为测评而生
曾经在通用电气公司大放异彩、目前担任尼尔森公司CEO的大卫•卡尔霍恩为这个电视收视率调查及消费者研究领域的巨头制订了一个非常简单的计划：为他的私人股权投资基金的老板（还有他自己）赚上一大票，驱退棘手的新竞争势力，哦，对了，还有重塑市场营销和媒体的未来。
作者： RICHARD SIKLOS
在劳得代尔堡附近的一个度假村，会议厅里悬挂着“我们是尼尔森”（WE ARE NIELSEN）的蓝色大字标语。在标语的下面，聚集着来自世界上最大测评公司的高级管理人员，他们来这里参加第二次年度闭门会议。在这次于一月初召开的为期两天的会议上，管理人员为赢得的客户和达成的目标而欢呼雀跃，同时他们也为尼尔森在新一年的发展计划出谋划策，例如要开拓因特网测评服务在中国的市场。但是会议中有一个主题反复出现，这就是公司需要改进—而且是迅速地改进—企业的声誉，因为它让斥资数百万美元购买电视测评数据和零售市场份额排名的客户颇有微词。
在会议的轻松一刻，一位尼尔森的销售人员在大屏幕上播放了一段自己巧妙应答火冒三丈的客户来电的搞笑视频，话机上显示出的客户姓名是“雷富礼”（与宝洁公司CEO同名同姓）。“好的，好的，我知道我们现在存在着一些质量问题。”这位尼尔森的工作人员对着电话气急败坏的说，努力试图缓解状况。但是在与“雷富礼”结束通话的时候，他把自己的形象恶搞成了一只眼睛乌青，几颗门牙脱落的样子。视频播放完毕，他问面前咯咯发笑的男男女女，他们当中有多少人曾经接听过这样的电话。大厅里一半的人都举起了手。
身穿拉链开衫坐在第一排，专心在一本白色拍纸簿上龙飞凤舞地记着笔记的（他一共记了22页）就是这次闭门会议的领袖——尼尔森公司的首席执行官大卫•卡尔霍恩（David Calhoun）。难怪他样样精通。现年50岁的卡尔霍恩是最佳情况下的绝妙人选。2006夏天, 百仕通集团（Blackstone Group）、凯雷集团（Carlyle Group）、KKR集团（Kohlberg Kravis Roberts，全球著名私人股权资本投资基金——译注）斥资120亿美元组建的私人蓝筹集团聘用了凯尔霍恩，但是18个月之后，这位通用电气公司（GE）的前管理明星就陷入了提升尼尔森竞技能力的鏖战。就在闭门会结束后仅几周的2月8日，尼尔森就因长期延误提供数据而被迫向使用电视收视率测评服务的用户发出了致歉信—这项服务每年对广告业产生的影响可达700亿美元。
许多卡尔霍恩的同事—更不必提那些精英企业的猎头—现在仍然对他选择了这种挑战而感到惊讶。就在两年前，《财富》杂志还将他称为“最让人追捧的尚未成为CEO的管理之星”。在担任通用电气公司副总裁期间，他管理着芜杂的每年470亿美元的基础设施业务—收入规模相当于尼尔森的10倍。多方人士，包括《财富》，都认为吸引他的主要原因是（假如尼尔森几年后上市或者出售）他可以赚到一亿美元。即便如此，这对很多人来说仍是一个不同寻常的选择。他的导师和多年的老板杰克•韦尔奇（Jack Welch）注意到卡尔霍恩在通用公司的同龄人都在规模更大的标志性企业，例如3M和波音公司中担任起CEO的职务。“我认为如果当时他再多等一等，可能现在已经找到了一个更高的职位。”韦尔奇如今说。“但是，当时的职位是在正确的时间、正确的环境下提供的正确的机会。”
卡尔霍恩之所以来尼尔森自有他的道理。（而且，他发誓不只是因为私股投资利润的诱惑。）其中一个原因就是这家公司独自占领着商业和媒体结合处的制高点，这给它带来了可以说远远超出自身规模的影响力。其次就是手中任务的独特性。与其一味地从一个缓慢前行的准垄断型企业中榨取效率，卡尔霍恩更希望能把尼尔森重新打造成为一个以客户为核心的技术型强企，成为谷歌（Google）、Slingbox（电视机顶盒，由Sling Media公司发明——译注）和iPhone世界的必需品，再现它在电视从黑白发展到彩色时代的举足轻重的风采。
