董事会在危机中必须做什么？

    顶级顾问拉姆•查兰和汤姆•内夫称，在眼下这样的时期，公司董事必须挽起袖子做好准备，认真审视一下风险、目标、薪酬以及资产负债表。

    作者：Geoff Colvin

    眼下大公司在经济衰退中纷纷受创，公众的注意力集中在董事会身上，期望他们在应对危机时起到更积极的作用。不过哪些是他们的当务之急？《财富》（Fortune）资深特约编辑杰夫•科尔文（Geoff Colvin）同两位顶级顾问——管理专家拉姆•查兰（Ram Charan）和高管猎头公司斯宾塞•斯图亚特公司（Spencer Stuart）美国区主席汤姆•内夫（Tom Neff）——谈论了此问题，查兰的新书是《经济不确定时期的领导力》（Leadership in the Era of Economic Uncertainty）。他们谈话的主要内容摘录如下：

    问：董事会2009年议事日程上的第一项应该是什么？

    拉姆•查兰：金融风暴尚未过去。我跟踪的许多公司都预测收入下降10%到20%。因此董事会的当务之急是花时间理解现金问题、资产负债表问题、举债经营问题以及流动性问题。一两个小时的演示是不够的。

    其次是反思管理目标。你希望激励管理层，但你不能仅仅稍加改动然后继续沿用之前的目标；在这个时期，生存都可能成问题。

    三是重新评估你公司所比照的同行公司。有些之前的同行可能已破产，或者由于情况已明显变化，它们可能已经与你们不相干。

    第四是反思薪酬。我遇到的大部分薪酬委员会主席完全不理解估计优先认股权的Black-Scholes模型。假如你不理解此模型，那就想点别的方法。

    汤姆•内夫：董事会必须花更多的时间考虑那些令人难以置信的事情——那些1年前看来还显得失去理性，或许不可思议的情况。假如我们的首席银行不复存在了怎么办？假如我们有流动性危机怎么办？假如道指降至6,000点该怎么办？假如我们的股价持续下跌引来恶意收购者怎么办？

    董事会还需要多关注企业风险管理。他们不仅应该考虑银行需要关注的风险，还需要考虑自身商业模式中的风险，以及可能影响企业的全球风险。这是整体分析此问题，也是对企业行为的负荷试验。

    我还有一点想法。董事会的每一个席位都至关重要，董事会应该用更为战略的眼光看待该问题。鉴于新的挑战和不确定性，何种才能和技能是我们董事会所需要而目前又缺乏的？将有更多的董事退出董事会，尤其是那些再没时间或没心情应付这些的担任实际管理职务的高管。因此董事会需要提前打算，同一些可能作董事的人交谈。

    问：大部分董事会不善于考虑到所有可能出现的问题。你有没有找到帮助他们扩展思路的方法？

    拉姆•查兰：是的，有几个方法。在工业公司，不会广泛讨论资产负债表。它应致力于两个简单的问题：现金来自何处，以及现金流向何处？董事会需要真正学习资产负债表，对其进行讨论，获得管理层的输入，看看不同情况下的金融风险，此风险有很多组成部分。这些都不需要经过繁琐的会计手段就能得出答案。在一些地方，这种情况正在发生。

    其次，我知道一家工业公司现在设立了首席风险官，在过去半年，他指出了9类风险。他已让公司治理委员会审视这些风险，董事会也讨论了这些风险。

    问：薪酬体系的哪些问题造成了大量金融行业问题？

    汤姆•内夫：金融公司的一些管理团队持有大量股份，这本被认为是件好事。但我认为推动利润的动力产生了有些机构无法吸收的风险。因此你不得不说这些办法不对。人们过于关注利润增长，而非可靠收入之增长。每季度改变管理层的目标不是个好主意，但薪酬委员会将面临为[高管]设定合适奖励的挑战，高管们正试图达到一个活动的目标。

    问：公司需要更好的董事、正确的董事，不过作为董事的要求及挑战将大大增加，这似乎不可避免，对吧？

    汤姆•内夫：毫无疑问。时间需求已大大改变。现在的常规是董事会和董事委员会在例会之间进行电话会议，随着投入时间的增多，一些人没法抽出那么多时间。当然，这也有风险，特别是声誉风险。董事会将受到前所未有的关注，没人希望在关于某破产公司的文章中，被描述成一位恶棍。

    拉姆•查兰：人们开始认识到，董事会能创造价值，而有些董事会由于作为或不作为能摧毁价值。

    汤姆•内夫：懦夫不适合担任董事，尤其是对于接下来的一年而言。