如何更好的与Y一代共事？

    一位专家说，所谓的“千禧代”自信、抱负远大且深谙高科技。他们也需要不断得到指引。

    作者：Anne Fisher

    亲爱的安妮：今年我又被指派负责我们部门的夏季实习生计划，老实说，我对此忐忑不安。我不太喜欢给一代人下定义——我出生于婴儿潮时期，从来就不喜欢人们对我们这代人的刻板印象。但是我还真不理解“千禧代”，也就是Y一代。

    一方面，他们似乎既好高骛远又妄自菲薄。比方说，去年一位既聪明又能干的实习生问我花了多长时间才坐到现在的位子（14年），然后说他可以用一半的时间做到这一点。但是他并不努力，不管发生什么，从来就是五点准时下班。我尽力向他解释不劳无获的道理，但是我怀疑我的话是石沉大海了。

    今年我们新招入了22名大四学生，我们希望他们能脚踏实地干出成绩。你对于如何和这个年龄层的孩子进行有效沟通有什么建议吗？——Open to Suggestions

    亲爱的Open：有本书想推荐给你。该书作者布鲁斯•塔尔根（Bruce Tulgan）是Rainmaker Thinking咨询公司的主管，从美国雅培（Abbott Laboratories）到迪斯尼（Walt Disney）的数百家企业都得到过他关于如何吸引、激励并留住年轻员工的咨询服务。他的新书叫《并非人人能得奖：如何管理Y一代》（乔西-巴斯出版公司，24.95美元）。

    塔尔根与你的观点相同，即在同代人中，并非所有人都是一样的。但“还是有一些大的趋势和行为模式能让我们更好了解是什么能影响一个特定年龄群。” 一般来说，Y一代指出生于1978到1990年的人。塔尔根认为，这一代人目前短暂生涯中的“每走一步都获得指导、督促、引导和父母的过度呵护”，所以你可能觉得他们比你和你的同龄人要难对付得多。

    塔尔根说“很多婴儿潮一代人所经历的‘不管成败，任其发展’的管理方式——期待员工自力更生，对于Y一代来说是不管用的。需要时时刻刻对他们进行引导，从他们一走进公司大门就得开始。”

    《并非人人能得奖》这本书有很多小案例，讲述了塔尔根帮助公司管理层从Y一代员工身上获得巨大成功，又保持这些员工的满意度使他们不会离开公司。我希望我有地方把整本书的内容都印在这里，但是这不大可能，所以给你5个建议（来自第8章）用以激励你的实习生：

    1.一开始就立规矩。“经理们每天都告诉我，公司里Y一代人的表现没有达到许多不言自明的期望，”塔尔根说。“我出了个主意：把期望说出来。”当然，这就要求你明确你的期望具体是什么。然后明白无误地将它们表达出来。

    塔尔根说：“你越是预先立下明确的规矩，事情就会越顺利。把它们变成白纸黑字，当你要提醒手下某个实习生注意重要事项时就很快能找到参照：‘我们都知道这是我的基本要求之一’。”

    2.定时定点进行一对一面谈。“要记住，Y一代从小到大日程都排得满满的，” 塔尔根说。“他们在那种环境下成长。一对一有针对性的关注也会让他们茁壮成长。”

    所以，你和管理实习生的同事需要和他们尽可能多地进行一对一谈话，讨论他们的工作——如果有可能的话，每天都这样做，但如果不行，也至少要每周一次。这是制定目标、发现问题并了解实习生潜在需要的机会。

    “为定期面谈制定计划。不管有多忙，这对于你和实习生来说都很重要。它是一个明显的信号，表明你想要花时间来帮助此人走向成功。”塔尔根说。“这也会对双方造成很大压力，但却是积极的压力。”

    3.重点不在问题，而是解决问题。正如一位成功管理了很多Y一代员工的经理告诉塔尔根的那样，“他们想要进步。如果你谈的是如何不断取得进步，他们会仔细倾听。”因此把精力放在下一步打算怎么办，教会他们不断改进。不管何时出现了问题，塔尔根说：“不断询问：你现在到底要采取什么具体措施来走下一步？如何才能取得进步？还需要做什么修改或调整？”苏格拉底（Socrates）对学生提出那么多问题是有原因的。当人们自己把问题想清楚了，他们会永远记得这些经验教训。

    4.时刻留意他们的表现。对实习生的表现不用像对“真正的”员工那样进行监督和评估还能省不少心，这想法可能挺诱人。但你若真想让这些年轻人有出色的表现，忽视评估过程将是一个错误。塔尔根建议公司请客户反馈实习生表现，询问其他的经理，并让Y一代员工来描述和评价自身表现。若有疑问，再怎么关注细节也不为过。

    正如一位Y一代青年告诉塔尔根：“我宁愿有一位确实在仔细留意我表现的经理，也不愿有一位不知道我是谁或不关心我做什么的经理。”

    5. 教导他们如何获得想从你那得到的东西。经理们经常会告诉塔尔根Y一代要求甚多。“我告诉这些经理‘他们有要求是在帮你。一旦你知道他们想要从你那得到什么，你就找到了从他们那得到你想要的东西的方法’。”

    如果年轻员工在无休止的面谈中没有取得进步，就来点奖励吧：如果你同意做（或不做）甲，你就能得到乙。如果妥善处理，可以将Y一代的要求转变为一次机遇，这个机会将使他或她获得一次与其表现相挂钩的奖励，这种方法能有效激励大多数千禧代。

    如果这一切听起来很麻烦，那也确实如此。“我不是说这种不断引导对于管理人员来说会是个好事儿，”塔尔根说。“我只是说这种方法管用。”他提到，不管你们怎么看待Y一代人，他们具有“丰富的技术知识，精力充沛，热情洋溢且极易接受新思想。”公司怎么就不能多雇佣几个这样的年轻人呢？“他们值得我们费神操心。”塔尔根说。“别敷衍他们。重视他们，他们会给我们的付出带来回报的。”希望如此。