考虑到卡尔霍恩曾经是一名接受过专业培训、并且端过通用电气内部审计师饭碗的会计，也许就不该对他正在测评世界执行一项堂吉诃德式的任务而感到奇怪。他甚至还引用韦尔奇用滥了管理口号“无法衡量，就无法控制”来作为公司箴言和宣传口径。在一系列的采访中，他曾多次向我重复了这句话。
然而，让真正的雷富礼们对尼尔森的服务表示满意只是卡尔霍恩使命中的一部分。他急迫地需要为公司股东实现强有力的增长目标——尽管公司账目上还存在着80亿美元的债务、经济形势又呈现疲软。而且，尼尔森面临着来自新老对手前所未有的激烈竞争，它们的目标是以新的方式开拓数字时代的实时反馈业务，让尼尔森原有的有序收集和记录数据业务彻底过时。“尼尔森正在为生存而战。”星传公司（Starcom Worldwide）的高级副总裁特蕾西•斯科帕奇（Tracy Scheppach）说。
1923年，老阿瑟•C. 尼尔森（Arthur C. Nielsen Sr.）创立了以他本人名字命名的公司，主营工业设备生产情况的调查业务。随着时间的推移，他发现了一个更大的市场，就是帮助企业在市场销售中拨云见日。零售业的先驱约翰•华纳梅克（John Wanamaker，被誉为美国百货商店之父——译注）曾经作过一次著名的反思：“我知道自己把一半的钱都浪费在了广告上，可我就是不知道是哪一半。”为了破解这个谜团，尼尔森开始计算、测量和分析人们的采购、用餐、阅读、收看和收听行为。在这个过程中，他创建了20世纪影响最大的经营理念之一：市场份额。如今，机缘巧合，尼尔森的总部就设在曼哈顿修葺一新的华纳梅克百货大厦内。
在推出市场份额理念之后，老尼尔森和儿子小阿瑟•尼尔森（Arthur Nielsen Jr.）在很多年当中都一直尽可能地牢牢抓住这个概念。他们取得的最大成功莫过于1950年推出的电视收视率调查系统，这让尼尔森的名字家喻户晓。即使到了60年后的今天，这项服务仍然以近乎垄断的形式发挥着作用。多年来，虽然尼尔森不断地雕琢工作方式，但是一些广告商和媒体经营者仍然批评尼尔森仅仅依靠14,000户在电视上接驳测量仪的“尼尔森家庭”推导出全国的收视数据。尼尔森也提供地方和有线电视的收视率统计。总而言之，尼尔森媒介研究公司（Nielsen Media Research）的销售收入大约占全公司45亿美元收入的三分之一。
而公司另外三分之一的收入则来自于A.C. 尼尔森市场研究公司（A.C. Nielsen），这家公司控制着全球60%的零售业调查市场。大体上说，市场研究公司聘用了两队独立的人马进行数据采集工作。其中一个团队由31,000人组成，分布在世界各地，他们唯一的任务就是组织并提取店铺的销售数据。另一支队伍人数则超过了700,000人，他们加入长期的调查小组，并以匿名的方式向尼尔森统计人员坦陈自己消费模式，以确保数据的真实性。
客户是如何利用尼尔森提供的数据呢？以雀巢公司计划推出新口味的哈根达斯冰激凌为例。首先，尼尔森可以告诉雀巢：匹兹堡是美国的冰激凌消费之都（谁知道呢？）。尼尔森的BASES业务 （尼尔森的新产品模拟营销实验系统，涉及营销过程中从概念开发、产品投放、拓展产品到再投放的每个环节—译注）可以在新品投产之前就预测出它的商业前景。公司的另一项业务可以决定哈根达斯新店选址的最佳位置。A.C.尼尔森的主要数据可以按照市场情况解读新口味冰激凌与对手的竞争趋势。而尼尔森的媒介研究部门还可以协助确定投放广告的形式和地点，甚至可以监控电视节目和博客中提及该产品的情况。
