数字巨头进军中国网约车市场，美团能否打败滴滴？
过去几个月以来，中国的几家数字巨头企业先后闯入了网约车市场。这让人颇感意外，因为随着Uber的退出，中国网约车市场必定将呈现出滴滴出行一家独大的局面。并且，我认为滴滴也抱有同样的想法，因为其目前正在集中精力开拓国际市场。通常来说，只有在赢得中国市场后，企业才会这么做。
然而，我们看到中国网约车市场最近发生了一些很有趣的现象。例如：
· 美团-大众点评推出了自己的网约车服务，其选择以上海为切入点并计划未来继续进行扩张。我最近访问了美团总部，随后我将对此加以详细介绍。
· 携程网宣布其已获得天津交通委颁发的网约车牌照。
· 高德地图（阿里巴巴的地图服务）在成都和武汉正式上线顺风车业务。
我认为这会引出两大颇为有趣的问题：
1. 这些企业缘何在当前这个时间点进军网约车市场？
2. 它们能获得成功吗？能从滴滴网约车业务中分一杯羹吗？
对此我思考颇多，以下是我就目前而言所给出的答案。
先来看问题1：
这些企业缘何在当前这个时间点进军网约车市场？
我的答案是：
· 这些企业进入网约车市场是因为移动交通行业——还可能包括更加广泛的消费服务业——正在向超级平台整合。
· 这些企业认为该市场存在突破口。
我们开始看到一些超级平台已经在中国市场出现，它们为消费者整合了相关的功能或服务。举例来说，在电子商务领域，早先的分散领域如娱乐、食品和日用百货正在向规模更大的B2C（即企业对客户）市场整合。
对于线上业务而言，将相关的服务和功能加以整合并不鲜见。软件和平台型企业可以轻松做到这一点。你可以在同一个网站上观看视频、浏览新闻以及发送电子邮件。软件型企业在拓展新业务时通常会选择横向发展（亚马逊经常这么做）。所不同的是，这种现象正在向线下延伸。
中国的超级平台正在快速整合线上和线下资产（例如新零售模式整合了线上零售、实体零售、配送和物流）。由此会形成一种同时包含线下和线上资产的生态系统，从而提供无缝对接、数据驱动的用户体验。这些超级平台促成了许多新服务、新用途和其他便利。
· 如今，阿里巴巴依托其新零售模式正在处于领跑地位。它们仍在继续向其他产品类型横向发展（目前包括食杂店和奢侈品/时装）。此外，阿里还向平台新增了线下零售资产，例如超市、百货商店、便利店、快递、自动仓储等。不过，其本质上仍然属于一个市场平台以及一家数据科技企业。
· 京东和腾讯也在做大致相同的事情，但方式却截然不同。京东既是一个市场平台，同时还是一家在线零售商。因此，它们的资产整合要更加复杂一些。并且它们倾向于在企业内部建立资产（仓库、快递员、无人机生产等）。因此，京东更像是一家数据科技企业和运营商。
行业壁垒的日渐改变和降低
随着线上和线下两个世界的持续整合，我们发现行业壁垒正在发生改变并不断降低。
在线下世界，我们早已对某些行业壁垒习以为常。无论是零售业、医疗业、医药业，还是杂货店等等，都存在行业壁垒。这些壁垒的产生主要是因为有形净资产的存在，因为这些资产需要在线下提供商品和服务。在线上世界，你只需要找到一家零售商（京东、阿里巴巴）就可以买到所有东西。但是在线下，你需要从购物中心沿街步行至医院才行。线下世界不存在那种能够满足你所有需求的一站式平台。
在中国，有一个领域正在向超级平台快速整合，即移动交通/运输业。在线下世界，你需要到某个地方去购买或租赁一辆轿车。你也需要到某一家商店购买或租赁一台单车，或者，你需要打的或乘坐地铁。但是在手机上，你为什么需要为单车和出租车分别安装两个应用？你为什么不用一种集各种所需出行方式于一身的一站式应用，比方说，一个同时具备叫出租车、买地铁票和使用单车服务等功能的应用？
