阿里巴巴的“新零售”模式如何扰乱京东布局
中国正处在阿里巴巴称为“新零售”的起点。“新零售”将实体店与电商零售整合为一体化的用户体验，是一场影响广泛的数字化变革，而且对阿里巴巴的头号竞争对手京东构成了重大的战略挑战。
接下来我将分几部分阐述对这一局势的看法。
中国是零售业数字革命的起点
主要理由如下：
• 中国电商的规模与总收入已经位居世界首位。
• 比起其他国家，中国的消费者更快速、更积极地接受新的数字与移动技术。
• 中国的独特之处在于：互联网巨头（阿里巴巴、腾讯和京东）把控市场，能够汇集大量数据并且造成迅速、有效的影响。
• 另外，中国线下零售业的发达程度、效率与收益远不及西方国家，因此零售业的变革将会引起更大的反响。
• 最后，“新零售”对中国的影响远远不止于零售业范畴。它还推动着客户信用与金融（包括理财）、数字媒体、娱乐行业与社交媒体的变革。
基本上可以说，中国零售业的数字化变革，即阿里巴巴称之为“新零售”的计划，确实是一件大事。
而“新零售”如何影响京东，这一点尤其重要。因为阿里巴巴是一种平台模式，也是一个纯电商竞争对手，京东却是直营零售与交易平台模式的结合体。因此京东的对手不仅是阿里巴巴的电商平台，还有国美和苏宁。它同时面临两个战场，而且两方战场的对手都有自己独特的经济状况与动态竞争。“新零售”正在同时改变两个战场的局势，这也是为什么京东目前如此引人关注。
“新零售”的范围并不限于超市与便利店，而是广泛得多，影响更多领域
可能在过去的几个月里，你看到不少与超市有关的新闻：亚马逊收购了全食超市；阿里巴巴收购了高鑫零售，自家的盒马鲜生也开始营业；京东则继续与沃尔玛中国维持合作伙伴关系。
然而，这些广为流传的新闻似乎都与“新零售”息息相关，但实际上它们更偏向于百货的在线销售，属于电商经济的一种新形态延伸。
而百货的电商渠道无疑是重要的。它即使没有占据销售额的最大比例（线上销售目前只占总销售额的2%），也是其中一个独一无二的组成部分。而且百货商品在客户需求（离家较近，频繁购买）、物流（冷链运输），以及供应链（跨境生鲜食品供应）等方面具有较多的复杂性。因此电商企业采取了许多有趣的策略（比如收购实体超市）来应对这些复杂的情况。我认为这也是马云一直以来所看到的现状。
今年你可以看到京东和阿里巴巴更多的业务扩张，比如它们都将涉足时尚与奢侈品行业。京东最近收购了Farfetch，并上线了Toplife。京东和腾讯刚刚注资唯品会，后者专门从事商品的特卖促销（大多数是服饰类）。
然而，“新零售”的影响力要大于任何一种业务扩张。它影响着全中国的购物商场、超市、综合超市、便利店与大部分实体店卖家。它还包括了概念店，新的购物与提货场所，自动交易，只配备少量收银员的商店、银行与金融零售场所，以及其他更多形式。现在如果你和别人谈论中国消费者与零售业的变化，无论多么夸张地形容都不为过。
因此我的观点是：谈论“新零售”的时候不要拘泥于超市，它的影响面远不止于此。
京东一直靠采取“无利润增长”策略取胜，但这种策略不同于在阿里巴巴本身与“新零售”业态中体现的单纯的数字化竞争
我曾经说过，在线上零售领域，京东的管理层犹如斯巴达人。在京东生命中大部分时间里，他们既没有明确的领导者，也没有被寄予厚望的竞争者；京东的实力通常比不上它的电商对手（亚马逊、当当、新蛋），更不及线下零售领域的竞争对手（苏宁、国美）。
但是中国电商业发展之迅猛，令人惊异。京东足够聪明，抓住了这波机遇。他们击败并超越了诸多竞争对手，实现了令人赞叹的业绩增长，并勇敢地进行业务扩张、积极融资与激烈的价格战争（他们经常获得胜利，但也并非百战百胜）。他们就像斯巴达人一样，只是更擅长于战斗，而且最终站在了迅速崛起的中国电商市场的顶端。
