星巴克在中国会被这家咖啡连锁击败吗？
最近，有关中国的“新零售”咖啡连锁企业瑞幸咖啡（Luckin Coffee），众说纷纭。
• 开店速度惊人——自从今年年初营业以来，大约已经有500家门店开张。也就是每天（包括周末）完成2-3家门店的布局。
• 极其注重互联网和配送——咖啡零售的一种“新零售”模式。
• 制造了很多新闻，尤其是直接挑战星巴克，还因为竞争行为正在起诉星巴克。
• 正在迅速筹钱。据说，A轮融资筹得2亿美元-3亿美元，估值超过10亿美元——使得瑞幸咖啡成为中国咖啡业的首家独角兽企业。
总体而言，中国的A轮投资团队最终已经将注意力转向了零售咖啡。瑞幸咖啡的执行力迅速且高效。毫无疑问，这是一个势在必赢的严肃竞争对手。我参观了他们的多个门店，以期了解他们的情况。
那么为什么星巴克在中国没有一个重要的竞争对手呢？
几年前，我就开始思考这个问题。其他在中国经营的每家企业（外资和内资），都和众多的竞争对手、快速变化的消费习惯，以及投资资本进行着激烈的斗争。耐克和阿迪达斯对阵李宁和安踏；苹果对阵小米（和其他手机品牌）；沃尔玛有成千上万个对手；Uber对阵滴滴；谷歌对阵百度。这样的例子不胜枚举。拿下中国市场是一场攻坚战，激烈竞争是其准则。
然而，星巴克在某种程度上一直稳步前行，不断开店并保持稳定增长。他们有一些像Costa咖啡和上岛咖啡这样的小竞争对手，而且还有很多茶馆和外卖摊。此外，还有麦当劳的麦咖啡。
但是，我认为以上这些没有一个算得上是真正的对手。出人意料的是，星巴克在中国兵不血刃。
此外，星巴克对其在中国的增长和利润也是相当地开诚布公。他们每年开500家门店(现在大约有3300家)。这些显然是他们最赚钱的店铺。这样的评论是华尔街分析师喜欢的，但它打破了中国商业的第一条规则：如果你做的确实不错，请保持安静。
所以我一直在问为什么他们似乎没有竞争。我也一直未得其解。而我的建议（星巴克并不在乎）一直都是：现在尽可能多地开店。不要担心挣不挣钱，放开手干。因为竞争对手就要来了。
参观瑞幸咖啡，星巴克新的竞争对手来势汹汹
瑞幸咖啡由原神州优车集团（UCAR）首席运营官钱治亚于2017年11月创建。据我读到的引用资料，该公司的目标似乎是击败星巴克，并随着中国咖啡消费量的增加而壮大。他们还被称作零售咖啡的“新零售”模式。目前，阿里巴巴创造的新零售在中国是一个热门话题。因此，目前围绕瑞幸咖啡的盛行存在三种观点：击败星巴克、随消费增长而发展，以及应用于咖啡领域的“新零售”。
我统计了一下，在我所处的北京大学/中关村地区，大约有7家瑞幸咖啡店，超过了星巴克在该地区的门店数量。当我在他们的应用程序（app）上搜索时，我可以找到他们大量的门店遍布北京城。你可以在下面的图片中看到，他们在各处有自取门店、休闲式门店和快闪店。
我首先注意到的是，瑞幸咖啡的门店似乎都在中心商业区和靠近（而不在其中）客流量大的地方。这种差别可能很重要。他们似乎分布在距离大客流量和醒目位置1-2条街的地方，星巴克往往占据了这些位置。或许这就是策略，也或许这就是他们能够找到的地点。但是，你必须给他们的房产人员加分，他们正在以惊人的速度开设门店。
我在瑞幸咖啡位于中关村的一家门店（即休闲门店）坐了会儿。
走进店里，一位年轻漂亮的姑娘立即向我问好，问我是否需要咖啡——然后给我展示如何在手机上下单。因为瑞幸咖啡没有现金收入记录机，他们不支持现金或信用卡付款（至少在我看到的门店没有）。你必须下载他们的应用程序（app），在上面点单。而且，你需要通过微信/支付宝或者他们自己的钱包功能支付。
因此，从你进门的那一刻起，瑞幸咖啡就在努力让你拿起手机。并且，他们正在努力通过手机获得尽可能多的订单——然后你可以自取或选择配送。
瑞幸咖啡的应用程序（app）是这样的：
找到离你最近的门店，下单，选择自取或配送。饮料（和一些食物）单和其他咖啡店看起来十分相似。但是咖啡价格比星巴克约低10元（大约20%）。我认为这十分重要。此外，你还可以看到很多促销活动，比如买2杯送1杯，或者买5杯送5杯。这同样也很重要。