此外，由于移动交通业的线下资产规模都很小（单车和轿车，不像百货商店和医院那样规模庞大），使得这种向超级平台整合来得相当迅速。就这样，交通运输类的超级平台在中国逐渐发展成形。
各企业争相涌入移动交通和网约车领域
所以，如果你是携程，你要安排航班、火车和宾馆（注：酒店预订是携程的核心竞争力）,你就会思考是否需要提供叫车服务？或者是机场的接机服务？（注：携程2015年便开始推行该服务。）单车和地铁票服务怎么样？如果不能提供完整的移动交通服务，你的公司能长久生存下去吗？
同理，作为一款热门地图应用（试想一下7亿用户规模），高德地图也开始将自己塑造为出行服务的一部分。单凭地图和某些合作关系能否让高德地图在该领域保持长久竞争力？它们需要为用户提供哪些移动交通服务？也许这不仅包括人的交通运输，可能还包括货物的运输（例如消费品）？
对于美团而言，该问题则显得更加有趣。你可以在中国的任何角落看到它们的配送人员（身穿鲜黄色的美团制服）。一直以来，美团的核心业务都是美食快递。从某种程度而言，这也是一种移动交通服务。但严格意义上说，美团仍然是一家平台型企业，其作用在于连接了消费者、配送人员以及以餐馆为主的小型服务企业。
然而，美团正在逐步向“阿里巴巴式的服务体系”进化。它们推出了能够帮助小型服务企业（如餐馆）发展并与大型服务企业竞争的数字工具（注：在美团每天2700万份订单中，大约有2000万是配送订单，700万是其他服务订单）。如果说阿里巴巴主要是给中小企业提供数字工具，帮助它们销售产品并与大型商家和品牌竞争的话，那么美团目前所做的也是为了服务中小企业。美团为消费者提供了他们想要的各种服务，并且还在不断丰富其服务种类。此外，美团还为本地服务类企业提供更加丰富的工具和服务。
因此，如果你正在建立“阿里巴巴式的服务体系”，移动交通就是你的目的领域。美团在不久前收购了摩拜单车，如今它们又在上海推出了网约车试运营服务——迅速吸引了大量司机用户（至少是短期内）。可以说，美团的服务重心开始更多地向移动交通服务类倾斜。
这个问题非常值得思考。同时，它还引出了一些其他有趣问题：
· 你需要提供哪些服务才能与移动交通超级平台的竞争中保持竞争力。汽车租赁？地铁？宾馆？新的行业壁垒具体会移往何处？
· 你需要为这些服务配备哪些资产和资源？有形的？无形的？数据？用户？这些资产中，哪些需要内部持有？哪些需要通过合作实现？
· 你如何获得这些资产？收购？自建？通过合作或是合同关系？如果你的竞争对手收购了国内唯一一家共享单车企业，你该怎么办？
所以，这就是我对第一个问题的解答。这些公司进军网约车市场并与滴滴争抢市场份额的原因在于移动交通业——还可能包括消费者服务业——正在发展成为一种超级平台，这种超级平台能够将线上线下资产进行整合，从而提供一种无缝对接、数据驱动的用户体验。
再来看看问题二：
这些企业能获得成功吗？它们能从滴滴网约车业务中分一杯羹吗？
我的答案是：它们一定会成功进军该领域。但若要保持长期竞争优势，将会非常困难且代价高昂。
滴滴和Uber在网约车领域知名度非常高——并且获得了非常高的估值——原因在于它们能够轻而易举地扩大规模并建立起明显的网络效应。这正是企业在数字/平台业务中大幅领先的关键所在。搭建一个平台，吸引大量用户，增加用户活跃度，然后建立网络效应。这正是阿里巴巴、谷歌、Facebook、腾讯和其他此类企业的核心优势。这些企业当然还有其他可利用的巨大优势，但上述这一点才是核心优势。（注：实际上，建立这种优势是非常困难的。）
我们在研究滴滴时，有以下几点值得注意：
