3G资本的中国门徒 | 泰合资本创始人宋良静、郭如意、胡文钦专访
引导语：互联网似的陡峭成长曲线在保守而传统的金融领域发生，三位年轻的创始人正在成为中国巨大融资交易中的胜利者。他们不仅是独角兽公司成长过程中不可缺少的超级资本中间人，更重要的是，这家公司见证了中国FA从个人英雄主义、作坊式经营到以合伙人精神为基础的精英治理模式跨越。在这个过程中泰合资本完成了一场自我进化。
一切意外总是来得如此突然。那是去年七月的一天，大约在凌晨一点，宋良静收到一条微信，内容简单明了：客户的融资信息已在外界流传。
他马上意识到严重性。由于操作失误，一名员工把本该内部汇报的邮件发给了外人，这封邮件的敏感信息包括几家明星创业公司的融资进度。
财务顾问（FA）的的角色在巨大的资本交易中重要而脆弱。他们徘徊在投资人与创业公司之间，即使在平静的交易中都会遭遇来自各方的信任挑战，更别说如此严重的泄密事件。毫不夸张地说，这封邮件几乎可以决定泰合资本这家刚刚成立6年、定位精品投行的命运。
深夜中的15分钟里宋良静的内心难以描述：自责、内疚、痛苦，以及心底潜意识的自我保护：信息传播范围未知，要不要主动告诉客户，暴露自己的低级错误？
当时他并不知道这封邮件的扩散程度，只知道危机还在蔓延。
他马上召集另外两位创始人郭如意和胡文钦电话讨论。两难选择逐渐明朗：主动坦白错误，可能引来客户责备甚至丢失客户；如果不坦白，一旦事态扩大，公司将彻底丧失信任。
三位创始合伙人决定把这件事告诉客户。“不要有侥幸心理。”三人决定，一定要打电话告知自己犯下的低级错误。在他们看来微信是没有温度的联络方式。幸运的是，这次事件并没有影响客户们对自己的信心，相反在一定程度上促进了邮件名单中客户融资进程——投资人想让这封邮件快速失效。
直到后来宋良静才知道这封邮件的流传广度。“半天之内，如果投资圈里面有人没有拿到这份清单，说明他不是投资圈的主流人物。”他并不情愿回忆这次事件。
惊心动魄的邮件事件过后，整个公司展开了一场重塑价值观的大讨论，不过这是后话。
是时候该认识一下这家神秘的财务顾问公司了。作为国内成长速度最快的投行，泰合资本画出了一条陡峭的成长曲线：自2012年成立以来已经服务超过70家创业公司，帮助创业公司融资总金额超过700亿人民币，其前十位客户市值近 5000亿元。这家FA已经成为一级市场当中，成立之后增速最快、头部项目最为集中、人均产出最高（10亿+）的财务顾问机构。在7月的两周中，他们就有拼多多、51信用卡、灿谷金融三家长期客户密集上市，而这张服务名单上还有最近刚完成3.5亿美元融资的作业帮以及瓜子二手车、车和家等明星公司。
同时，邮件危机又让这家公司第一次心有余悸地从一个更高的角度俯视自己。这是一个非典型的增长案例，遇到了一个典型的公司治理问题：互联网的发展速度发生在传统而保守的金融行业，泰合资本在越过了小作坊和大公司的临界点后，短板便迅速暴露出来：包括信息安全在内的各项公司运作，是依靠体系还是依靠个人能力？业务和人员高速扩张时，如何保证服务品质？最重要的是，遇到像这样的两难危机时，公司该依靠什么来正确决策？
从泰合的成长故事中，你可以看到一家中国FA从作坊式的经营到具备成为顶级投行、伟大公司的潜质，甚至有人认为这家精品投行有可能复制“3G资本”的中国故事。3G资本由3位默默无闻的巴西人从投行起步，基于精英治理的组织模式，在过去50年时间培养出200多位合伙人，在各个行业纵横捭搁，最终鲸吞百威、汉堡王亨氏、卡夫等行业巨头，缔造出数千亿美元的超级帝国。
比如高瓴资本创始人张磊就谈到，泰合资本这些能力通过学习型组织的治理模式得以复制，从而能够在关键时点抓住关键变化，时刻把握新经济领域的脉搏。
泰合资本的出现，反应了一个中国FA行业转折点——从作坊式经营到成体系作战；从人情经济到研究学习型组织和精英治理结构的转变过程。
