如何明智的放权？

    我一直避免手把手地管理——直到公司失去控制。

    作者：Eve Yen

    我成立Diamond Wipes International公司的时候，热手巾在美国餐厅里刚刚兴起。为了让女儿接受良好的教育，我从台湾移居美国。在美国未被开发的一次性湿巾市场，我看到了商机。因此，1995年我开始组织生产，雇了一名秘书和两名机器操作员，一天生产4000包湿巾。

    随后，公司业务迅速增长。现在我们有100名员工，40条生产线，日产量达300万件。我们的产品也日益丰富：我们既生产自有品牌拭巾，又生产贴牌拭巾，并具有防晒、卸妆或杀菌功能，被广泛用于化妆品、医疗和清洁行业。

    这些变化很令人兴奋，但也带来很大压力。2002年至2003年，我们的销售额增长了82%，达到900万美元。至2006年，我已经开始担心公司可能无法承受进一步的扩张。人数不多的销售团队承担了超负荷的工作量，部门间交流也很少，我也无法监督每名员工每天的表现。此外，我们的库存系统效率很低，文书工作通常重复进行，公司某些部门又过于依赖手工程序，致使公司犯了些错误，也带来一些损失。

    例如有一次，销售部和设计部共同为一个客户定制了一款新型包装，但这个消息却没有到达仓库，仓库的员工不断地订以前的包装。这个失误造成我们生产了200箱不符合要求的纸巾。由于交货严重延迟，我们也失去了那位客户的信任。类似的事情一年有两三起，每年给我们带来的损失高达10万美元。

    我决定采取措施。2006年末，我聘用了一个总经理，告诉他他的任务就是将这个公司变成一台高效运转的机器，协调所有部门的工作，确保各部门进行沟通，并向我汇报他们的表现。

    这还只是开始。在接下来的数月，我又雇用了三名部门经理和四个办公室助理。2007年2月，我安装了一套新的电脑系统，并安排所有员工参加一系列培训，学习如何使用。但我还是感觉措施不够，于是我又给我的品牌La Fresh重新设计了包装。

    那一年是很混乱的一年。我的想法不错，但是没有得到很好的执行。没人有时间来培训各部门负责人，他们不得不在工作中学习。而由于办公室需要人手接电话，办公室助理的聘用也很仓促。但是他们的工作还包括输入订单，所以需要非常细心。结果，他们中有三个都不能胜任工作，我不得不让他们走人。

    新招的总经理没有我期待的那么有效率。他人不错，但是经常不能按时完成任务。结果我没有拿到我希望看到的报告或数据。有时我甚至觉得我都不了解公司在忙什么。最后我也不得不把他解雇了。

    那一年代价很大，精神上、经济上都是如此（新员工的招聘和解雇可能耗费了我们15万美元）。但是它也让我从另外一个角度看问题。事后我进行了反思，那位总经理的很多失败之处都反映了我自己的一些问题。我意识到，仅仅做公司背后的创办人、创意者是不够的。如果不学习如何管理自己的公司，公司将会失败。

    于是我开始介入，重新管理公司。我做了一些调查，确定了一些我希望每天从各部门看到的数据，例如次品率。这些数据成为我们现在评价各部门每日表现的标准，并定期为他们作出调整加以改善。

    在过去的两年，我已经将自己训练成一位正式的总经理，但我仍打算继续招聘总经理，至少现在我知道面试需要问什么问题。我也学会了分清工作的轻重缓急，我们可能什么都需要做一点，但同时处理所有的问题并非良策。

    讽刺的是：为了实现公司营业额增长而经历重重考验之后，由于原材料价格飞涨，经济放缓，我们08年的销售额仍停留在1500万美元。

    但是今年，我的目标是销售额增长15%。我认为我的公司以及我自己都已做好准备。不出差错的发展很难做到，但是我们正在努力建立各种体系，确保我们的公司朝正确的方向稳定发展。