除媒介和零售市场调查以外，尼尔森公司的最大一块收入来源就是商业信息和贸易展览单元，其中包括《好莱坞报道》（The Hollywood Reporter，美国电影业最重要的行业媒体之一—译注）、《告示牌》（Billboard，美国权威的音乐杂志——译注）及《广告周刊》杂志（Adweek，尼尔森公司出版的广告专业刊物——译注）。目前，这部分业务占公司销售额的10%。
尼尔森公司现有的业务组成主要是由荷兰（欧洲）商业传媒集团（VNU）所构建。1980年老阿瑟去世之后，尼尔森家族出售了公司。后来VNU并购了尼尔森的资产，并将它与互补的公司进行了合并，但是在统一运营时却搞得一塌糊涂。2006年，资本并购风起云涌，VNU成为收购方觊觎的目标。经过情况调查，几家私人股权投资基金联合起来，突袭入主。“当时我们认为这家公司还没有破产，而且事实上还拥有很强的经销权和一批有才干的员工，具备很大的上升潜力。”KKR集团负责媒介投资的合伙人亚历克斯•小纳瓦布（Alex Navab Jr）表示，“但是当时这家公司的管理水平欠佳。”公司的新主人需要一位能够打造核心目标的管理者。
父亲是水泥经销商的卡尔霍恩生长在宾州的阿伦敦（Allentown, Pa）。他在弗吉尼亚理工大学（Virginia Tech）取得了财会学位之后，就直接加入了通用电气公司的管理培训项目。在通用电气，卡尔霍恩曾因志向远大而名噪一时。令他感到自豪的是，尽管需要随身佩戴治疗糖尿病的胰岛素泵，但是他的生活却像运动员一般。（“我和韦尔奇曾经一天打了54洞的高尔夫，而且我现在照样可以打。”他说。）
卡尔霍恩表示他与通用电气的CEO杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）没有任何不和。促使他跳槽的原因是他发现2006年将有90%的时间用于出差，而且大部分是在国外。他决定多花一些时间陪伴夫人芭芭拉（Barbara），以及四名子女中还没有考大学的两个孩子。在尼尔森公司，他的大部分工作都是在离家车程很近的康涅狄格州威尔顿市其貌不扬的卫星办公室（Satellite Office，指位于城市周边卫星城的小规模办公地点——译注）里完成的。“我现在很怀念通用的大办公室。”他说，“我不可能说不想那儿。所以我需要做的必须真正不同以往。”
接手尼尔森这驾马车时，卡尔霍恩最大的担心是六家自负的私人股权投资基金能否和平共处。但是，时至今日一切还算风平浪静，他说。这不会影响尼尔森的正常运转以及有望实现业主制定的第一年经营收入增长20%的目标。卡尔霍恩已经（通过例如技术运行外包）削减了成本并收购了新的增幅更高的业务。根据预测，截止到9月30日，公司九个月的收入已经达到34亿美元，与2006年相比提高了11%，经营收入增长19%，达到1.96亿美元。如果卡尔霍恩能够保持住这一势头，他将在公司易手之后的五年内实现公司利润翻一番。而且由于杠杆购股的奇妙所在，股东们投资40亿美元建立起的公司的价值可能上涨到原先的两倍或是三倍。
虽然被当作贪图私股投资基金的反面典型让卡尔霍恩感到十分恼火，但是当时他并没有公开发表意见。“我很烦—这种说法是完全错误的。”现在他表示，“在我一生中，从来没有为金钱所左右。”他还补充说自己在尼尔森投资了一大笔净值，并接受了减薪。“我从通用公司时的稳赚不赔变成了现在把2,000万美元扔进了窟窿。”
