巨人转身 | 可口可乐大中华及韩国区总裁冯广晟专访
在位于美国路易斯安那州的巴顿鲁治装瓶厂里，数百条灌装流水线飞速运转。它们正在生产人类社会上最普及的商品之一—汽水。
在世界范围内，类似的装瓶厂还有900余家，它们都在为同一家公司生产同一种汽水。而这种汽水的所有者，今年以354.1亿美元的营收额名列《财富》世界500强榜单第328位，是全球仅次于百威英博的第二大饮料巨头。它就是可口可乐。
世界上的任何一瓶可口可乐在被摆上货架之前，经历的流程都大同小异。各装瓶厂为保证彼此制出的饮料味道一致，首先会将取自当地的水源消毒过滤呈中性，以保证这种占据饮料九成比重的原料不至使口味产生偏差；随后，工人们会将浓缩液、水和甜味剂，送进一个容量近20,000公升的大槽，制成糖浆；这些糖浆在送上生产线后会被继续加水稀释5.5倍，之后到达一个封闭系统，注入二氧化碳；在最终被灌装到花瓣底的PET塑料瓶、铝罐或那个经典的流线玻璃瓶之前，每一批量产的汽水都需要通过可口可乐公司的检测—如果抽取的样品中二氧化碳水平或甜味剂含量不达标，则该工厂不得不面临返工，甚至被合作方抛弃的风险。
这种汽水的浓缩液配方至今已流传了一个多世纪，被誉为是美国商业史上的最高机密。如今其母公司旗下拥有超过500个品牌、3,500余种产品，它们经销于200多个国家，全球日均销量近19亿。在这家公司品牌发展史的开篇，骄傲地印着这样一句话：“除了‘OK’以外，‘Coca-Cola’是地球上获得最广泛认同的文字。”
然而，近年内全球碳酸饮料市场萎缩、可口可乐公司陷入困境的消息并不算是新闻—这也正是观察这家全球碳酸饮料巨头的好时机。早在2016年年底，《财富》杂志的编辑珍妮弗·莱因戈尔德曾报道指出，公司前任CEO穆泰康（Muhtar Kent）与现任总裁兼CEO詹鲲杰（James Quincey）的人事更迭有着更深层次的含义：穆泰康代表着一种几乎曾被所有具备国际化图谋品牌所效仿的战略—若要使某个品牌得到认同，就要带给世界各地的人相同的体验，而他的离去意味着这一战略已经过时。
如今，几乎任何全球大型消费品公司都面临相似的问题，即规模最大且效率最佳的企业不一定是赢家。日益显现的个性化趋势、消费者对高糖类产品的疏离，以及新老对手的夹击，有助于我们理解可口可乐正面临的处境。去年，该公司全年净收入354.1亿美元，同比下跌15%；净利润由于受到美国总统特朗普税改政策的一定影响，出现了高达81%的下滑。作为对比，其老对头百事可乐也同样出现了超过20个百分点的全年净利润下跌。前任宝洁公司营销主管吉姆·斯登格表示：“全球性包装类消费品公司正面临大问题。在一个后规模经济里如何竞争？回答这个问题并不容易，因为它在挑战这些大公司商业模式的根基。”
显然，华尔街希望可口可乐能迅速振作起来。今年4月，可口可乐发布的第一季度盈利报告高于预期，尽管净收入依然受到装瓶业务特许经营权重组的影响，公司在各大市场的有机营收和销量均依然取得增长；二季度，公司有机营收增长5%，利润率增长超过950个基准点—詹鲲杰在今年年初的一次采访中表示，公司已完成其所有必要的变革，未来五年将是可口可乐公司最好的五年。可即便如此，在过去几年内，可口可乐公司股价落后于百事可乐及胡椒博士已成事实（后者近期己被美国绿山咖啡公司收购）。而百事旗下诸如乐事大波浪薯片、奇多、多力多滋等创新食品品牌在一定程度上填补了母公司在饮料市场的不济，例如在北美市场，它们甚至为百事贡献了较饮料品类更多的收入，成为了其另一个市场立足点。一种犀利的说法是：输掉可乐大战是百事公司有史以来发生过最好的事情，因为这促使他们及时将目光投向了与可口可乐斗争之外的地方。
