如何消除公司陋规？

    三条战略能够帮助贵公司去除不合理的规定，让员工更好的为客户服务。

    作者：Anne Fisher

    亲爱的安妮：几个月前我受聘任职于一家中型公司，担任客户服务副总裁，这是一个新创立的岗位。我不得不承认这份工作很艰难。上任以来，每次我提议进行一项改革，以便更好的服务客户（并不会增加太多成本），我的下属就会说：“我们不能这么做，《规则手册》没有包括这项。”

    几年前一些人弄出了这本两英寸厚的《规则手册》，好像公司里人人都能倒背如流。公司一板一眼遵守这些独断的规则，很有可能正在错失客户。我知道客户投诉越来越多，这个问题存在已经不是一天两天了（这就是公司聘请我的原因）。但是如果我要其他员工完全抛开《规则手册》，他们又会茫然不知所措。你有什么建议吗？——“来自瓦尔帕莱索的一名副总裁”

    亲爱的“副总裁”：我正好有本书可以推荐给你！书名叫做《奶昔时刻》（威利出版公司，19.95美元），你肯定会喜欢它的副标题：克服愚蠢的制度、无谓的政策和混乱的管理以便实现真正的增长。作者史蒂文•S•利特尔（Steven S. Little）（他的个人网站是www.stevenslittle.com）以前曾带领三家公司实现了快速发展，现在为其它公司提供内部改革方面的咨询。

    这本书和奶昔有什么关系呢？其实很简单：几年前，利特尔在巴尔的摩一家不错的酒店住宿。这是一家高级连锁酒店，每年花费数百万美元做市场推广，吸引像利特尔这样的客人。他想要酒店送一份香草奶昔到他的房间，结果答复是：对不起先生，我们不提供奶昔，菜单上没有这一项。

    利特尔问道：“你们有香草冰激淋吗？”当然有了！“牛奶有吗？”当然！“那大玻璃杯和长柄调羹呢？”有！利特尔说：“那好，请把这些东西给我端来吧，我自己来做奶昔。”他真的这么做了。从那时起，他对菜单上没有奶昔的200多家酒店做了这个试验，结果每次的结果都是一样。

    换句话说，酒店也有它们的规则手册。（酒店内部不乏地盘争斗。利特尔写道：奶昔通常是用搅拌机做的，如果搅拌机是放在酒店的酒吧，那么厨房和酒吧的员工就会发生冲突，也许是因为这两个部门外包给了互相竞争的不同公司……你懂我的意思。）

    所以，利特尔的这本书讲的是如何创造“奶昔时刻”，也就是说“在这些时刻，一家机构的员工意识到，自己可以做正确的事情来服务客户，促进机构的发展，而不是任由现状发展下去，抑制机构的成长。”

    利特尔认为，奶昔问题不仅仅体现出糟糕的客户服务（对此我们都有过体验），而且还反映了一个更大的问题。许多公司已经遗忘了实现真正增长的方法，那就是鼓励一线员工相信自己的判断，服务客户，让他们满意。

    利特尔的这本书栩栩如生的列举了现实生活中的许多例子，告诫我们如何对自己的机构进行改革。从短期来看，也许你需要修订规则手册，如果它真的有两英寸厚，那么取其精华，去其糟粕，哪怕最后只剩一页也没关系。而一个更长远更复杂的问题就是，如果你想改变员工（以及高层人士）对于客户的看法，那么可以试试以下三点：

    1．关注“成长”，而不是现状。利特尔表示：“愚蠢的系统不会自行改进。大多数的经理认为自己的作用是保护整个体系，他们只做自己驾轻就熟的工作，而没有进行必要的改革。”作为上任没多久的领导，你有机会设定新的目标，即提升销售额，减少客户投诉，并且敦促员工实现这些目标。所以，开始努力吧。

    2. 目标第一，利润第二。这里有一个矛盾，即提高利润的唯一途径是不能仅仅关注利润。利特尔在书中提出这样的问题：“你和你的员工早晨起床的动力是什么？”“不能是钱。如果员工不能真正理解他们的机构存在的原因，那么该机构就无法发展。任何机构的目标都是发掘并满足服务对象的各种需要。” 确立你的目标，简明扼要的表达出来，反复向员工宣传，让每个人充分领会这一目标。利特尔说：“永远都要做到，目标第一，利润第二。”

    3. 客户至上。利特尔并没有声称自己知道改善客户服务的灵丹妙药，或是放诸四海而皆准的办法。不过他认为，员工知道最好的方法，条件就是你得放松对他们的限制。他说：“如果你让员工积极参与进来，取缔那些自我强加的愚蠢制度，那么奶昔时刻将一直伴随你左右。”