如何在中国销售

    跨国公司威科集团试图在中国组建销售队伍，但遇到了拦路虎。

    作者：Stephanie N. Mehta

    几年前，出版和信息服务公司威科集团（Wolters Kluwer）决定试图在中国进行销售，该公司认为中国成长中的工商界将是其针对律师、会计师和保险从业者等专业人员所生产内容的成熟市场。不过这家总部位于阿姆斯特丹的公司后来发现，寻找向企业销售其专业产品的本土销售人员十分困难。

    威科集团CCH亚洲部门的执行董事马特•苏利文（Matt Sullivan）回忆道：“没有现成的销售人员可雇佣。寻找优秀的人才极其具有挑战性。”

    波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group）位于北京的资深合伙人克利斯多夫•内特斯海姆（Christoph Nettesheim）表示，威科集团在中国的经历并非与众不同。许多跨国公司在中国销售不佳都是因为没有足够的合格人员可供挑选。确实，尽管中国近年来经济大为增长，中国尚未形成强有力的销售文化。中国是有销售人员，但他们大都服务于零售环境内的消费者子市场。而且迄今为止，中国的年轻人很少将企业的销售部门看作成就事业或是上升至管理层的地方。

    威科集团亚太区总裁兼首席执行官大卫•兰珀特（David Lampert）表示，该公司原本期望雇佣拥有5年至10年经验的销售人员，该公司在其他亚洲市场以及澳大利亚和新西兰都是这么做的。不过，苏利文于2005年搬到北京组建中国公司，他发现拥有这样经验的中国人少得可怜，尽管当时企业对于顶级销售人员的需求正在激增。

    威科集团迅速意识到，假如希望在中国获得成功，它首先需要重新考虑招聘问题。威科集团决定自行培养销售队伍，挑选坚持不懈的年轻人，这些人通常基本不具备销售经验。

    因此，威科集团于去年开始实施一项严密的计划，该计划旨在对新雇员就企业对企业销售的基本技能进行辅导。该体系部分基于威科集团在全球各公司所采用的标准化销售方法。但苏利文和兰珀特很快意识到，他们需要根据本土市场对典型的训练计划——和销售方法——稍作调整。

    首先，培训师在中国需要将整个过程放慢。在马来西亚和新加坡等市场被一笔带过的那些课程，在中国该公司需要讲解得更为细致，有时还需再三讲解。苏利文还在培训课程中增加了角色扮演和互动的比重，以给这些准销售人员更多练习介绍和推销技巧的机会。

    职员完成培训后，苏利文发现让他们结伴进行销售拜访很有帮助。的确，威科集团在中国销售团队采取了特别以团队为中心的方法，这明显体现在销售人员的薪酬分配方式上。苏利文表示：“在其他国家，我们没有费心设计团队激励。在中国，佣金中很大一部分是基于团队表现。”

    团队方法促使经验更丰富的销售人员辅导新人，这还带来一个意料之外的好处，即促进了招募新人。威科集团的销售人员希望自己的朋友加入，这样他们不仅能共事，而且当团队业绩出色时，他们可以分享经济好处。

    苏利文表示，威科集团努力招聘和培训职员是值得的。该公司目前在中国的全职销售人员超过30名，而在2005年仅有两人。当与汤姆森（Thomson）和律商联讯（Lexis/Nexis）等竞争对手争夺同样的客户时，销售人员是威科集团的竞争优势；它也将帮助该公司平安度过中国可能出现的发展放缓。

    确实，波士顿咨询公司的内特斯海姆表示，那些已经在本土建立起强有力品牌和声誉的全球化公司最容易在中国招募到最优秀、最聪明的销售人员。他说道：“中国雇员很关注职业发展，他们希望效力于优秀的公司，因为这会给他们的简历增色。”

    要说到销售技巧，中国不太擅长，不过苏利文表示，他很享受看着新入行的销售人员迎头赶上。他说道：“看着他们发展自身技能，就好像看着一组花朵绽放的慢速拍摄照片。带着正确的态度加入我们公司的那些职员，其发展之快为我前所未见。”