我们不会被吉列通过打官司来压制竞争对手的行为吓倒”。）

宝洁取得显著进展的领域是削减成本。这项工作是在麦睿博上任时开始的，但一直在不断提速。令人吃惊的是，直到2014年，与公司合作的创意机构还有6,000家。后来，公司将这一数字削减了近40%，营销和生产支出下降了5亿美元，未来还将进一步下降。

现在，公司还在进行另外一项10亿美元级别的成本削减计划，主要是调整北美和欧洲的供应链。全球供应链运营官颜励思（Yannis Skoufalos）表示，他正在重新调整供应链系统，差不多要推倒重来。以宝洁的规模，这是一项极为艰巨的任务。

节俭能够对公司有所帮助，但是要实现卓越，没有人可以走捷径。担任宝洁北美业务主管至2015年的梅拉尼·希利（Melanie Healey）说：“我觉得，他把重点放在削减成本上是不够的。”她指的是雷富礼，但是这个观点同样适用于现在的戴怀德。“公司早就应该加强平衡，还要有投资，以提升营业收入。要推高股东价值，这两样都很关键。”

不用说，不断削减预算对于士气没有什么好处。你要么被裁掉，要么干更多的活。这或许是员工不断离开宝洁的原因。一位接触过很多经理的宝洁前高管说：“员工们感到非常害怕，他们的骄傲和自信都没有了。”

也许宝洁正需要减少一些骄傲。在成功之后，会产生不会犯错误的感觉，而这正使得颠覆者乘虚而入。公司—尤其是戴怀德—明白，这种情况已经发生。但是明白这一点会带来什么影响？宝洁的一位前高管说：“宝洁知道如何解决问题。它拥有的消费者数据比世界上的任何公司都多。它拥有工具，拥有创意。但是文化阻碍了这些创意的快速推进。”（财富中文网）

译者：天逸