一切需要从头讲起
“中间人”是一项古老的行业。几乎在每个社会里，我们都可以看到形形色色的他们。在中国、印度和犹太文化中，这个角色的形成已有上千年的历史，在历史上不同时期，杰出的中间人曾占据商业世界中的显赫地位。
他们也往往被蒙上一层神秘的面纱。本质上这些人是一种“撮合”交易的达成者，同时人脉、情感、和信息不对等则是这个行业中不可或缺的迷人部分。美国作家玛丽娜·克拉科夫斯基(Marina Krakovsky)在《中间人经济》一书中阐述了一种观点，中间人至少有以下六种角色：搭桥者、认证者、强制者、风险承担者、礼宾者和隔离者。“他们通过这些角色的不同组合提供价值，最成功的中间人在这些角色间转换自如。”这意味着，在现实经济活动中，这些不同的角色必然会相互重叠，往往不是孤立存在，一个成功的居间人通常同时扮演着不同角色，长袖善舞、游刃有余。
投资银行家门无疑是“中间人”中的顶级角色。他们从来都是西装革履，行色匆匆，动辄可以撮合达成上亿美元的交易金额，一旦失败则会身败名裂，一些公司的命运也会发生翻天覆地的变化，拿到融资的公司可以继续走向理想中的彼岸，失败者则会淹没在中国创业大潮中。
起步与赋能
泰合资本的崛起伴随着中国移动互联网的融资红利。2017年，科技领域的中后期融资额度超过5000亿元，并且在过去几年保持快速成长。与此同时，FA逐渐开始大规模渗透其中。但即使这样，如今FA的渗透率也仅有20%左右。
简单来说，这是一个绝对的蓝海市场，同时混乱也都是在早期发生。
34岁的郭如意是泰合资本的另一位创始成员之一，有着山东人的高大身材。他记得自己在刚刚踏入这个行业时遇到的怪现象：有投资人告诉他，你需要在北京最著名夜总会办上一张会员卡，充值金额大约30万元。
郭如意问对方：“都是这样吗？”
“都是这样。”
这种对话在某个角度反映了中国FA行业的起步阶段的真实情况。那时人情和关系占据了这个行业的主流，一种被称为“over service”的服务在投行中流行。投行会为客户在路演时配备最好的翻译，展开从拉车门等一系列无微不至的礼宾服务，并且还有人远程为创始人的孙辈举办生日party以获取信任。
经济危机和科技进步同时发生的好处就在于，即使最优秀的投资人和创业者也需要极其理性地思考问题，人情和关系在经济危机面前变得一无是处。京东集团就是一个最好的例子，在经济危机期间，即使刘强东也很难拿到融资，徐新的2000万美元在关键时刻救了他。
在这样的环境下，一些过去靠人情和关系的FA丧失了优势。或者说，考虑到初创企业投资市场的不断扩容，要实现企业家和投资者的完美匹配，需要的不只是解决金融交易的信息不对称。除了资本，创业者们还需要那些在资金之外能给出一定建设性的意见，帮助公司实现基本面的成长的人。这就要求FA既要理解企业家的资本需求，也要分析创业者们所处的市场、业务、运营，甚至战略方向。简单来说，要想从成千上百的潜在投资中筛选出合适的投资交易，一起喝杯咖啡，顺便引荐，这种传统方式已经不现实。
我在偏远的北京西北部地区见到了泰合资本三位创始人中的“保守派”胡文钦（之所以称他为保守派，是因为在一些他看不懂、或是曾经犯过错误的领域，往往投下反对票）。他从一栋灰色的六层小楼里走出来，略显疲惫。他说自己正在帮一家头部教育类客户融资，分配额度成为这次融资的争抢重点。几周后，作业帮宣布完成了一笔3.5亿美元、全明星投资人阵容的融资，我才知道胡文钦正是这次交易中的撮合者。
他见过对于头部项目激烈争夺的投资人，从摔门离开到最后苦苦相求，最后只为多一点点份额；他也见过那些被投资机构抛弃的创业者们从意气风发到倾家荡产。“我们从来不觉得自己比这两方人都聪明。”胡文钦说：“但我们的优势是能看到更多优秀公司决策和治理方法。”一些初创型公司从期权分配到交易方案和投资机构的选择都非常不明确，这时候就是泰合资本的机会。“永远信奉同行之间的比拼，不是在于降价，而是提供更优质和专业的服务。”
