0条Plus

除了卖肥皂，还要拯救世界

Vivienne Walt 2017-05-18

保罗·波尔曼已经将联合利华改造成为负责任资本主义的榜样。但是这家全球顶级消费品公司的增长速度，能否证明他的新运营模式行之有效？

图片提供：Jillian Edelstein

《财富》（中文版）-- 迎着英格兰北部寒冷的毛毛雨，步入位于利物浦郊外的联合利华（Unilever）工厂。明亮的自动化装配线闪闪发光，与外面的阴暗形成了鲜明的对比。数以千计的瓶子沿着一条传送带咔嗒咔嗒地奔涌向前，犹如一道明亮的紫色光带。仔细些看，你会发现一个重要的细节。相较于另外一条装配线上高挑的老款，新瓶子更加粗壮，分发器更小。其标签解释称，这款金纺（Comfort）织物柔顺剂适用于38次洗涤，较上一代包装的33次显著增加。信息再明确不过：广大客户需要帮助节省地球上最宝贵的资源—水。

这看上去可能是这家全球顶级消费品公司的一个颇具心思的营销手段。当然是，这一点毫无疑问。但对于联合利华来说，其升级版浓缩液体也是一个关键创新。它是这家英荷公司在全球300多家工厂中进行的无数调整之一。联合利华旗下拥有400多个品牌，服务于25亿客户。这个令人惊叹的数字意味着，地球上的每三个人中就有一个人在使用联合利华的产品。联合利华决心借助于这些变化，向投资者和其他公司传达出一条信息：大公司需要迅速改变其营商方式，否则它们将稳步萎缩，直至死亡。

当大多数消费者一边在超市里转悠，一边将本杰里（Ben & Jerry's）冰淇淋、多芬（Dove）香皂、立顿（Lipton）茶叶、赫尔曼（Hellmann's）蛋黄酱和其他联合利华的产品扔进手推车的时候，他们最不关心的可能就是这个星球的处境。很难想象，生态灾难有可能导致这些物品在将来的某一天从货架上消失。但是对于为解决危机而生的联合利华来说，灾难袭来的可能性似乎足够真切。19世纪80年代，联合利华从风景如画、位于利物浦郊外的红砖村庄阳光港（Port Sunlight，得名自该公司的创始产品—世界上第一款有包装的品牌香皂）启航。彼时正值极度贫困，污秽不堪的维多利亚时代。因此，从创建之日起，这家公司就背负着遏制流行病和儿童死亡的重任。近130年后，联合利华仍然敏锐地感觉到，这个世界需要修复。

60岁的保罗·波尔曼（Paul Polman）是这种紧迫感的首要营造者。过去八年来，这位身材高大、声音柔和的荷兰人一直担任着联合利华的首席执行官。在利物浦以南200英里（约321.87千米）、位于泰晤士河畔（Thames River）的伦敦总部，波尔曼端坐在一张扶手椅上，飞快地说出了一连串经常回荡在联合国大会（UN General Assembly）上的数字。它们似乎不该出自于一家年销售额高达580亿美元的公司掌门人之口。事实上，法国政府在去年11月授予了波尔曼一枚骑士勋章，并不是为了表彰他推动公司利润的能力，而是对他在全球各地竭力遏制气候变化的嘉奖。

当我在今年2月一个寒冷的早晨见到波尔曼时，他刚刚在几天前发布了联合利华2016年的收益报告。但是他似乎对讨论公司业绩不太感兴趣。（2016年，联合利华的销售额增长放缓，共录得57亿美元净利润。）在他看来，另外一组很可能让联合利华和其他公司陷入危险的数据来得更为紧迫。他说，世界上有超过1.6亿名儿童营养不良。每年有800万人死于污染。世界上最富有的10亿人消耗了75%的自然资源。“我们正在浪费世界上30%到40%的食物，而数百万人每天还在饿着肚子睡觉。”这一幕似乎让他非常惊讶。“为什么我们没有道德勇气去抨击这种现象呢？”