他们鼓励客户坐下，放松放松。有舒适的椅子，有免费的wifi和充电插口，是一个休息的好地方。
因此，就像星巴克一样，瑞幸咖啡清晰地将许多门店定位为生活中的“第三空间”。尽管其他门店主要提供咖啡自取和配送服务，但在这些地方，你可以进去坐坐，和朋友聊聊天，放松、阅读。
在这家门店，甚至还有一个书亭，你可以租本书来读（同样，只能通过手机获得）。
所以我得出的第一个结论是：这是一个厉害的竞争对手。他们发展迅速，而且执行力很好。
但是他们能打败星巴克吗？他们需要打败星巴克吗？
争夺“大客流量和醒目”的位置不能真正干掉星巴克，因为那是星巴克的策略，一场高成本的争夺，而星巴克正擅长如此。在营销支出上不可能赢得他们（星巴克在这些地方已经形成了规模经济），所以，或许可以侧重于利用技术改变零售咖啡的规则？或者只是扩大市场，把那些不怎么喝咖啡的绝大多数中国人吸引过来？我认为瑞幸咖啡正在做这两件事情。
我的看法是：瑞幸咖啡最大的武器是互联网+低价+多个门店布局。而且这种策略行之有效。
对中国的零售咖啡市场来说，瑞幸咖啡是一家来势凶猛的新兴企业，它致力于在中国的零售咖啡业打败星巴克。所以，我的问题是：瑞幸咖啡能干掉星巴克吗？
让我来换种说法：瑞幸咖啡能拿走星巴克当前在中国20%的业务吗？
我的答案是肯定的。他们能够做到。下面我就来说说我的论据。
不过，我个人认为，在中国他们真的不需要这样做就可以大获全胜。
首先，我对中国零售咖啡的看法
在我去北京几家瑞幸咖啡店参观的路上，经过其他很多咖啡店。我遇到了一家Costa咖啡、一家Bo咖啡和一家咖啡陪你（Caffee Bene）。它们都有舒适的座位区、免费wifi和很多好咖啡。
另外在路上，我还看到了很多茶亭和奶茶店。而且，所有麦当劳都有麦咖啡。
所以，在当今的中国，星巴克虽然没有大的竞争对手，但肯定存在众多小对手。那么，瑞幸咖啡有什么不同之处呢？它能扭转乾坤吗？
如果你读星巴克的10条法则，你会看到的词语是“大客流量和醒目位置”。获得这些位置是他们战略的重要组成部分。是的，星巴克卖的是产品（含大量糖和咖啡因的咖啡），但它同时还出售一种体验，你可以坐下来放松和聊天的“第三空间”。
而产品和体验的关键就是获得这些“大客流量量和醒目位置”。人们并非那么忠诚于零售咖啡。他们可能喜欢星巴克（我每天都去），但是如果有一家Costa咖啡店能近两个街区，人们则更倾向于去那儿。如果星巴克在购物中心的第三层，而Bene咖啡店就在一层，那么人们就倾向于去Bene。品牌重要，但是便利、醒目和大客流量的地理位置更加重要。
这些位置往往更贵，因此，规模较大的企业比相对小型的竞争者在房产上投入的资金更多。久而久之，在地理位置的投资上占优势的企业便会吸引到越来越多的客流量。随着时间的推移，较大规模的企业往往会将小型企业压垮。考察一下任何一个发达的大型零售咖啡市场（纽约、伦敦、香港等），你会发现2-3家大型连锁企业占主导地位——而非10-15家小型连锁企业享有同等市场份额。
所以在中国，像Costa和Bene咖啡这样的小型连锁企业不能与星巴克齐头并进也就不足为奇了。这些咖啡店往往在购物中心的第三层，而不是第一层的入口处。通常离步行街有点距离，而且也不在黄金地带。它们的店面还往往比较小。作为主导者的星巴克，则继续越走越远。那么，问题来了：
瑞幸咖啡有何不同之处？
我在上面提到瑞幸咖啡的战略似乎是：互联网+低价+众多门店布局。我认为这种战略行之有效，有两个原因。
首先，他们20%的降价点会将星巴克的体验（咖啡加生活的“第三空间”）带入一个庞大的、在很大程度上尚未得到开发的中国市场。
星巴克在中国很贵，与在纽约的价格差不多，尽管前者人均GDP只是后者的1/6。喝星巴克是一种放纵，一种负担得起的奢侈品。这是一种很好的策略。但是，这也意味着你要等待大多数人的财富增长和喝咖啡人群的增加（无论是咖啡饮用者的数量还是人均喝咖啡的杯数）。
以较低的价格点来提供类似的体验，瑞幸咖啡将一种奢侈品带入大众化市场。这种方法在小米对阵苹果手机的案例上确实发挥了作用。
其次，互联网在零售咖啡上可能发挥重要作用。