泰合在众多FA中杀出重围，正是在2015到2016年 “资本寒冬”之时。在那些顶级投资人给《财富》中文版的书面化的回复中，起码都谈到了一点：这是一家强调研究和思考的财务顾问机构，它可和大多数FA不太一样。或者说，它是一家通过研究和学习，可以“赋能”（这个词已经被中国科技行业滥用）给初创公司的机构。
宋良静的总结是，泰合能够为创业公司赋予提供三种能力：资本、商业和管理。这三种能力呈现递进式的进阶，也表现了中国FA的三个阶段，即寻找资本、挖掘新的商业模式和介入管理甚至决策。
几个例子或许可以佐证他的说法。在几次头脑风暴后，51信用卡创始人孙海涛与泰合共同判断，其公司的最大价值在于能够根据大数据形成线上金融交易闭环路径，于是重新确定战略方向，几周前这家公司已经在香港上市；在美利金融的案例中，创始人刘雁南就是在听从泰合资本的建议后，将二手车金融产品单独从原有业务中拆分，快速获得了融资。今天，美利车金融已经成为国内最大的二手车金融公司。今年泰合还基于对一个客户内部赛马机制的研究，建议另外一个客户在原有app的基础上另设微信小程序激励体系，迅速取得了数百万的DAU（日活跃用户数）。
这种对行业的研判能力也获得了顶级投资人们的信任。亚洲最大的资产管理公司之一高瓴资本创始人张磊评价泰合资本时说：“在浮躁多变的资本市场中，泰合能够始终坚持独立的价值判断体系、长期研究和深度思考，并且以同理心为企业提供服务和赋能。” 经纬中国的创始人张颖和泰合相识多年，他也认为，今天中国的创始人越来越全面和精明，说服这些他们长久地跟一家FA走下去不是件容易的事情，更艰难地是赢取他们发自内心的认同，在这一点上泰合做得很不错。
泰合的成功成为FA行业的转向标，行业里现在强调“研究”，标榜“重服务”的财务顾问机构越来越多。
但曾也有不止一家大型FA的领导者对这种打法不屑一顾：精品服务不可能规模化，更不可能成为他们的竞争者。在去年200亿人民币的融资额下，这家精品投行已经证明了它的竞争力。下一步问题是，如何保持一种持久的、系统性的成功？泰合资本的答案是建立一种自己想要的精英治理体系，他们想要培养出一批“群狼”。
识人
如果你和泰合资本的每个人都交流过，就会发现这些人身上的通性：绝顶聪明，同时他们有极强的感染力，虽然谈不上有马云一般的演讲天赋，但如果你能听他们上讲10分钟，那么后续的几个小时里，就不想再错过。有一些投资人告诉我，他们原本只想来泰合“坐一坐”，但往往一聊就是一个下午，投资人们在这个下午从泰合获得了有价值的思考；甚至还有一次，美团创始人王兴和郭如意的一次会面，由于时间太长被宣布打烊的咖啡馆工作人员赶了出来。
想要成为伟大公司，必须从一开始就招聘最优秀的人，维持经营体制，并与精英们分享成功。这也是泰合打造公司“群狼”的起点。这种招聘原则让人想起《3G资本帝国》中雷曼的初始人才策略：找到PSD（Poor，Smart，Desire to get rich），即出身贫穷、非常聪明、有强烈的致富欲望的人，在入职之后完全凭能力和贡献定绩效，不讲究入职时间、学历，背景等因素，而且最终可以成为该公司的股东。但泰合资本的招聘策略中没有poor，因为现在严格意义上的穷人并没有那么多。他们要寻找的是那些HIS（Hungry饥渴，Influential有影响力，Smart聪明）的人。
宋良静留着轻微的络腮胡须，眼神坚定，说起话来总是直奔主题。在一次午餐中，有人发现泰合资本的名字出现在一个机构排行榜前列，他的第一反应是：“为什么要评我们？我们根本就不想上榜。”在一次月会中，有人提到没有联系到潜在客户的创始人，宋良静便说：“你还没有尽到全力。”