波尔曼递了一份文件让我看。这是商业与可持续发展委员会（Business & Sustainable Development Commission）发布的一份报告。该组织由首席执行官和非政府组织（NGOs）组成，旨在倡导通过实施联合国（UN）的发展目标来推动业务增长。2012年，时任联合国秘书长（UN Secretary-General）的潘基文（Ban Ki-moon）选择波尔曼加入一个26人团体，为该组织制定17项目标—他是其中唯一的一位商界领袖。联合国于2015年发布的可持续发展目标（Sustainable Development Goals，简称SDGs）包括消除贫困和性别不平等。当我问波尔曼，相较于游说政客和国家元首，或者在非政府组织、世界经济论坛（World Economic Forum）、斯坦福大学商学院（Stanford's Graduate School of Business）和其他机构发表演讲，他通常在联合利华的业务上花费多长时间时，他一脸茫然。“对我来说，这是一回事。”他抿了一口绿茶。“我不会把这两件事情分开。我认为这是经营企业的一部分。”

证明这一点现在已经成为了波尔曼和联合利华的主要挑战。有充分的证据表明，世界陷入了大麻烦。本世纪，全球变暖的趋势骤然加速，贫富差距急剧扩大。但目前不太清楚的是，波尔曼是否可以成功地让其他的商界领袖相信，解决这些问题是他们的职责所在—或者至少说，他能否在担任联合利华首席执行官的剩余任期里做到这一点。当该公司于去年任命马尔金·德克斯（Marijn Dekkers）出任新董事长时，投资者们普遍认为，其首要职责就是为波尔曼找一位接班人。

如果波尔曼很在意他的工作地位的话，他并没有显露出来—也许是因为他正在聚精会神地推动其发展战略见到成效。作为一位首席执行官，他的逻辑似乎无可辩驳。从存储数据到制造洗涤剂，再到种植茶叶，对于业务运营的几乎每一个部分来说，环境风险和贫困现象都是一个根本性问题。他相信，越来越多的客户将开始回避那些认识不到这一点的公司，而那些实践性别平等和环境保护的企业将不可避免地变得更加有利可图。就这个意义而言，他认为联合利华可以指引其他公司沿着最佳路径前行。“你知道的，我们讨论的可不是一家慈善机构。我们在经营一家企业。”波尔曼说道。

波尔曼坚持以可持续发展作为核心管理原则，由此显著提升了联合利华的国际声誉。在2017年度《财富》杂志的全球最受赞赏的公司50全明星榜单（World's Most Admired Companies Top 50 All-Stars）上，这家消费品公司名列第38位，较2016年的第41位有所提升。今年是联合利华连续第六年跻身这份根据对数千名高管和分析师的调查结果而确定的榜单。

但在无情的股市世界，相较于盈亏底线，联合利华的良好意愿几乎可以忽略不计。在过去12个月，该公司的股价下跌了2%以上，而标准普尔500指数（S&P 500）同期则上涨了25%。“我交谈过的少数投资者根本不在乎联合利华的可持续生活计划（Unilever's Sustainable Living Plan）。”杰富瑞集团（Jefferies）驻伦敦的分析师马丁·德布（Martin Deboo）这样说道。2010年，波尔曼为联合利华制定了这项简称为USLP的发展蓝图。现如今，它已经渗透到该公司全球业务的方方面面。USLP包含50项令人眼花缭乱的目标，比如让所有无害废物不再进入垃圾填埋场、培训500万名妇女、将工厂废水减少一半，等等。