而在这17年的奋斗历程里，京东大多数时候的商业模式是依靠在线的直营零售，而不是交易平台或是其他的多边平台模式。他们从供应商那里采购，建设仓库，管理存货清单并直接销售商品。这在很大程度上是一场在传统零售行业的经济状况与竞争动态格局下的战争，我称之为“西线战场”。
我认为京东作为一家直营零售商，其战略大致包含以下几点：
1. 他们利用自己作为大型零售商的规模优势，通过购买力获取更低廉的商品售价。他们比竞争对手的体量更大，因此进货价格也更低，这意味着比大多数零售商更高的毛利润。
2. 他们同时还利用自己的规模优势提高效率，降低运营成本。这里主要指的是在零售平台、物流网络和配送系统等方面更加高效。在线零售的商品价格通常要比线下（即实体零售商店）更低。而大型的电商平台在主要固定成本（物流、平台运营等）方面的单位成本更低，因此效率要高于小型电商平台。
3. 所以，京东凭借其购买力（第一点）、经济状况与规模（第二点）形成了更低的成本结构。
4. 接下来京东利用成本上的优势提供比竞争对手更低的价格，不追求盈利。他们为了逐步增加市场份额，可以接受非常低的利润。而这一点又会使京东的相对规模进一步扩大，让第一点和第二点发挥更大的作用。这种战略是一种“无利润增长”模式的良性循环。
5. 除了以上四点之外，京东还在科技与物流建设方面做了最大的投入。一直以来他们在那些最终能让他们进一步降低价格、加强优势的方面投入超过了他们的竞争对手。所以京东在无人仓库、机器人与其他产品的研发上耗资甚巨，并且一直在建设他们自己的物流网络。
6. 这种策略基本上可以总结为削减必要成本（第一点和第二点），最大化投入战略成本（第五点）。
这种策略的最终结果是京东越来越远地甩开了竞争对手。他们优势的成本结构带给用户更低的价格与更好的服务——而且使京东得以在战略固定成本与资产上投入更多。京东的财务管理也遵循这种策略——“薄利多销，快速增长，提高市场占有率，稳步增加物流、市场与技术的投入”。（无论从整体上看还是从销量占比上看都是如此。）
注意：这是直营零售的常见策略。你可以在沃尔玛的“天天低价”与亚马逊的很多促销活动中看到类似的策略。但是，在中国，其不同之处在于，中国的电商正在飞快地崛起，促销在很多时候只是在随市场大流。
但京东的做法是十分明智的。如果你试图与他们竞争，很可能落得遍体鳞伤。尽管想象一下，在产品、价格与服务（尤其是配送）方面，如何才能追赶他们的脚步？
中国在“西线战场”（即直营零售经济）面临的问题
以上策略面临的一大问题是它只在企业达到一定规模时才能发挥效用。当一家企业在发展到一定运营规模（固定成本加上固定资产）时，扩大规模所带来的回报与收益就开始减少了。举例来说，沃尔玛最开始在美国阿肯色州与中西部地区发展的时候因为资本投入而获得了巨大的利润与回报。但随着他们向美国东部和西海岸扩张版图，他们再也没能获得同等丰厚的回报。树木不可能无限向天空生长，经济体在固定成本（比如物流）上的规模也不可能永远在扩张。
京东在中国的发展还没有走到利益与优势滑坡的节点。电商的发展依然迅猛，还有很多行业有待布局。整个国家的零售基础设施依然是碎片化的，生产力不高。而且中国真的是一个很大的国家。
但西线战场最终会有一场战争，事关传统零售业的竞争动态。届时京东的利益与优势会下降。
此外还有另一个问题。
这种策略在线上零售上并不真的那么有效。它对实体店的作用更大，因为它能使你在更多品种的商品上为客户提供更优惠的价格。沃尔玛已经什么都有了，而且价格低廉。另外要做到这一切所需的固定设施是很难复制的。
但在电商领域，另一家公司可以很轻易地复制你的产品种类和价格。在线零售往往没有线下零售那种自我保护的价格门槛（包括实体设施与固定成本的规模）。在电商竞争中打价格战是更加困难的，你必须在价格、产品种类与用户体验上同时取胜。这是一个关键的不同之处。
这又让我们开始关注“东线战场”。
“新零售”是阿里巴巴纯电商竞争策略向线下延伸的大胆尝试，而它成功与否有赖于奇特的“参与型经济”