他出生在四川省眉山市东南方向的仁寿县，小时候家庭并不富裕，年轻时做过海员和国企领导的秘书。这些经历让宋良静学会把冒险与沉稳结合，他有一句口头禅：“人需要突破自己的认知局限”。
这种局限包括方方面面。比如，一些投资人对于创业公司有一段时间的“排他期”协议，这种协议投资界认为是天经地义的事情，但宋良静不这么觉得。“凭什么要给特定的投资人排他协议？你能打定金过来？比如融1亿美金，你先给我5000万美金吗？你不给对吧，那我凭什么给你排他期？他说是惯例，哪有惯例？惯例不是你说的惯例吗？我不觉得它是个惯例。”于是，泰合资本创新性地设计了一种“优先投资权”的交易方案结构，即你可以优先投资，但打破了原来的排他性协议。
宋良静羡慕3G资本能在很早期招聘到贫穷出身的人。他对我说：给那些出身贫寒、可能进入大城市就要住在地下室的员工一个宽敞明亮的房间，让他们感觉到尊严，他们就会用努力工作和善良回报公司。
一般来说，一名新人想要进入泰合会经过四轮面试。其中基础的一个环节叫做Case Study，在这个环节，想要进入泰合的人需要完成对一个虚拟案例的分析，梳理出自己的观点。合伙人们不喜欢那些在网上随便找些观点，就来转述的人——他们希望看到完全独立的判断，即使有偏差。接下来是专业财务模型测试，比如为一家公司做财务分析和估值。
如果你在这些层面都通过泰合的选人标准，那么就要迎来一个模糊且没有具体答案的考核——与一名合伙人人聊天。这是一个看似轻松的环节，但实际上是对一个人价值观的判断。
一些面试者让合伙人们失望。在一次面试中，宋良静问一位在能力测试上相当优秀的胜出者与客户发生冲突时，你该怎么做？面试者答：“尽量说服他，但如果他不听也没有办法。”
谈到这里，宋良静表现的有些激动。“在我们公司可不是这样。”他告诉那名面试者，如果你认为自己是对的，就必须据理力争。“说的难听一点，这个人非要死，我们也要给他一根稻草。”
这体现了一种近乎叛逆的精神。要知道，没有什么财务顾问敢挑战客户的权威。作为甲方的创业者总是认为自己无比了解自己的公司和行业，不需要外人指手画脚。投资人一方则手握重金，往往能够决定一家初创公司的命运和走向。所以有人把FA称为“乙方中的乙方”，这就导致他们很少能够坚持自己的判断，往往服从客户和投资人才能获得回报。但显然泰合资本并不是这样。晨兴资本董事总经理刘芹与宋良静交往多年，认为泰合的风格和宋良静个人的理念与思考分不开，也因此会一直推动泰合成为一个优秀的组织。
郭如意认为自己识别人的能力越来越准了。他能够从简单的问题里发现此人是否阳光、有韧性。他曾经问过一名面试者，如果客户没有那么尊重你、投资人也觉得你就是个毛头小子，不愿意和你平等对话怎么办？这名面试者给郭如意讲了一个故事：自己初二的时候看了北京奥运会开幕式，家里面人买了一本北京的挂历，图里的城市灯火辉煌。他告诉自己一定要去大城市，至少去看看长什么样。“你能够看得到他对这种东西的渴望。他说我一个小镇青年，比起对贫穷的恐惧和对成功的渴望，客户的牢骚不算什么。”这正是泰合资本需要找到的人。
还有一类人，他们虽然生活优越，但极度想证明自己，他们也是泰合想要找到的人。蒋科留着短发，说起话来有着与年龄不符的成熟，进入泰合之前曾经在金融二级市场工作。如今他已经是泰合资本仅次于管理合伙人的董事总经理。在大学毕业后，曾经有人建议他去学院做一名研究人员，但蒋科始终觉得自己应该在实战中磨炼，在宋良静的感染下加入泰合。“在研究型FA机构工作，你能够感觉到自己正在接近新经济中的本质和真相，这是一件很让人兴奋的事。”
规则和通道
在找到一批能够自我驱动、并且足够聪明、饥渴并向往成功的人之后，泰合的管理者们需要面对下一个问题：如何留住这些人？