德布说，过去两年来，由于全球经济停滞不前，联合利华的销售额增速也随之放缓。一些投资者开始质疑该战略是否应该优于其他因素。联合利华表示，80%的投资者认为这种策略有助于提高该公司的长期价值。尽管如此，德布暗示他觉得波尔曼已经演变为经典的达沃斯人，更加专注于解决全球性问题，而不是业务运营的细节。事实上，波尔曼本人也是这样说的：“我真的对发展问题更感兴趣。就推动发展而言，没有比借助公司的力量更好的方式了。”至于他的老板身份，波尔曼说：“我从来不想成为一位首席执行官，我真的不在乎这个头衔。”他多次拒绝增加其127万美元的底薪。

尽管这番话可能发自肺腑，但是它也可能向投资者表明，波尔曼的精力并非完全专注于他的公司。“前几年，当财报数字很好看的时候，人们听任联合利华实施它的USLP计划。现在，他们想听到一些与收入和回报相关，更强有力的语言。”德布说道。

在联合利华任职近十年后，波尔曼的宏伟计划究竟影响几何，目前仍无定论。他是否可以在竭力拯救世界的同时，还能够销售足够多的肥皂、零食和其他产品，以取悦股东？他的联合利华版本是否会成为成功跨国公司的新榜样？

最让波尔曼激情澎湃的，当属气候变化问题。在2015年12月于巴黎举行的全球气候谈判期间，波尔曼向商界领袖和政治家竭力灌输一个观点：企业要想生存下去，就必须设法避免环境灾难。波尔曼相信，否定者正在输掉这场气候变化的大讨论—尽管特朗普政府对于气候变化持有怀疑态度。波尔曼将其归功于强烈关注地球命运，时常上网，有见解的年轻一代。他也注意到，首席执行官群体的态度也在发生戏剧性变化。波尔曼说：“五年前，我无法让任何一位首席执行官参加关于气候变化的小组讨论。他们担心会受到那些留着长胡子、拖着凉鞋的嬉皮士们的攻击。现在，许多人都在讨论气候变化。”

即便如此，许多公司还需要在心理上迈过一道坎，才有可能皈依波尔曼的主张（即帮助解决这些问题是企业界的责任）。大多数公司通常会把环境和贫困等问题与创收业务分开，转而将其纳入企业社会责任（CSR）计划。在波尔曼看来，这种区分毫无意义。2009年，在金融危机最严重的时刻，他从瑞士竞争对手雀巢（Nestlé）空降联合利华，出任首席执行官。刚一上任，他就废除了CSR部门，并指示16.9万名员工将该公司的社会承诺嵌入其业务目标之中。正如联合利华的可持续发展计划主管基斯·韦德（Keith Weed）在一个LinkedIn的帖子中描述的那样，这项战略扩展到该公司的“每个品牌、每个市场。没有例外。”

这是一项大胆改造计划的组成部分。波尔曼说，他的目标是将收入从400亿美元增加到800亿美元，同时将公司的环境足迹减半。联合利华的员工们表示，这些积极的目标为公司上下灌输了一种“增长心态”；尽管目前还没有实现收入翻一番的目标，但是自从波尔曼到来后，联合利华的收入已经增加了100亿欧元以上。（其中只有大约40亿美元源自于剧烈的汇率波动。）

波尔曼很快就明白，公司的USLP计划需要历经多年才能够显现切实的成果。此外，其中的一些目标也可能与增长背道而驰。因此，他决定不再向投资者发布季度业绩指引，他说这种制度“极其荒唐可笑”。波尔曼支持其他抨击者的观点，即严酷的季度目标诱使上市公司持续不断地为投资者提高股价，进而牺牲了更长期、更复杂的使命，比如改善工作条件和环境。

“你的问题是，‘你是不是在为社会经营这家公司？’”波尔曼说。“企业的真实使命向来是拿出对社会有意义，让社会变得更加美好的解决方案。”

在联合利华的伦敦总部，激励性壁报和健康食品餐厅随处可见。数千英里之外，波尔曼的战略正在实时展开。活生生的现实不仅揭示了他所说的不可避免的增长潜力，也暴露了这种战略所面临的巨大障碍。

