花旗：大厦将倾
花旗集团前途未卜，曾经的金融帝国或面临被竞争对手瓜分的厄运。
作者：Shawn Tully
花旗集团（Citigroup）首席执行官潘伟迪（Vikram Pandit）终于要拆掉桑迪•威尔（Sandy Weill）建起的这座大宅了，但留下的部分是会彼此协调，保老宅不倒？还是压根儿合不到一块，只得以停业清算收场？花旗的命运越早明朗，银行业就越早恢复。
“花旗的未来给全行业蒙上了阴影，”独立银行业分析师南希•布什（Nancy Bush）说道。“全世界都在问，‘花旗式的运营模式还能剩多少？’”
答案很简单：在美邦被剥离与摩根士丹利（Morgan Stanley）成立一家合资企业，2万亿美元资产中的三分之一被剥离后，余下的花旗将是混乱一团，弱不禁风。因此，其被迫变卖家当给用得上、管得好的竞争对手的可能性极高。
问题溯源
我们先来总结花旗是怎么卷进这场麻烦的。“花旗多年来一直储备不足，”奥本海默公司（Oppenheimer）分析师梅瑞迪斯•惠特尼（Meredith Whitney）说。“它是靠降低放款损失备抵赚钱的。”换句话说，在那几年经济景气，少有贷款或信用卡还不出钱的时候，花旗以为好日子还长，于是下调备抵坏账用的储备资金，算到利润里。
在前首席执行官查克•普林斯（Chuck Prince）时代，花旗大量投资于担保债务凭证、次级贷和其他新鲜产品，利用杠杆原理榨取收益。那个时候只要利率不停下降，消费者个个暴富，花旗就是台奢侈的利润机器，年净收益250亿美元。
由于花旗的储备低得离谱，又投资了大量高风险产品，所以它的损失远远超过对手摩根大通（JP Morgan）、美国银行（Bank of America）和富国银行（Wells Fargo）。表面光鲜的背后，隐藏着包括美邦售后留下的主要业务在内的各大核心业务的基本结构性问题。
剩下什么
下面我们一同来分析哪些业务是花旗想保留的。美邦售出后余下的两大业务分别为境内外零售银行和投资银行业务，包括面向公司客户的放贷。花旗已承诺出售个人信用卡业务，并极有可能剥离全部业务中最好卖的一个，即财产和证券服务业务。该业务向企业和对冲基金提供资金管理服务。
花旗唯一的致命伤在于其零售银行业务深入美国市场的触角太短。花旗只拥有约800个国内支行，2%的全美存款。相比之下，美国银行拥有超过6000家支行和14%的存款。美国银行、摩根大通和富国银行过去几年均建起了岸对岸业务，唯独花旗不当回事儿。
就在几个月前，花旗试图兼并美联银行（Wachovia），终于有望在国内站稳脚跟。结果却在最后一刻被富国抢了先。失掉交易无疑加剧了未来的不确定性。
支行网络不健全是一大障碍。花旗没有存款基础支撑大型的境内贷款组合。因此，它不得不比竞争对手更多地依赖于证券化。证券化市场缩水严重。要出售由按揭或信用卡支持的证券，银行需用高利率吸引投资者。这就使得有大量存款储备的银行比花旗拥有更大优势。其结果必然是花旗被迫收缩零售贷款组合，削减程度远超其对手。大量减记造成的资本缺乏使得问题愈发严重。
那么境外业务，这个约翰•里德（John Reed）时代“王冠上的珠宝”，会被保留下来吗？诚然，在所有美国银行中，花旗的全球零售网最大。当摩根大通和美银在国内扩张时，花旗则在墨西哥和土耳其交易。它在海外的零售和企业贷款组合达5000亿美元。但在境内，花旗却只有广度没深度，鲜能坐上第一把交椅。
通常它排名第三或更靠后。因而，花旗没有像国内竞争者那样的规模经济，处理支票、贷款和信用卡的成本更高。正如美银首席执行官肯•刘易斯（Ken Lewis）在谈及花旗的境内外零售业务时说：“花旗的问题在于它在许多地方都太无足轻重了。”
花旗的境内外零售业务并不是独自风雨飘摇，它们和投行可算难兄难弟，而后者正迅速衰退。花旗已经承诺要削减高风险的自营交易，这种交易在经济繁荣时会带来巨大收益，而一旦萧条则损失惨重。
花旗在承保谈判桌上也是势渐衰微；过去，花旗靠给客户发放低等级的贷款赢得竞争，现在则再也负担不起。缩水的投行和零售银行基本没有协同效应。业务、薪资水平以及企业文化都完全不一样。
新花旗将会成为一盘大杂烩，部门与部门之间无法协调，反倒不如易主效益更好。但即便如此，花旗的完结也并不意味着一站式“金融超市”模式的结束。
正如南希•布什所说，“花旗向来不是一家金融超市。它不搞交叉销售，只是几座钱屯子。”而美银和摩根大通则展示着如何销售同种类的个人抵押贷款、信用卡和汽车贷款，如何吸引小企业客户购买它们的资金管理服务。这些金融超市技巧花旗从未掌握。
创业容易，守业难。威尔老爷子的遗产未被发扬光大，反被外人学了去。现在宅子要倒，只椽片瓦必归了这些人。