上述这些观点主要关乎于实体零售商如何频繁地相互竞争，以及网络零售商如何直接在线上展开（某种程度的）竞争。
然而，如果你是一家电商网站，那么消费者基本不会关心你是按京东的模式直接出售商品（自己建立商品库存并销售），还是像阿里巴巴那样提供商品交易平台（无商品库存只帮助达成交易）。如果商品价格和品类相似，消费者不会关心这些内容。尽管直接出售商品在商品质量和配送方面存在一定优势（这也是京东拥有并依仗的竞争优势），但电商间的竞争往往需要着眼于用户体验。在这方面，你需要考虑以下问题：
• 除了价格低廉和品类丰富外，你如何为消费者提供更好的体验？
• 你怎样才能让消费者更加关注你的网站、增加消费以及花更多时间浏览你的网站？
• 你如何让消费者融入和参与？
纯电商竞争（即在“东部前线”展开的竞争）涉及许多方面。但核心却在于消费者参与度竞争。对此我们需要将话题转向奇特的“参与型经济”。
我不仅是在讨论消费者参与。在这方面，你还希望商家和品牌参与，希望内容创造者参与，以及广告商和应用开发者参与。随着各方参与度的提高，平台的盈利水平将在这种多管齐下的局面下水涨船高。
我将这种纯电商竞争称之为“东部前线”，以此将其与线下零售（“西部前线”）所进行的资产和成本竞争区分开来。对“东部前线”而言，一般的取胜之钥在于：
1. 将目标用户群体吸引到自己的平台上来。
2. 最大程度提高这些用户群体的参与度。
3. 争取在1和2两方面不断取得进展。
4. 然后尽可能地尝试在这些用户群体内部和之间，以及他们的消费活动方面建立网络效应（非常重要）。
实际上，如果你留意阿里巴巴的10K以及并购战略，你会发现它们基本都遵循着上述四个步骤。
所以，你该如何提高你的平台参与度？如何加强融入？以及如何打造更好的用户体验？
这个问题并不容易回答。人们如今为什么这么喜欢骑共享单车？人们现在为什么这么沉溺于微信？在中国，人们为什么这么喜欢网络购物？融入主要与消费者行为有关，因此单纯靠某一种产品和服务很难实现融入。我无法理解为什么女生这么喜欢用美图自拍。但我却知道为什么大家这么喜欢玩第一人称射击游戏。
然而，能够同时带来更好的用户体验并提高参与度的一个要素是“收集数据”。对电子商务而言，你需要收集用户的相关数据，为用户推荐相关商品，并向其提供个性化的线上消费体验。而这些若能以实时的方式实现，将取得更理想的效果。这不仅可以改善用户体验，而且还是网络零售相较于传统零售的最大优势之一。当阿里巴巴和京东高层接受采访时，你会反复听到他们提起“策展”和“个性化”这类词语。
由数据驱动的个性化和策展还可以帮助你的平台实现“数据网络效应”。当更多人使用某种产品或服务而使其质量得到改善时，网络效应就会随之出现。举例来说，当某人注册微信时，你就多了一个可以联系的人，使用微信的每一个人都会因此受益。
在电子商务（及其他服务）领域，数据也能发挥同样的作用。随着消费者越来越多地浏览某电商网站，电商们会获得更多有关该消费者的数据。这使得电商可以在消费者进行商品搜索或发生类似行为时，根据所获得的数据有针对性地为其推荐产品。理论上，一个人在电商网站上花费的时间越多，为其提供的服务就越好。这也是一种数据网络效应。
实际上，我们可以从京东和阿里巴巴最近的10k战略中看到这些内容（在某种程度上）。毫无疑问，它们的用户数量在不断攀升。但与此同时，每位用户在其网站所花费的时间及消费额也在不断增长。尽管这种结果是由多种因素促成的，但上述原因你必须加以重视。你可以不断提高每位用户在你的平台所花费的时间和消费额。
改善用户体验和提高参与度的方法还包括：
• 让用户写评论和创建内容，以此帮助其他用户获得更好的购物体验。需要强调的是：在中国的电子商务领域，评论具有至关重要的作用。
• 让用户在平台上参与讨论。在中国，口碑极其重要，因为人们不太信任购物网站。
• 让用户与其他用户（和商家）进行聊天互动。此举可提升销量。在电商领域，聊天机器人和社交媒体的结合度越来越高。