可口可乐不愿坐在危墙之下。每一名可口可乐员工都很清楚，自己如今再也无法依靠同一种饮料巩固自己的市场份额。他们不仅开始出售大量的果汁、能量饮、咖啡和茶，甚至还开始涉猎酒精饮料市场—比如今年年初，公司就在日本推出了一种酒精度大约在3%~8%的气泡酒Chu-Hi，融合了日本的烧酒、果汁以及碳酸水。今年6月，当我站在一台位于可口可乐上海总部研发中心的饮料机前，我甚至按照自己的意愿做出了一杯混合了水蜜桃、橙子和柠檬浓缩汁的沙冰—如果我愿意，还可以做出蓝莓味道的雪碧，或是加了可乐的威士忌。公司的意图很简单：他们将提供人们想要的任何饮品和口味。
可口可乐大中华及韩国区总裁冯广晟（Curtis Ferguson）坐在位于这栋研发中心楼上的一间演示厅里，面前的茶几上摆满了公司出产的瓶瓶罐罐。他加入可口可乐公司已超过30年，如今正担负着公司在中国、蒙古及韩国的全部业务。在他看来，公司如今所面对的最大威胁甚至并非来自于竞争对手，而是眼下消费者需求、新技术或将带来的更深层次的变革—这包括扩充非碳酸品类、重构销售网，甚至包括对现有产品重新配方。目前，公司正在设计截然不同的投资组合，并仍在继续试图将销售网撒向更广泛，以及那些曾被忽视的地方。“很快，全球每天将会有80亿人购买我们的产品，其中很大一部分将是你的同胞（中国人）。”冯广晟表示，“我总说，中国不仅是一个‘国家’，更是一片‘大陆’。”
中国是可口可乐公司全球第三大市场，其在这一地区的发展已有近40年的历史。1979年中美正式建交后，3,000箱可口可乐于由香港经广州重返大陆市场的往事，曾被视作是中美关系破冰、建立经贸往来的标志。目前，可口可乐在中国共拥有45家工厂，并始终对此地寄予厚望。然而，只有当他们真正深入中国，才切实体会到当地特殊的饮食习惯—比如冯广晟发现，在这里，人们往往会从大米、面条或汤当中补充大量的水分；冰镇可口可乐并不受每个人的欢迎，因为他们更偏好不那么冷的东西。
与此同时，在食品饮料行业，并不存在能够彻底颠覆游戏规则的创新—这里很难诞生一个iPhone或Xbox。反之，这是一个细节驱动的行业，对消费者的理解及对产品的排兵布阵直接反应在公司市场份额或利润中的每一个百分点上，没有人能依靠单一品类生存。在这样的背景下，设计更具侵略性的多元投资组合成为可口可乐进一步占领市场的必经之路。
从历史上看，可口可乐并不缺乏创新基因，也擅于从身边发现具备爆款潜力的事物。例如如今畅销国际市场的美汁源果汁，其研发者是一位华人调味师。“当时他让我尝了尝那玩意儿。”公司时任CEO内维尔·伊斯德尔在他的自传里回忆道，“天哪！我立刻知道这是个大彩！”后来，美汁源成了可口可乐开发的，投入市场后销量突破10亿美元的第一品牌。
如今，冯广晟同样不希望漏失任何一个可能成为公司增长点的机会，他喜欢的方式是广开言路。按照他的话讲：可口可乐的秘密成分不是浓缩液，而是办公室里员工们想出的点子。他表示自己上任后，来到这间位于中国上海办公室后所做的第一件事就是将员工们召到一起，开展内部“增长峰会”—“房间里聚集了125个人，他们想出了六七百个点子，屋子里到处都是便利贴。”这种系统性的创新思维不断挖掘企业内部的巨大创新潜力，也为其抢占客源赢得了先机。提起团队近期推出的得意新品，冯广晟从面前的桌子上拿起一瓶白色包装的汽水—这是一种名叫“雪碧纤维+”的新型雪碧。它的味道与传统雪碧相似，却不含糖，取而代之的是7.5克膳食纤维—相当于2个苹果中的含量。
此外，他们还研制了高度还原茶叶原香的“淳茶舍”、成为了中国本土的网红酸奶品牌“乐纯”的股东之一、推出了含有“水溶性膳食纤维”的减脂透明可乐，还在贩卖机里添了一种摇动后就会由液体变成沙冰的可乐“零下四度”……按冯广晟的话讲，这些都属于他的“龙与兔子”策略—龙代表了公司的拳头产品，兔子则是基于灵感的新创造；前者承担业绩增长的主力，后者尽可能铺向任何可以预见的饮料消费场景，填补市场空隙。“可口可乐是一条龙，雪碧也是。它们很强悍，可以一往无前；相比之下，小兔子的生命比较脆弱，只能在竞争中存活一小部分—但它们有更强的繁衍能力，群体数量也更庞大。”