在一些歧视性政策由来已久、有害于环境的经营方式普遍存在的国家里，这些障碍尤为严峻。联合利华拥有大约7.6万家供应商，在190个国家从事生产或销售（全球仅有6个国家除外）。目前近60%的营业额来自于亚洲、拉丁美洲和非洲的新兴市场—这项比重远远高于它的宿敌、总部位于辛辛那提（Cincinnati）的宝洁公司（P&G，不到40%）。这些地区拥有人数急剧飙升的中产阶级购物者，他们代表着联合利华的一大块增长潜力。但同样是在这些区域，联合利华的可持续发展目标面临着最棘手的考验。

在波尔曼到达联合利华后不久，非营利性组织乐施会（Oxfam）开始调查该公司工厂的工作条件。它选择越南作为测试案例—早在1995年，联合利华就开始在该国运营业务。今天，大约有1.5万名越南工人为联合利华制造卫宝（Lifebuoy）香皂和家乐（Knorr）浓汤宝等产品。乐施会于2013年发表的研究结果显示，这些工厂常常忽视联合利华宣称的原则，包括波尔曼提出的为工人支付体面的薪酬。该研究项目的主管瑞秋·威尔肖（Rachel Wilshaw）指出，“人们挣的钱远远低于他们摆脱贫困所需。”她说。许多工人不得不打第二份，甚至是第三份工，才能够勉强维持生计。这项发现让联合利华大吃一惊，它原以为所有工人都在享受公平的待遇。“联合利华不明白的是，尽管他们开出的薪酬高于最低法定工资，但是还远远不够糊口。”

尽管波尔曼怀抱着良好的意图，但让供应商们遵守伦敦总部的指南并非易事。2015年，在波尔曼的推动下，联合利华发布了其首份工厂人权报告—非常类似于美国国务院（U.S. State Department）每年发布的年度人权报告。在印度的承包商中，该公司发现数百家工厂的健康和安全条件非常差，还存在着少付工资的现象。根据联合利华的报告，只有13%的案例得以解决。

工会官员和非政府组织都表示，联合利华似乎在认真地解决这些在跨国公司的供应链中屡见不鲜的问题。乐施会于去年发布的跟踪报道指出，在乐施会的越南报告发布之后，联合利华悉心审视了全球各地工厂的工资水平，并且对供应商提出了更加严格的要求。威尔肖对波尔曼的这种举动称赞有加。她说：“由于最高领导层极为重视，这家公司始终用开放的心态来对待我们提出的问题。”

乐施会的报告没有提及的是，这些改进可能也会提高联合利华在越南的销售额。在这样一个拥有9,000万人口、中产阶级迅速成长的国家里，联合利华可能无法承受恶劣工作条件引发的公众不满。开拓类似于越南这样的、拥有数百万新客户的市场，是这家消费品公司在新兴市场实现增长的关键所在。在三年前，联合利华与越南政府合作，推出了一项名为“完美村庄”的计划。在大约1,000个村庄，它通过一系列以卫生为主题的活动推广其产品。其措施包括向当地学校免费发放厕所清洁剂和牙膏等产品，建设游乐场、升级诊所，不一而足。联合利华越南公司的客户开发副总裁文阮氏碧（Van Nguyen Thi Bich）表示，“我们的影响力和品牌渗透率由此获得了大幅提升。”在这些完美村庄，联合利华的销售额增速远远快于该国的其他地区。比如，在学校，“我们教孩子们使用产品。”回到家后，他们经常“和妈妈讨论这些品牌。”

一边做善事，一边推广产品，并非是联合利华所独有的策略。对于该公司来说，它的应用范围远不止越南。2008年，联合利华在50多个国家启动了全球“洗手日”活动。波尔曼亲力亲为，经常飞赴农村地区，用香皂洗手—当然是用联合利华的香皂，其香皂品牌卫宝现在已经跟全球“洗手日”紧密地联系在一起。到2020年，联合利华希望抵达10亿消费者，该目标据说已经完成了近一半。在南非，一场严重的干旱让许多社区遭受了重创。联合利华随即建立起一批用桶装水制作的“阳光”广告牌，并且将这些水分配到干旱地区—此处的关键信息是这个洗洁精品牌。