在上任后的头两个月，卡尔霍恩会晤了客户公司的高层并亲自参与了续签在即的重大合同的商谈—其中包括宝洁公司（P&G）、可口可乐公司（Coca-Cola）、美国全国广播公司（NBC）及卡夫公司（Kraft）在内。自此，他开始照搬厚厚的通用电气管理手册——从引进六西格玛专家到聘请旧部出任公司要职，竭尽所能。他用核心品牌重新命名了公司，赋予尼尔森公司元老（通用电气称之为“领域专家”）——如首席研究员苏珊•维婷（Susan Whiting）更多的责任，还网罗了几名诸如葛瑞广告公司（Grey Advertising）前雇员乔恩• 蒙代尔（Jon Mandel）之类在媒体业特立独行的人物来帮助改组经营。
尼尔森已经宣布了多项交易及与联合，包括与潜在竞争对手谷歌的合作。公司也一直致力于采取全新的测评手段，希望以此确保公司在未来数十年的盟主地位。新提供的服务项目包含监控店内广告（例如电视屏幕）的影响效果、将尼尔森作为收视率采集设备植入所有电视节目的代码当作“水印”，用于防止电视节目未经授权的网络播放。
截至目前，客户、竞争对手和同事一致认为，卡尔霍恩的管理给尼尔森注入了能量和斗志。“和过去的老板竞争，我幸福多多。”尼尔森公司最大的竞争对手、信息资源公司（Information Resources）的总裁罗密什•维瓦尼（Romesh Wadhwani）表示。尼尔森公司的长期雇员乔•韦尔克（Joe Willke）这样总结卡尔霍恩为公司带来的影响：“就好像你参加AA棒球赛，突然罗杰•克莱门斯（Roger Clemens，美国著名棒球投手——译注）过来替你投球。”
当然，这只是比赛的前几局。（而且罗杰•克莱门斯最近也没有什么好日子。）有太多的问题需要卡尔霍恩费尽脑汁。在电视方面，尼尔森可能面临着第一个真正的威胁，当然，也是前所未有的威胁。从TiVo、DirectTV到Comcast，人人都在试图利用机顶盒提供实时收视数据，用极小的成本和尼尔森展开较量。
尼尔森推出一项最大的举措就是所谓的“在任何时间、任何地点对媒体实施测评”。卡尔霍恩相信尼尔森网络测评系统（Nielsen NetRatings）能够在互联网广告届流行，就像尼尔森收视率调查系统在电视界那样。但是目前，计算哪些人真正访问过网上的哪些内容仍处于一个混乱的状态，不同的竞争对手经常会提供出大相径庭的数据。
无论批评意见成立与否，有一部分人猜测，尼尔森现存的某些质量瑕疵可能与它的新东家以及财务状况有关。尽管尼尔森仍在履行契约，但尚未偿付任何债务。相反，私人股权投资基金合伙人允许卡尔霍恩动用经营节余资助对外并购以及其他新的举措—但这意味着公司每年需要支付7亿美元的利息，也使人们对卡尔霍恩持续投资能力的疑问重重。曾经风传的一个方案是出售商业信息和贸易展览分部，主攻调查业务，但是卡尔霍恩对此予以了否认。无论如何，哥伦比亚广播公司（CBS）的首席调研员戴维•波特克（David Poltrack）表示他对卡尔霍恩实行的一些重组持谨慎的怀疑态度。“我们了解这样做的商业现实因素，”波特克说，“但是此时此刻我们最想确认的是他们不要压缩过头，伤筋动骨。”
从卡尔霍恩那里传递出的信息令人鼓舞，显示出一切尽在掌握：他曾经面临过类似的考验，涉及的产品从塑料、机车一直到飞机引擎。如果他全力推进——当然是测评业务——其他问题也会迎刃而解。
但是他也需要让作战部队保持良好的运行轨迹。就在佛罗里达的闭门会议接近尾声的时候，卡尔霍恩向下属表示了赞扬和感激，但同时也补充了一点注意事项。他提醒大家，阿瑟•尼尔森（Arthur Nielsen）父子开创事业的根基是诚实和正直——这是一个由公正、全面和准确构成的“尼尔森准则”。在承担守护这一传奇的责任时，最攸关得失的就是诚实经商的未来。“我们是过客，所有人都是，”他说，“这个事业大过我们，大过我本人。尼尔森是一个响亮的名字，关乎全世界。”用另一句他可能会补充上的话来说，尼尔森的意义重大。
译者：董昱