这样的状态使这家饮料巨头如今在某些方面看起来更像是一家硅谷之中的科技公司—他们鼓励快速创新，也鼓励及时失败。公司的逻辑是：像苹果、谷歌那样推出iOS和Android，并通过试错及时修补那些漏洞。冯广晟称自己认为在挖掘消费者需求过程中最大的难点莫过于—“消费者在看到并且品尝之前，并不知道他们想要什么”。而乔布斯在推出iPhone前也说过类似的话。
从全球层面看，仅在过去一年内，可口可乐就先后推出了300余种新品，全新的投资组合如今已被公司视为持续拉动业绩增长的最高期待之一。这一点从近期公司管理层的变动就可窥见一斑—去年，可口可乐撤销了首席营销官（CMO）一职，替代它的是由公司新设立的首席增长官（CGO），后者除了听取营销部门汇报外，还全面监管创新产品事业线进程及数据分析状况。
扩张的品类范围意味着更广泛消费群体的覆盖，以及更多元销售网络的需求。而对于一家体量庞大的饮料公司而言，对供应链及销售渠道的管理支配能力几乎可以决定它能在市场上走多远。如今，可口可乐正逐渐将其产品加速下沉到各国外延城市及地区，且这一比率仍将被继续放大。按照公司的话说，如果某地区发生了灾难，可口可乐的整合销售系统将使淡水比政府更快地到达那里，实现救济。
这种密集销售网络的积累得益于公司早期的一项经营策略：特许经营。多年来，可口可乐公司都扮演着一个商品“经纪人”的角色—他们避免持有过多工厂，擅长通过调动独立生产商及分销商来获取高额利润。自从1899年签署了首份装瓶授权合同之后，可口可乐公司大部分的利润都来源于向各地独立装瓶厂销售的浓缩原浆—遍布全球的装瓶厂则自购机器，并支付市政用水、运输及包装费用。这种特许经营模式不仅能使其节省大部分生产和分销成本，还在早期迅速推动他们的产品渗入到远离市中心的小城镇市场，占领了各地的商业动脉。
后来，这种轻资产运作模式曾一度随着母公司将大批独立装瓶厂收购被弱化，又在公司前CEO穆泰康的带领下逐渐恢复。自从去年5月詹鲲杰接替穆泰康成为这家全球饮料巨头的新任掌门至今，其装瓶业务已尽数剥离完成，公司得以投入更多精力专注于自己擅长的部分，比如打造品牌。
如今，冯广晟在中国有更大的计划—进一步深耕数字化。这包括中国发展迅猛的数字支付与电商平台。“暂时忘掉其他那些商业问题吧，”冯广晟在一次总部会议中说道，“如果我们不提前解决正在面临的数字化问题，很快就会被扫地出门。”
在中国，手机用户的比重约为美国的四倍，线上餐饮市场规模约为300亿美元—这个数字相当于意大利餐饮业的整体规模。在近期的一次采访中，詹鲲杰提到了曾执掌可口可乐60余年的罗伯特·伍德拉夫的名言：“我想把可口可乐放在触手可得的地方。”不过，他又很快语义转折，表示公司未来将把可口可乐放在“点击”即可得的地方。
毫无疑问，可口可乐生产的黑色气泡水已成为世上为数不多不经历创新，却能持续畅销一个多世纪的产品。（1985年时任CEO郭思达试图改变其配方的创新举动反而引起了民愤，一位消费者在信中写道：“改变可口可乐的口味就好比上帝要把青草变成紫色。”）如果说苹果将自己的心愿阐述为“在宇宙中留下印记”，那么可口可乐则打算在人类的食物链中留下一笔，将自己的产品覆盖世界的每一个角落。
“地球上最后一个没有可口可乐工厂的国家是朝鲜，”冯广晟说，“而我希望我们能早日完成这件事。”（财富中文网）
《财富》（中文版）: 你所收获的最佳建议是什么？
· 冯广晟：这个建议来自于沃伦·巴菲特，他是我们最大的股东，每天要喝五杯可乐，还曾同意我们在樱桃可乐的包装上用他的漫画像。有一次我们正在开董事会，他说：“如果你不能赚钱，这就不会是一盘生意。”这句话一直萦绕在我的大脑中，提醒我必须为自己制定一个商业计划，清晰自己将要如何实现增长，明确什么能使你变得更好，并且与众不同。
