强生的秘密

《财富》（中文版）-- 一家公司对于价值观的坚守可以多久？强生的答案是131年。

1886年，罗伯特·强生三兄弟在美国新泽西州的新布仑兹维克（New Brunswick）开创了一个全新的事业—生产无菌外科敷料，这也标志着强生的诞生。经过131年的励精图治，如今它已经成为了世界上最成功的医疗保健公司之一：这家公司年收入超过700亿美元，常年在《财富》世界500强中排名位于医药领域首位，它连续54年实现了为股东保持或提高分红；更难能可贵的是，它还是《财富》杂志“最受赞赏公司”榜单中的常客，这表明即便是同行也对强生充满了敬意。

而一切的源泉都来自于第三任董事长、罗伯特·伍德·强生在1943年亲自撰写的公司四项信条：第一，对医患和父母负责；第二，对员工负责；第三，对环境负责；第四，才是对股东负责。74年后，这一拥有308个单词的信条仍然在全公司被经常提及。对于强生公司的员工而言，这似乎已经成为了一种“信条崇拜”：它被镌刻在总部正门入口的石头上，被写在门口的白板上，被悬挂在每个会议场所里，它还被用大号字贴贴在了公司总裁办公桌对面的墙上。直到10年前，新员工还获寄两份信条的复印本，一份带去上班，另外一份挂在家里。

“我想他立下信条、重视信条中所承诺关爱的人群，重要的原因就是确保公司在上市后，公司的核心价值观保持不变。”强生中国区主席孟启明（Vladimir Makatsaria）对我说。直到现在，这些价值观看起来一点儿都不过时。事实上，全球的医疗保健行业变化莫测，市场变化瞬息万变，医疗保健行业面临着新的挑战和机遇。但是强生的核心价值观却一直保持不变，这也是强生成功强大的根本所在。“信条的价值观不仅保证了强生在过去130多年的成功，也将是我们未来成功的保证。”孟启明信誓旦旦。

管理大师彼得·德鲁克对企业社会责任的看法堪称经典：企业不但要将自己对社会的负面影响降到最低，更重要的是，应该把在控制消极作用过程中得到的经验和技能加以系统化和商业化。

这条定律对强生完全适用。在强生的管理层来看，关于盈利和坚守信条正是一个相辅相成的过程—只有坚守信条，公司才可能盈利。“我们如果按照信条原则进行经营，股东们会获得合理的回报。”孟启明说。实际上，直到今天，强生还有“信条挑战”的演练，说起来有点像公司的危机演习：通过细读信条，来分析商业决策。公司每年进行信条调查，员工根据商业符合信条的程度对其加以评估。

强生有多大？简单来说，它旗下有260多家公司，你能想到的诸如邦迪创口贴、露得清化妆品、隐形眼镜和各种婴儿护理用品都是强生子公司的产品。自从1985年强生在中国创立了第一家合资企业至今，强生在华共有8个生产基地、14家子公司，在北京、上海、广州、苏州、西安等90多个城市拥有员工近1万人，占全球总员工数的近十分之一。根据2013年独立资讯公司的评估，强生在华提供的每个工作岗位，间接创造了其他领域近3个工作岗位。

想要让如此庞大的体系坚守同一个价值观并不容易。从体制上来说，强生的企业社会责任团队并非是一个单一的公共事务部门，它由在华运营各个公司的中高层管理者组成，这些人士来自于政府关系、公共关系、人力资源、法务以及合规等各个职能部门。企业社会责任委员会通过会议来决定强生在华企业社会责任的目标、战略、预算等工作，以确保真正能够把效能发挥最大化。一个简单的例子是，如果公益活动是以帮助产品销售为目的，那么这个项目将不会被批准。

“这里要提及一个珍贵的历史片段。早在20世纪90年代，由于长期暴露在相对高温和潮湿的环境下，世界第八大奇迹、中国的秦始皇兵马俑正在以惊人的速度腐化。恰巧强生子公司之一、比利时杨森制药公司创始人保罗·杨森有一项独特的技术对抗真菌对秦俑带来的伤害。于是，一场跨越国界的拯救行随即展开，杨森公司联合秦始皇兵马俑博物馆建立最先进的微生物实验室，保护了这些令世人瞩目的人类古代文明。更重要的是，保罗·杨森拯救兵马俑的行为相当纯粹—只是因为杨森公司掌握这项技术，而并非出于任何商业目的考量。”

如今强生正在把这种行动发扬光大。“新生儿复苏”是强生帮助新生儿建立“第一口呼吸”的重要项目。到目前为止，通过这个项目已经挽救了15万名新生儿，一共培训了全中国医疗机构里的人员25万人次，每年帮助60万名新生儿建立生命的第一口呼吸。新生儿窒息可能导致死亡，即使幸运存活，也会对大脑产生不可逆的影响。“你可以想象，60万新生儿背后就是60万个家庭。”强生“新生儿复苏”项目的相关人士说道。