• 将娱乐和视频等其他产品与服务整合到电商平台。随着消费者线上体验的不断发展，集搜索、购物、娱乐和其他活动于一体的综合购物体验将是其未来发展的方向。
最后一点十分重要。
中国的电商正在历经快速蜕变，其运营模式也从最初的在线商城或集市转变为如奥兰多那样的综合在线平台（奥兰多位于佛罗里达，拥有迪士尼、各类主题公园、购物天堂、居住区和其他场所）。如今，中国电商已经基本发展成为集各类娱乐、购物和服务于一体的在线平台，能够满足消费者的各类需求。对消费者来说，这些平台所涉及的范围之广就像一座无所不包的大城市。不过需要指出的是：我们只能在中国看到这种现象。
上述内容比较理论化。我的主要观点是：在这个纯电商竞争的东部前线上，参与型经济是取得竞争优势的关键。与规模经济（传统零售的取胜之钥）不同的是，这种效果不会随着规模的扩大而出现减退。随着融合度的提升，用户参与的优势也会不断突显。这种发展的结果是，数字大树将参天生长。
在这场纯电商竞争中，阿里巴巴走的是彻底的数字化路线。他们是纯粹的电商竞争者。他们不购买和售卖商品，最大程度地避免直接占有有形固定资产，并且他们的并购战略也主要围绕着增加新服务和产品，以此提高融合度，从而改善客户体验。此外，阿里巴巴还将并购的重心放在获取用户、技术和数据这三个方面上。
对于阿里巴巴而言，“新零售”相当于向其平台引入大量新增用户。阿里巴巴正在不断扩充实体商家和线下销售方面的数据，这极大丰富了阿里巴巴的商品品类，增加了商家数量，提高了消费者的参与度和活动数量。
我们再回头来看京东。因为京东正同时在东部前线和西部前线奋战。他们直接以线上商家的身份运营，建立商品库存并且直接出售商品。同时，京东还一直以数据为依托，不断实现消费者体验个性化及进行策展。他们拥有海量级用户评论（非常重要）。京东还引入了新的市场模式，如今已占其交易总额（GMV）的50%左右。此外，他们还与腾讯达成伙伴关系，在微信上获得了一级入口（大约占其新增用户的25%），这也让京东成为腾讯奥兰多平台模式的电商合作伙伴。
京东在东部和西部前线双线出击，而“新零售”正在同时改变这两个领域。
阿里巴巴的“新零售”战略将使京东在战略上面临越来越多的挑战与复杂性
京东和亚马逊经常谈论自己是如何成为一家基本以消费者为中心的企业。它们的主要目标在于提升消费者体验。一直以来，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在谈及自己的愿望时，总是希望能够将亚马逊打造成一家全球最以客户为中心的公司。而京东则在创办之初就以拒绝盛行于中国的消费者不友好行为著称，这些行为包括议价以及售卖假冒商品。为了更好地服务消费者，京东随后又引入了自营物流和快递服务。
直接线上零售需要100%地以消费者为中心，而京东已经在这方面坚守了逾17年，值得称道。
然而，我是个竞争意识很强的人。我不认为以消费者为中心可以和竞争动态相互割离，它们是同一枚硬币的正反两面。当然，人们可能会出于多种原因而喜欢百事可乐和可口可乐之间的相互竞争，但竞争动态却让每家商店所能售卖的可乐种类只局限在2~3种。
这也是为何京东对“新零售”的应对之策显得如此有趣。因为当零售行业的消费者体验趋于向线下和线上的接触点进行无缝整合时，京东所横跨的两个竞争前线仍然将面临非常复杂的竞争动态。仅仅因为消费者体验趋向整合并不意味直接零售和市场零售也要展现出与之类似的竞争动态。
这是一个重要的战略问题。京东能否在新零售业态下继续在直接零售和市场零售这两个战场取得胜利？
新零售正在同时改变西部前线和东部前线的竞争格局。我们看到：
• 实体商家和零售网点已进驻市场平台（即新用户群体开始参与竞争）
• 线下销售数据开始得到评估而后被纳入消费者体验。
• 线上消费者被导入线下位置，打破了零售业“位置、位置、位置”这种旧规则。