瑞幸咖啡似乎在打赌，他们可以借助互联网对客户进行更有力的控制——而且他们不需要为得到最好的房产而与星巴克针锋相对地竞争。这是一个有趣的问题。在现实世界中，软件和连通性能否胜过“大客流量和醒目”的位置吗？
因此，瑞幸咖啡把大量精力放在了互联网业务上，并开设了大量的提取、坐下和配送地点。而且，对我来说，他们似乎就在办公园区里，离大型购物中心和步行街就1-2个街区的距离。他们好像不玩星巴克那一套，获得最好的位置，开最大的门店。我认为，他们在赌借助技术和众多门店布局来增加便利，获得客户，并将客户拉到自己的布局中——而不是依靠地理位置的大客流量和醒目特点。
如果这两种方法都能奏效的话，它们都是有力的举措，都能发挥作用。
假设我对他们方法的认知是对的（仅仅是我的印象。我可能不对），我认为他们还可以采取其他一些措施来促进增长。
1. 模仿小米：以低成本版的奢侈品牌成为一家酷酷的公司
在中国，苹果手机是一个奢侈品牌。几乎对每个人来说，它都很昂贵。而且，在正在进行的智能手机战争中，它还凌驾于vivo、oppo和华为等品牌之上。
小米以一款与苹果类似的产品进入市场，但价格更低，并采取了一些非常酷的市场营销策略。他们将低成本版的奢侈产品带入更大的市场，获得飞速增长。
如前所述，瑞幸咖啡可以如法炮制。他们可以用较低的价格提供星巴克的产品和体验，而且能够进入一个更大的市场。不过，这要求他们拥有较低的成本结构。小米之所以能够做到这些则得益于低成本的中国制造。瑞幸可能必须找到一种降低房地产和营销成本的路子。
小米做的另外一件事情就是在市场营销方面很有创意，做得很出色。他们进行限时抢购，引起轰动。他们被视为很酷。而且，中国消费者确实倾向于追求酷酷的新事物。瑞幸似乎在做着同样的事情。他们正在吸收大批人气。人人都知道他们。他们可以迅速获得海量客户。
2. 模仿阿里巴巴：建立并特许经营咖啡业“新零售”生态体系
阿里巴巴目前正在实现超市的数字化和重塑。盒马鲜生超市就是他们的旗舰项目。此外，他们对大润发超市也实施同样的策略。
然而，阿里巴巴的最终目标不是运营大量超市。他们正在开发数字工具，最终将会向其他很多百货店推送。他们是数据科技公司而非运营商。
瑞幸可以效仿阿里巴巴。一旦完善了咖啡“新零售”模式，他们便可以向其他咖啡门店开放自己的服务和工具。那将会使他们成为一个生态体系——而不仅仅是一家拥有实体店的线上零售商。那么，他们的规模将会急剧扩大。京东实际上就是这么做的。他们开始是线上零售商，随后增加了商场和生态体系（目前大概占其商品交易总额的50%）。
这可能行得通，也可能行不通。一切均取决于能否借助数字工具在各方面对零售咖啡进行改进。超市有着复杂的运营和供应链。另外，加上物流和配送。或许，“新零售”咖啡店并不会比传统的零售咖啡店做的更多。
3. 与阿里巴巴或京东/腾讯合作：成为他们生态体系的零售咖啡部分
中国的数字巨头们正在努力扩建新零售基础结构。他们正迅速进入大卖场、百货商店、便利店和夫妻店。竞争十分激烈。
瑞幸可以选择其一（或两者?）进行合作，并成为他们零售咖啡的基础结构。这可能帮助瑞幸打破格局。他们将会在突然之间获得成千上万的线上流量，并推动门店数量的快速增加。
星巴克是否会将其在华业务的20%-40%出售给阿里巴巴或腾讯/京东呢？
所以，这就是我对互联网+低价+很多门店策略能否在中国击败星巴克这个问题的答案。我的回答是肯定的。这种方法切实可行。而且，还可以采取很多措施。
当然，这些都不能回答我的一个中心问题：瑞幸是否能够借助数字工具拉拢1-2个街区的客户？这样一来，他们就不需要在昂贵的大客流量和醒目房产上与星巴克竞争了。
• 零售咖啡的数字化能够战胜房地产的优越性吗？
• 软件和连通性能够战胜房地产成为竞争优势吗？
我们将拭目以待。
我之前描述了参观几家瑞幸咖啡门店的情况，并给出了瑞幸如何在中国击败星巴克的几种策略——这是他们的既定目标。
实际上，这并不是必要的。正如他们的首席执行官钱治亚所说，中国的人均咖啡消费为大约每年4-5杯。然而，在欧洲这个数字是750杯，在美国则为400杯左右。因此，消费的增加是重大机会。瑞幸在中国大获全胜不需要击败星巴克，只需要让更多的人喝咖啡。