除此之外，唇腭裂这一曾经被人忽视的问题如今再次被提起。让人悲哀的是，在中国，每25分钟就有一名唇腭裂婴儿出生。这些不幸的患者通常无法正常进食和说话，更无法正常社交，无法展现灿烂微笑。实际上，由于营养不良、不能正常摄入维生素、水以及其他食物等原因，有不少患唇腭裂的病患儿童在1岁之前失去生命，唇腭裂甚至会影响病患个体融入社会，在孟启明看来，这是一个大问题。而其实针对唇腭裂的外科手术非常简单，45分钟就可以完成，花费大概数百美元，而且成功率很高。这种手术在中国的大城市早已习以为常，但在边远地区却远没有那么普及。强生与中国许多的合作伙伴一起，全力支持微笑行动，提供唇腭裂治疗免费手术。如今强生已经帮助中国约3万名唇腭裂儿童成功手术，强生自身有超过三分之一的员工都当过该活动的志愿者。

即使在现在的这个年代，肺结核这种古老的疾病依然是一个重大公共卫生课题。2014年，全球有150万人死于肺结核。不久前，中国食药监总局批准了强生的新产品斯耐瑞，该药用于治疗耐多药肺结核。目前，强生正在积极与各方沟通，期望这些创新治疗方式能够尽早服务病患。

这些都说明了一个问题：对于强生而言，推出创新的产品本身，就是在履行强生公司的企业社会责任。

做到这点并不容易，和所有的企业一样，强生的商业之路也曾经遭遇过信任危机。早在20世纪80年代，由于人为原因，强生的一款感冒药发生了安全问题。强生对此的策略是，把所有这款感冒药从全美国的商店下架，并且重新设计了防破坏药瓶—这些一共花了1亿美元。为了预防人为破坏，强生很快找到了今天人们所熟悉的三重封装法：在瓶盖下面垫箔纸，瓶颈处贴收缩薄膜，用胶合板做包装盒，同时强生的管理者还向医生和经销商发出警报。这起悲剧的处理方式也成为了危机管理的教科书式案例：快速披露你所知道的全部消息，做你所必须要做的一切，对消费者和客户负责。

对于强生这样一家巨无霸公司而言，对于道德上的坚守，也延伸到了它的供应商。强生在全球有8万家左右的供应商，每年全球的采购部门成本接近数百亿美元。“与这么多的供应商打交道，你就需要他们按照最高的质量要求生产产品、提供服务，他们也要与我们的可持续发展理念保持一致。”孟启明指出。

更难能可贵的是，强生深知，如果供应商没有合理的利润空间，甚至连强生本身都会遭遇风险。2011年，中国洗涤用品工业协会出具的行业分析数据表明，2010年日化产品原材料涨幅超过50%，强生的个人护理业务承受着巨大压力。但强生并没有简单压缩供应商的利润，而是首先考虑提高效率、优化流程，在价格不变的情况下，尽可能保证供应商的利益。

但是对于不符合要求的供应商与经销商，强生绝不姑息纵容。在《与信条对话》一书中，记载了这样一则案例：个别经销商为了避税，要求强生不开发票，但强生并不妥协。如果出现这类不可调和的矛盾，公司宁可更换供应商，哪怕这家供应商是当地最大的，对强生业务非常重要也不行。另外，医药代表难免与医生共进午餐，但强生向员工严格传达不昂贵、不奢华的原则，更不能以客户购买、推荐公司的产品为先决条件。正如一位强生员工所说：“我们在这方面列出了极为细致的操作规范。这些规定不光要遵守中国的法律法规，也参考了美国的法律要求。”

在和孟启明对话的时间里，他说自己工作时间的大部分精力都花在了“人”这一基本问题上。他最大的责任就是让强生在中国的约1万名员工不仅懂得“信条”的内容和价值，并且让员工从内心深处坚守、用实际行动践行信条精神，让强生的信条成为每天做业务决策时的基本指导原则。“如果员工不认同这些原则标准，他也不会选择为强生工作。”

孟启明也指出：我们的信条原则，无论在美国、法国、俄罗斯，还是在中国，都是一样。强生为员工设定了高标准，就是规定行为要与这些原则保持一致，以最高的道德标准进行经营是一项必须的工作。

实际上，孟启明没有一个具体的方法教会新员工如何坚信强生的信条原则，他认为身体力行，并且将这种对信条的信仰传导下去或许是最优选择。员工进入强生，就会看到中高层经理人身上体现出来的行为原则，公司的领导层必须率先垂范、以身作则，潜移默化地带领全体员工都要按照最高道德标准要求自己。

“如果你问我为什么我会每天来这里工作？是因为我们的工作可以帮助到很多人。让世界更加美好，帮助世界上的病人康复，为人们带来更健康、更长寿、更快乐的生活。”孟启明说。

对话

强生中国区主席孟启明

《财富》（中文版）：在强生CSR报告中的“全球可持续采购倡议”，能否具体谈谈强生的方法和目标是什么？

孟启明：有几个方面，我们在推动可持续发展。比如在生产制造上，强生一直确保我们的碳排放量不断下降，我们的目标是到2020年，碳排放量要在现有的基础上下降20%，到2050年，要下降80%。我们鼓励所有的合作伙伴能够与强生一起推动可持续发展目标，因为我们在全球有成千上百的供应商，如果能够保证我们的供应商推动可持续发展，这将带来巨大的影响。

另外，可持续发展还体现在我们对员工的健康重视程度。强生投入了大量的时间、金钱和努力，不断提高员工的健康条件。公司为员工安排定期的体检、健康的办公环境，鼓励他们有健身目标，保持生活、工作平衡的状态。（财富中文网）