· 滴滴可以轻松且快速地实现规模扩张。最近出台的相关规定，让以司机身份加入网约车平台变得更加困难，但滴滴仍然能够以较快速度实现扩张。这很重要，大家回想一下那个著名的案例——当年谷歌是如何在搜索领域通过推出网页自动排名而将雅虎拉下马的。
· 随着体量的增长，滴滴对其主要用户（乘客和司机）的价值变得越来越突出。拥有更多司机的网约车平台对乘客显得更有价值（等待时间更短、更多选择、价格往往较低）。这对司机来说也大致一样（尽管从某种程度来说，司机会面临更多竞争）。
· 滴滴为其他企业进入该市场筑起了高高的壁垒。进入网约车领域与滴滴进行角逐是非常具有挑战的，因为你会遇到一个鸡生蛋蛋生鸡的问题（详见下方）。
在这些类型的平台中，你还可以拥有其他优势（包括数据网络效应、规模经济以及转换成本等）。因此，市场壁垒有多坚固取决于企业的类型，以及潜在的闯入者。
因此，阿里巴巴（高德地图）、携程或美团能否从滴滴在中国的网约车业务中分一杯羹？在我看来，答案是：可以。这些数字巨头企业能够成功切入该市场。
对于一个新闯入者来说，面对此类业务将产生的一个问题是：究竟是鸡生蛋还是蛋生鸡。为了进军网约车市场，你需要拥有乘客。但为了吸引乘客你需要获得司机。而为了获得司机，你又必须拥有乘客。所以，业务起步是相当艰难的，即使你是该市场的独占企业。
然而，如果该行业存在一家占优势地位的竞争对手，那么闯入者需要面临的挑战则要严峻得多。你不仅需要和对手竞争以进军这个市场。在你的规模与对手旗鼓相当之前，你所能提供的服务还会不可避免落后于对手。如果你的规模比滴滴小5倍，那么你的乘客能够约到的车辆数量也会比对方少5倍。对于乘客而言，这意味着更长的等待时间。有时，这还意味着更加高昂的费用（乘客需要承担更高的价格和更长的等待时间）。对于初创企业而言，从滴滴的中国业务中分一杯羹可谓难上加难。
不过在本案例中，我们无意讨论初创企业。我们要研究的是中国的其他数字巨头企业。网约车行业壁垒对它们而言并非高不可攀。以下是我对这些企业下一步动作的预测：
1.它们会充分利用自己的用户和数据。
如果你已经拥有平台的一边，那么你就不会面临鸡生蛋或者蛋生鸡的问题。对于携程和美团而言，它们无疑已经拥有了服务客户（即乘客）。它们只需获得司机即可。
2.它们会锁定小规模市场。
从理论上讲，平台规模越大服务能力就越突出（提供更多宾馆、更多商家接受你的信用卡等）。但有些时候，你可以从小规模市场获取大部分收益。例如，Facebook就曾经以这种著名的方式进军社交媒体领域，与体量远胜于它的企业（Myspace、Friendster）展开竞争。他们先瞄准哈佛大学（小规模市场），然后再向其他大学扩张。对于哈佛的学生而言，Facebook几乎能够为他们提供其所需要的一切服务。相对于那些更庞大的竞争对手，Facebook在这个小规模市场上非常具有竞争力。Facebook后来又在其他大学建立了许多这样的小规模市场，最后又对其加以整合，形成了一个更加广阔的平台。
需要指出的是，网约车是通常是本地化的服务。对于那些住在武汉的人而言，当他们在某个下雨的周六夜晚准备回家时，你无须在北京为其提供任何乘车服务。你只需要在此期间在武汉部署大量司机就可以发挥全国性竞争对手在此所能展现出的大部分价值。这与宾馆预订不同（携程、爱彼迎），后者需要你至少在全国布局才能具备竞争力。
3.它们会培育自己的平台。
这些大企业可以利用资金亲自雇一些司机和车辆，然后它们可以只向自己的用户开放这些资源。目前，携程正在自己的平台上做着类似的事情，即为用户提供自己的车辆。
4.它们会开展相互关联的业务模式。
我对该问题进行了大量研究。即数字企业如何利用自己在某一业务上的数据、消费者/用户和/或资金去支持另外一个业务。相互关联的业务（和能力）所具备的竞争力是那些非关联/业务单一的企业所无法企及的。