回到我认为瑞幸正在做的三件最重要的事情上：
#1 成本创新：他们将一份大众饮品的价格从35元降到了25元
在中国，成本创新确实是一个功效强大的方法。你可以把小部分人负担得起的一种产品或服务提供给更多的人。小米就是这样将其生产的手机提供给了更多的人，使之迅速成为中国最大的智能手机生产商（暂时的）。中国移动以更低的价格提供移动服务，并在大约一年的时间里增加了一亿多的用户群。
星巴克卖的是一种奢侈品、一个舒适的位置和一种体验（和朋友一起喝咖啡）。它提供的不仅仅是产品，而是体验。
瑞幸咖啡降低了这种产品加体验的价格，并将之提供给更大的人群。记住，35元一杯拿铁对大多数中国人来说是很贵的。这些价格与纽约和伦敦的价格基本相同，但中国的人均GDP是美国的1/6。
瑞幸提供了一个更低的价格点，这有助于他们大幅开拓市场。
#2 他们开设众多门店，推广数字技术的应用，十分便捷
通过开设许多门店，并利用智能手机向顾客销售，他们让订购、取货和配送变得非常方便。对于中国消费者来说，低价加上更多的便利性是一个很好的策略。
在中国的数码领域，这种策略很普及。京东和亚马逊简化了订购、支付和获得商品的过程。当然，所有这一切都可以通过手机完成。摩拜单车直接将数百万辆自行车停放在街道上，的的确确地带来了便利。同样，瑞幸开设了500多家门店也会提高便利。在你的身边总会有一家瑞幸的咖啡店。
#3价格效应：他们借助资本获得客户
在瑞幸的应用程序（app）、门店和广告中，你首先能看到的是买2送1的促销语，或者是买5送5。由于人们通常不会喝两杯咖啡，这样是为了让顾客带来其他顾客（获得团体折扣）。我猜他们会为此（和开门店）动用大量所筹措的资金。
这是一种典型的数字操作。拼多多给客户折扣，是建立在邀请朋友一起购物的基础之上。PayPal有名的做法是在新账户中为用户提供大约50美元的免费服务。
对于零售咖啡而言，这种操作可以带来几个好处。
• 让更多的顾客喝咖啡。很多人可能是第一次？
• 让顾客习惯了会使人上瘾（想想咖啡、可口可乐、红牛等等）的咖啡因和糖。
• 或许能让人们养成每天喝一杯的习惯（养成习惯是一件大事）。
• 人们注册app并在上面购物，实现了通过软件建立客户粘性。
总而言之，你在追求沃伦·巴菲特所说的“消费者心目中的一份额”。你希望你的产品或服务能融入人们的日常生活。
最后几点：
零售咖啡并非赢家通吃的业务。它不像在拼车、搜索和社交媒体领域那样，只有1-2个赢家。在全中国，我们可以轻易地拥有5-10家大型零售咖啡连锁企业。这些企业要解决的最大问题不是相互之间的争斗，而是要开设大量的门店和增加中国客户的咖啡消费量。
瑞幸真正需要的是一种方法，使他们能够迅速开设3000-4000家门店并获得大量消费者的关注。在这方面，他们似乎是做了一件正确的事情。
• 他们制造大量的新闻，似乎这是他们特别擅长的事情。
• 他们正在迅速开设大量门店。在这方面，他们似乎做得也非常好。
• 他们挑起了与一家著名大公司（而且是外资）的争斗。这是引起关注的一种非常好的方法。对星巴克的起诉也能够帮助他们获得关注。
• 他们正在筹集大量资金，并将重点放在消费者的使用上。他们的行为与传统企业不同，传统企业的计划是在积极现金流的基础上实现增长。他们的经营方式更像是由风险投资家出资的互联网公司。他们筹集资金，争取规模、流量和市场份额。利润将会随之而来。
我认为这种做法在短期内是有效的。变化无常、喜欢新东西的中国消费者会来尝试。从长期来看会发生什么，尚不清楚。
• 他们或许会得到多数人的认可，建立一个全国性的连锁店，并最终获得稳定、盈利的业务？
• 或者他们会被一家较大的公司收购？成为“新零售”战略的一部分？
• 也许他们会激发许多模仿者，而我们将会看到一大波竞争者？
• 也许这种热度会随着时间的推移而消失，中国消费者将会转向下一个很酷的事情？
谁知道呢？中国的消费市场非常有利可图，但是也变幻无常。我们将拭目以待。在此期间，我要来享受一下投资者补贴的咖啡。（财富中文网）
作者简介：Jeffrey Towson是北京大学光华管理学院投资学教授。
