宝洁的领导机制

    这家日用消费品巨头已总结出行之有效的方法来培养顶尖人才

    作者：Mina Kimes

    当宝洁（Procter & Gamble）全球业务部总裁苏珊•阿诺德（Susan Arnold）于3月份宣布她将离职时，一个问题浮出水面：还有谁有可能接替执掌宝洁多年的CEO雷富礼（A.G. Lafley）呢？

    接他的班绝非易事。雷富礼自2000年掌舵宝洁以来，销售额增长了110%，达到840亿美元；利润额几乎达到以前的3倍，至120亿美元。雷富礼还未揭晓自己的接班人，但他似乎并不担心。在辛辛那提的办公室接受《财富》采访时，他说，“如果下周我乘坐的飞机失事了，第二天早上就会有人接替我的位子。”

    雷富礼之所以如此自信，是因为宝洁有一个严格的名为“内部培养领导项目”。该项目会追踪每个经理的工作表现，保证他们能胜任下一个职位。雷富礼说，在宝洁最高的50个职位中，每一个职位都有三个候选人备选。

    这个计划成功的因素之一：忠诚。虽然公司没有严格规定不准雇佣公司外的员工，但是宝洁很少这么做。“我们从内部选拔，这才是我们最主要的人才库，”雷富礼说。首席运营官鲍勃•麦克唐纳（Bob MacDonald）说，那些从内部选拔的员工总是成长很快，而其他公司让猎头去挖人才，有一半都是失败的。“我们说的是一个值得信赖的体系。”麦克唐纳表示。

    商学院的毕业生也要从底层做起，这是在公司里成为Proctoid（在随后的阶段，只有不到5%的雇员来自企业外部）的主要渠道。一旦招聘开始——今年在60万名申请者中，只有2700人能最终胜出——要基于自己的目标和公司的需要选择职业道路。

    如果一个年轻有为的品牌助理想成为首席运营官，宝洁会尽可能多的给他机会去体验。公司可能会让他去做卡思卡特（Cascade）洗涤剂的助理经理。随后，他可能在加拿大负责洗衣店的产品，最终掌管整个东北亚的业务。（这是从鲍勃•麦克唐纳的简历中节选的部分，看起来就好像宝洁产品的购物单。）“如果你能够培训员工在不同的国家和业务领域工作，你就能积累一个丰富的人才库，”宝洁人力资源负责人莫希特•纳格拉斯（Moheet Nagrath）说。

    公司为13.8万名员工建立了一个综合数据库，就像一个庞大的“星群”，对其中每颗“星星”的月度和年度能力审核进行追踪。在这个过程中，Proctoid们在一起讨论他们的商业目标、下一个期望的职位以及他们在培训其他员工时所作的工作。当职位有空缺时，比如说，在一个东欧国家有个空缺，纳格拉斯就可以根据工作表现审核列出那些能胜任的员工。“我们可以在一个小时之内找到人填补这个空缺，”雷富礼说。“这就是我们这个系统的妙处。”

    辛西亚•罗恩德（Cynthia Round）现在是联美（United Way）的执行副总裁，曾在上世纪70年代和80年代任宝洁的品牌经理。她说，宝洁的方法可以建立一个反应快速高效的团队。然而，从内部提拔会产生一种狭隘的文化。罗恩德说：“你会觉得自己是在一个俱乐部。缺点是大家的思维比较一致。”

    雷富礼会亲自督察最高层的150名雇员的发展，麦克唐纳负责校园招聘。所有的主管都在培训中心授课，负责在为期一周的“培训学院”为要接受新职位的员工提供培训。该培训中心离雷富礼的办公室只有几步远。

    愿意为他人提供培训的态度决定了最后谁能升职：如果你的直接报告没准备好，那就说明你自己也没准备好。“一个不善于促成其他员工发展的经理无法吸引最好的人才（加入其团队），”纳格拉斯说。“内部声誉是非常重要的。”

    这对下一次的升迁也很重要。