举例来说，亚马逊在线上零售方面是难以匹敌的，因为它会为配送业务提供补贴。亚马逊提供的快捷廉价配送业务每年会消耗公司大约40亿美元资金。但它的线上服务业务是一台赚钱机器，每年大约可赚80亿美元现金（估算值），亚马逊利用这些资金对配送业务进行补贴。任何业务单一且无其他此类关联业务的零售商，完全无法在线上销售领域为用户提供具有竞争力的配送服务。
这些企业会不会以一种难以复制的方式，将网约车业务与自己的其他业务关联起来，我们拭目以待。
以上是我认为会应验的四个预测。然而，我还在不断关注这些企业的一些其他潜在举措：
· 它们会利用其他平台。阿里巴巴需要用户和商家的支持才能推出支付平台，而阿里巴巴已有的市场平台已经同时连接了这两个群体。因此阿里巴巴只需利用其市场平台即可达到目的。众所周知，Paypal正是依靠eBay才以这种方式发展起来的（主要违反了eBay的意愿）。
· 它们会采取一些大动作。这些企业会采取一些大动作来获得关注，然后尝试快速启动平台建设。
· 它们可能会启动资本战。这是多数人的预测。这些企业会利用其现金和融资能力来参与竞争。中国网约车行业曾一度以快滴和滴滴之间的资本战而闻名——而后又变成了滴滴和Uber之间的资本战。市场领导者们利用投资者的钱补贴司机（向消费者提供低价）从而扩张规模并争取市场份额。这对于早期市场开拓阶段具有重要意义，因为形成稳定的约车流量是平台正常运营所必须具备的条件。我们可能会看到这些新涌入的企业会重启这些资本战。
最后一点。
进军市场仅仅是个开始。但能否长期保持竞争优势则是另外一个问题。和滴滴竞争将会面临高昂成本。
当你进入一个市场，而该市场拥有一家占据主导地位、且已深深扎根这一领域的竞争企业时，这家竞争企业对你进军市场会采取什么应对措施是非常重要的。因此，问题就是：“滴滴会做什么？”
如果你从上海或者北京进军网约车市场，我认为滴滴一定会对你全力开火，并且和你战斗到最后一刻。这两座城市是其业务的核心市场。
然而，如果你在新疆和西藏为酒店预订业务推出机场接人服务，滴滴会作何反应？我认为滴滴会对此不予理睬。这方面的一个著名案例是：鲁伯特·默多克是如何与电视广播巨头CBS、NBC和ABC角逐美国市场并占有一席之地的。默多克的做法是，通过收购独立的广播电台，不去攻击其核心业务，从而避开与巨头们的直接竞争。他以这种方式成功进军这一领域并建立了Fox公司，后者后来成为了美国第四大电视网络（在广播网络受冲击之前）。
因此，当这些企业成功进军市场后，我希望研究以下两个问题：
· 已经存在的这家竞争企业会怎样应对？
· 谁的平台拥有更多边？
拥有两个用户群体（例如eBay上的买家和卖家）的双边平台通常比只有一个用户群体的传统垂直整合企业（例如传统零售商的消费者群体）更有竞争力。多边平台（三边）往往比双边平台更具竞争力。以此类推。
一般而言，你拥有的用户群体越多（平台的边越多），你在这些用户群体之间建立联系的能力就越强。你也会因此更加有能力更改服务的定价、业务模式和盈利情况。某视频共享平台（用户既是内容创造者，也是内容消费者，同时还是广告发布者）与腾讯的竞争中显得力不从心，因为腾讯不仅有视频共享业务，还拥有社交媒体业务（比如拥有大量用户群体的微信）。因此，这是我要长期观察的另一个要素：谁拥有规模更大、韧性更强的平台。
总而言之，我预计，任何与滴滴在中国网约车市场展开的竞争都将是一场旷日持久的严酷战斗，并且代价十分高昂。进军该市场是没有问题的，但要在全国范围内夺得并保持大量市场份额则相当有难度。（财富中文网）
注：作者Jeffrey Towson是北京大学光华管理学院投资学教授。