• 新类型的互补性产品正在向线上转移（尤其是在娱乐、金融和消费信贷领域）。需要指出的是：在线下将诊所和购物广场进行整合存在很大难度，但在线上却可以轻松实现这一点。
• 新的经营模式正不断涌现。超市和便利店率先对经营模式进行了数字化调整。
• 正在引入新类型的相互关联的业务模式。其中最具代表性的当属奥兰多式的一站式综合在线消费平台。
随着“新零售”开始对两个前线的竞争动态产生影响，阿里巴巴的发展形势则要显得相对明朗。我认为阿里巴巴将保持现有的纯电商模式，他们将把精力重点放在为平台收集更多数据和开发更多数字工具上面。此外，我还认为，阿里巴巴将继续吸引更多用户到他们的平台，并同时提高这些用户的参与度。
对于阿里巴巴而言，他们会在2018年谨慎地将线下零售商和线下销售数据嫁接至他们的平台。此外，阿里巴巴还将谨慎推广其“全域营销”（uni-marketing）计划。至于其他各个环节（物流、配送、线下网点等），我认为阿里巴巴将寻求建立伙伴关系或将其外包给外部公司。我认为阿里巴巴不会直接添置大笔有形资产。
关于“新零售”，我对阿里巴巴提出的主要问题是：
• 在不同种类的零售业务中，阿里巴巴需要赢得多少线下零售商？要在电商业务中战胜杂食店，阿里巴巴需要拥有整个超市吗？他们需要多少家超市？
• 相比于授权或建立伙伴关系，阿里巴巴需要在内部添置多少线下零售资产？
• 需要哪些产品和服务才能支撑一个奥兰多式的全方位线上消费平台？阿里巴巴会对哪些服务说不？
我认为“新零售”对于京东来说是一个更加复杂的问题。
在西部前线，京东有能力以高于竞争对手的力度对技术、物流、配送业务以及现在的线下零售网点（例如他们与沃尔玛达成的协议）进行投资。这种投资力度使得这些业务很难被复制。所以，从这个角度来看，新零售就相当于一套需要建设或购买的新的有形资产，而这正是京东所擅长的部分。
然而，相对于京东目前的“无利润增长”战略，这种增加线下零售资产的做法更加复杂，特别是对于消费品、电脑、和家电（50%），以及日用百货、图书和其他商品（50%）而言。京东在西部前线取得的大部分竞争优势要归功于他们能够针对各类产品充分调用其有形资产（仓库、卡车、快递）。
然而，随着你的产品类型不断丰富，你需要不断添置更多线下零售资产，如此一来，你将丧失对这些零售资产进行标准把控的能力。你不能直接使用同一个自动化仓库来同时运输图书和海产品。随着京东不断尝试添加新型线下零售资产和业务模式，他们在西部前线所投入的一切要素都将复杂得多。哪些线下资产和新的业务模式能尝试而哪些不能尝试，对京东来说是一个重要问题。
然而，在东部前线，京东与腾讯的伙伴关系对其自身发展却十分有利。这种伙伴关系意义非凡（并且至关重要）。通过这种伙伴关系，京东可以成为奥兰多式综合平台的一部分，其涉猎领域远比一家纯电商网站丰富。此外，腾讯在社交媒体方面规模远超阿里巴巴，而这对于在线交易而言越来越重要。（在过去一年里，微信支付的市场占有率相对于支付宝不断增加。社交媒体在这方面功不可没。）
关于“新零售”，我对京东提出的主要问题是：
• 在直接零售方面，京东将对哪些产品品类说不？每一种新的产品品类都将为物流和配送增加挑战。
• 在直接零售方面，京东将对哪些“新零售”业务模式说不？每一种“新零售”业务模式都将带来诸多挑战。
• 京东计划在直接零售和市场零售业务中自营多少家线下零售网点？相对于他们负责管理的线下零售网点，京东需要亲自运营多少家这种零售网点？从理论上讲，线下零售资产是一种比京东物流和配送业务庞大得多的资产基础。因此，京东会在“新零售”业态下对哪些零售业务说不？
• 关于奥兰多模式，相对于通过腾讯开展的业务，京东需要亲自运营多少这方面的业务？
关于这一切在接下来的一年内如何发生，请大家拭目以待。（财富中文网）
作者简介：Jeffrey Towson是北京大学光华管理学院投资学教授。