这种战略让人回想起利弗勋爵（Lord Lever）在19世纪80年代于利物浦为该公司设计的首个商业模式，其目的是改善英国家庭的卫生状况。彼时的成果令人印象深刻，利弗获得的利润亦是如此。联合利华希望历史重演。“当时的卫生问题相当可怕。”波尔曼说。“今天，世人才刚刚开始关注撒哈拉以南非洲（sub-Saharan Africa）和印度的卫生状况。”

要想打败竞争对手，联合利华需要做的，远远不止在新兴市场销售洗衣皂和厕所清洁剂那么简单。投资者们表示，最重要的是，联合利华要设法吸引成熟市场的千禧一代。从纽约到柏林，再到东京，数百万年轻人以闪电般的速度，彻底颠覆了几十年来的消费习惯。他们越来越多地选择本地小品牌，而不是传统的大众市场产品，而到目前为止，联合利华的大部分产品恰恰属于后者。尽管联合利华每年的研发预算超过了10亿美元—包括最初的阳光港研发中心在内，它在全球拥有6个研究中心—该公司却根本无法发明足够的新产品来满足其增长需求。因此，波尔曼越来越倾向于通过收购来实现增长。

在过去的两年中，联合利华动用其充沛的自由现金储备（去年约为51亿美元）收购了一系列零售价更高的小品牌。2015年，该公司相继收购了美国高端护肤药妆品牌Murad和Dermalogica。联合利华表示，这两家位于加州的公司在去年均实现了两位数的增长。去年7月，它斥资10亿美元收购了位于加州威尼斯（Venice）的男性护理产品按月订购服务商Dollar Shave Club。9月，联合利华再次出手，收购了总部位于佛蒙特州的环保洗涤剂和清洁产品制造商Seventh Generation公司。一位知情人士当时向《财富》杂志透露称，这桩交易价值6亿到7亿美元。

尽管这些收购案令人振奋，但是在1月下旬的分析师电话会议上，当波尔曼公布该公司的2016年度盈利状况时，他听上去几乎有些沉闷。当天早上，各大报章都在兴高采烈地宣布道琼斯指数（Dow Jones）前日突破2万点大关的消息。但联合利华的收入同比下降1%。（该公司表示，在剔除美元走强等汇率变化因素后，其销售额增长了4.3%。）该公司希望今年削减10亿美元成本。在聆听完电话会议后，一些投资者总结称，在一定程度上，联合利华正在通过提高利润率，而不是提高销量的方式来推动增长。法国兴业银行（Société Générale）驻伦敦的一名分析师沃伦·阿克曼（Warren Ackerman）指出，“联合利华的问题是，他们拥有一个主要面向大众市场的消费产品组合。”除了获得Seventh Generation等公司的高端产品之外，“他们真的需要创新来增加销量。”

但这仅仅是挑战之一。在电话会议上，波尔曼告诉分析师们，联合利华正在遭受一些似乎从天而降的事件的鞭笞。去年5月的英国脱欧（Brexit）公投导致英镑兑欧元和美元的汇率暴跌了20%。几个月以来，作为联合利华的一大市场，巴西一直在经历经济动荡。去年11月，印度政府废除了许多人用来购买日常生活用品的500和1,000面额卢比纸钞。据波尔曼预测，未来还将涌现出一系列的其他问题。他向投资者列举了其中一些：“经济增长缓慢，地缘政治形势日趋紧张，反全球化和技术浪潮，地球环境压力加剧，消费趋势、购物渠道和媒体的分裂化。”在随后的几个小时里，在伦敦证券交易所（London Stock Exchange）上市的联合利华股价下跌了4.4%。