在一件事情上可能能够看出这家机构的态度。最近的一次月会上，宋良静、郭如意、胡文钦将头衔从“创始合伙人”变成了“管理合伙人”。在他们看来，创始人是一个既定事实，强调这个身份会成为构建终极合伙体系的障碍。三人要向所有成员传递一个强有力的信号：创始人在这个团队里并非不可逾越，如果你足够强大，也可以成为和最早创始者一样地位的管理合伙人。
在泰合资本设计的管理体系中，每个人都将被分配到一块大的行业和市场，剩下的就需要你在这个市场中找到潜在客户，并把他们服务好。
“那么，如何避免同样优秀的公司成员之间的不良竞争？”我把这个问题抛给宋良静。
“这是一个底层构架设计问题。”宋良静用手在空中比划了一个大圈：“你要给每个人足够大的市场，记住，大市场，水大鱼才能大。”
接着，他说：“我们的人才选拔原则是：上不封顶、下不兜底。”在每个季度的Review（评估）后，符合条件的可以马上得到晋升，各职级都不限人数，直至往上走成为公司管理合伙人；Review结果不好的人，首先给一个警告和缓冲期，并明确问题和改进的路径。但如果后续证明真的不适合，那么只能离开，也不限人员数量。一名员工私下告诉我：这家公司对于新人的淘汰率达到50%。
他又提起了那句口头禅：突破认知局限。“之前我的管理局限在于，认为对于晋升标准尤其是价值观和能力层面很难考核，后来发现其实要比想象的容易。”宋良静举了一个例子，如果有两个人争夺一个晋升机会，第一个人运气好、很容易就帮助客户融到了10亿美元，而另一个人的客户没有那么优质，但他在融资过程中发挥了极大的作用和价值，那么得到晋升的将是后者。“我们看的是过程性的结果指标。”
过程性的结果指标，意味着需要考核的内容包括价值观、自身努力程度和对商业的思考深度。
但这并不足以说明一家“学习型精英组织机构”的全部能力。把五个聪明人关在一个房间，让他们的尽情讨论，效果往往比单独思考更具创造性。几乎所有的泰合员工告诉我，跨行业的讨论已经成为这种学习型组织的常态。蒋科说，因为行业总是相互融合，在和别的行业视角和观点以及和投资人交流，也会给自己带来一些新的想法。一方面是对你已有观点的佐证或者修正，另外也会带来新的交互，这是一个正向的循环。“你的货越多你就跟别人交流的货就越多，别人觉得你达到了和我对话的水平，我才会愿意给你多讲，另外，你的段位不一样，吸收到的内容也是不一样。”
梅林神情专注、举止专业。她毕业于牛津大学，曾经在瑞士银行的私人银行部门工作负责销售工作，每天都要面对“割裂感”。这种割裂感来自于她不需要知道卖给客户的产品是什么，只需要让客户把钱放在自己的公司管理。在Costa咖啡完成一次和郭如意的对话后，加入了泰合。
在这里郭如意教会了梅林如何处理创始人和投资人微妙关系。有时候投资人在谈判后无果后会主动打电话给她，但这个时候往往梅林选择不接听。“我会想到投资人会给出的一些新的条件，做出预案。”她说，“交易谈判并非像买一杯可乐那么简单，你需要一些街头智慧。关键是每当我难以判断的时候，第一个电话打给郭如意，第二个电话打给胡文钦，他们都是‘秒接’，你永远会觉得有人在自己身后支持。”
如果你能参加一次这家公司每两个月在不同城市举办的复盘研讨会，就能深刻感受到一家学习型组织机构的特点。他们会首先从合伙人开始，残酷地复盘过去一段时间里所犯下的错误，在复盘中探索研究和交易每个环节的最佳实践。当然，每位成员还会在会上列举自己研究行业的潜在客户，他们已经把这些公司商业模式和潜力摸得一清二楚，只需要找到合适的人完成见面后的最后一击。
在这种拥有绝对充分的准备情况下，完成最后一击有着相当高的成功率。去年5月，蒋科曾经拜访过一位客户，对方是中国汽车金融的奠基人之一。投资机构小心翼翼地把蒋科介绍给对方，双方首先聊了半个小时，接着是一个小时，在得到一句“你确实很懂”后，蒋科把这位比自己大了30岁的人变成客户。在泰合帮助这位创始人完成两轮融资后，这家叫灿谷的金融科技公司前不久已经在纽交所上市。