几天后，我问波尔曼，为什么他会勾勒出一幅如此严酷的世界图景。他回答说：“没有什么新鲜事吧？大家如此吃惊，反倒让我觉得很惊讶。”

在他看来，旨在遏制气候变化和改善工作条件的运动似乎还不够—还有更大的问题正在威胁企业的生计。其中的一大问题是：全球金融系统似乎只是让少数人受益。乐施会在今年1月发布的报告称，全球最富裕的8个人现在拥有世界一半人口的财富之和。波尔曼认为，这个系统注定要失败。他说，现在需要的是“一种更好的资本主义形式。”

“全球治理已然破裂。自从金融危机以来，我们向全球经济注入了63万亿美元。但是如此巨额的资金压根就未能带动增长。”波尔曼说。

尽管这一切听起来令人阴郁，但是波尔曼仍然对未来抱有乐观的期许。他仍然坚信，联合利华的可持续发展计划，包括在劳工权利和零碳排放等方面的倡议，将不可避免地推动业务增长，即使这两项使命并非总是保持同步。

乐施会的调查团队清楚地意识到，波尔曼的美好愿景需要一种很难把握的平衡术。在越南，一些供应商似乎不确定联合利华的哪项要求处于优先地位：究竟应该以迅速而且便宜的方式，还是以有利于可持续发展的方式交付产品。“联合利华希望在恰好的交货时间，以非常实惠的价格获得产品，他们也希望工人享有更好的工作条件和薪资水平。”乐施会的威尔肖说。“但是这两项要求并不能完美融合。”通常情况下，“最终赢出的还是商业要求。”

威尔肖认为，在波尔曼离开联合利华前，他应该奖励那些改善了劳动标准的供应商—这可能会产生显著的影响。然而，她怀疑该公司最终能够实现波尔曼所说的“更好的资本主义形式”。

“说到底，联合利华毕竟是一家由股东拥有的企业，而股东们对利润的渴望是无止境的。”她说。

波尔曼修复世界的使命还远远没有完成。但这需要时间。就连实现联合利华的可持续发展计划目标，也是一个非常复杂的长期任务。去年，该公司承认直到2030年，它才能够将其排放的温室气体减少一半，大约比原本期望的时间延长了十年。

到那时，波尔曼早已挂印而去。然而，他仍然相信他的理念最终将改善该公司的业务形态。他说，联合利华已经在招聘千禧一代方面取得了巨大成功。这些年轻人希望为一家致力于改善世界的公司工作。他说，联合利华每年收到大约180万份求职申请。

在我们的谈话临近结束之际，波尔曼再一次强调，他的经济发展目标肯定会改善联合利华的运势。一个尤为重要的原因是，该公司的命运取决于数亿人是否有足够的钱购买生活用品。他说：“如果8亿人不再挨饿，这将是我们销售食物的大好机会。如果我们竭力改善他们的处境，并产生好的结果，我们的股东也将获得足够好的收益。”哪怕这需要花费许多年。（财富中文网）

译者：Kevin

联合利华

全球最受赞赏的公司排行榜排名：第 38 位

2016 年营业收入：580 亿美元

2016 年利润：57 亿美元

员工人数：169,000

品牌数量：400 以上

一个星球，坐拥 400 多种品牌

联合利华正在按照将用水和碳排放减半的可持续计划反思每个品牌，不再向垃圾填埋场输送垃圾，并且帮助抗击疾病。以下是五个例子：

本杰里冰淇淋的“拯救地球”冰淇淋（Ben & Jerry's Save Our Swirled）

联合利华发明了这款棉花软糖口味的冰淇淋，以纪念2015年全球气候会议。它甚至还有自己的格言：“如果融化，它就毁灭了。”

卫宝十效多护洗手液（Lifebuoy Total 10 Handwash）