在瑞·达利欧（Ray Dalio）那本著名的《原则》里，有重要的一条：对事极度求真，对人极度透明。与一般公司的氛围相比，这种设想的结果显得很激进。为了保持自己极度现实主义的形象，达利欧坚持搞全透明管理。比如，每次会议都录音存档。要求员工经常做出直言不讳的反馈，包括召开“刨根问底”会议，讨论员工没能完成任务的原因。如果员工不在场，经理们不许就对方的表现进行评估。达利欧认为，错误是学习的有力工具，因此每当出现问题，员工都必须在所谓的“问题日志”里写一份备忘录。达利欧热衷于英才管理的理念，他鼓励下属与上司争辩─也要求上级鼓励下级这样做。“我们讨厌自以为是。”
宋良静曾经吃过没有“极度透明”的亏。他曾经看到一位同事过于忙碌和辛苦，就把本该属于那位同事的客户机会分配给了别人。这引起了那位同事的猜疑：是不是自己做的不够好？或者公司想培养其他人？这种猜测让人沮丧。
直到宋良静和那位同事开诚布公的聊过之后，才得知其实他没有外界想象中的那么心力憔悴，甚至还有精力和冲动去做更多的案子。“每个人都不要帮别人做决策，每个人开始都是好心，但做了错事。最好的解决办法就是极度透明，归根结是价值观的问题。”
价值观，一切都回归到了价值观
宋良静在做海员的时候，发现海上的一切都不可控，尤其到了公海，法律也不复存在，他极度渴望陆地上规则和秩序。让他焦虑的“邮件事件”夜晚仿佛再次把他抛到了公海的风浪中，当他再次站到陆地上后，就需要马上制定新的规则。
在邮件事件后，泰合的月会在北京郊外瓦厂举行。会议间隙，管理层的成员在夜里展开了一场持续到凌晨的空前讨论。
管理层的每个人都分享了自己的成长经历和职业目标，他们试图构建一个新的、成体系的价值观，成为每个人的行动指南。这次讨论牵扯到了每位成员的神经，蒋科将大学时候导师灌输他的“仁、信、智、清”贡献出来；郭如意也分享了自己和客户之前的故事，有一位客户最后实在融不到资，但依旧感谢泰合的帮助，因为他把融资尽到了最后一个可能。
几天后，这场讨论在全公司层面又复制了一次。拿出了一张在写在4页纸上共6大条、30小条的价值观原则。这些原则看上去再普通不过，放在任何一个公司都同样适用（比如，第一条就是客户第一），但在宋良静看来这些原则是实践中产生的最佳信条。“客户第一的内涵是真正为了客户好，如果客户做出了错误的决策，就要挑战它。”宋良静说。比如，还有对“正直担当”的描述之一是：反对点拨暗示，私下议论，提倡对事不对人、透明沟通。最终，所有价值观这30条都被列入考核指标，在季度考核中的权重占到了50%，与对能力的要求并重。
后来，泰合的几位合伙人发现，发展迅速的客户中，和他们谈到“价值观”的比例越来越高——这种指导性的、在硬性规则缺位时可以用作参考的文化体系，正是每一个优秀公司发展壮大时的武器。今年在中国创投圈掀起热潮的《原则》，实际上正是瑞·达利欧对价值观的记录。泰合的价值观又有点和亚马逊类似：客户第一、主人翁意识、创新并保持简单、招聘并培养最优秀的人……等等。
很多人预测又一个资本冬天将至。这个冬天，已经没有人怀疑只有重服务、高价值附加的打法才能真正赢得客户。这家公司新的挑战在于，3G资本的精英治理模式在中国是否可以被完全复制并取得成功？
宋良静没有给出答案。他只是说自己很早的一批特斯拉车主，开始觉得自己特别土，并不习惯电动车的加速感。但后来他越来越觉得自己的脚稍微动一下，车的速度就跟着起来，自己也在加速，直至后来感觉车和人融为一体。“你知道吗，就是组织和人的关系，如果融合的好两者是可以一起加速，泰合就是这样。”（财富中文网）
注：杂志原文标题为《3G资本的中国门徒》
