通用汽车和韩德胜的生死时刻

    这个有着101年历史的汽车制造商迎来了一位新CEO，一个新董事会，新企业所有者（也就是我们）并展现出新的面貌。现在，它只需根据大众的需求生产轿车和卡车就行了。

    作者：Alex Taylor III

    如果你想弄清楚老通用汽车（General Motors）是如何挣扎了30年后最终破产的，想想Gofast是怎么垮掉的，你就会明白了。

    Gofast项目是在2000年，由当时的总裁（后出任首席执行官）里克•瓦格纳(Rick Wagoner)发起的，目的在于整治公司的官僚作风。这个项目的初衷很简单：当大家就某一问题进行谈判陷入僵局的时候，所有利益相关方都必须在会议室参加谈判直至做出一致决定。

    公司把贯彻落实Gofast项目的使命交予了人力资源部。于是，人力资源部为公司培养项目指导，安排大大小小的讨论会，举行Gofast项目回馈小组会议，向员工分发项目咖啡杯。曾经一度，通用声称Gofast项目为公司节省出高达5亿美元的开支。

    但是这个项目很快就自行其道，失去了控制。Gofast项目成百上千的讨论会挤占了其他会议的时间；后来，Gofast项目讨论会甚至发展到超过7000次之多。换句话说，通用汽车召开了不下7000次会议来讨论如何缩减不必要的会议。如果经理组织的Gofast会议不够多，那么他们的业绩评估就会受到消极影响。通用汽车的一位主管曾经抱怨说，“Gofast的整个前提变成了缓慢进行(going slow)”。

    自今年3月韩德胜（Fritz Henderson）接替瓦格纳出任新CEO之后，请不要指望在他的领导下再举行任何Gofast会议。韩德胜曾表示，Gofast“不利于决策”。

    一位底特律的行业对手这样简明扼要地描述韩德胜面对的形势：“通用汽车内正孕育着巨大的竞争潜力，问题是，他能否能顺利将潜力发挥出来。”韩德胜正在施展浑身解数。他不拘泥于条条框框，擅长通过灵活应变独立作出决定。最近，通用别克为三种新车型号的名称而绞尽脑汁，韩德胜仅花了一个晚上的时间就批准了这三种新车的推荐名称。（而在以前，这一决定要数月之后才能做出。）今年8月，潜在顾客对别克准备打造的一款酷越车不感兴趣，韩德胜几个小时之内就果断地终止了这个项目。

    最近，韩德胜在底特律的一次访问中说，“我们必须更加高效，行动果断。作为一个企业，我们必须承担更多风险，风险的一部分取决于于你如何行动。高层做出决断，随后由上往下组织实施。当人们认识到速度的真正价值，他们就会改变自己。”

    董事会所有的眼睛都在注视着韩德胜。不是董事会决定让韩德胜出任现职，而是美国政府特别工作组决定让他顶替瓦格纳的职位，因此他的一言一行都备受关注。直言不讳的通用汽车董事会主席、美国电话电报公司（AT&T）前负责人埃德•惠特克说，“韩德胜必须有所作为，我们希望他能成功。他肩上扛着重担，压力不小。公司需要他点燃希望的火种。”

    在欧宝汽车（Opel）的出售问题上，董事会要等深入研究其选择后才作出决定，以保证获取全部真实可靠的信息。韩德胜领会到了弦外之音。他说，“我觉得我的工作一直都有巨大的风险，但是这没什么。在我的世界里，是没有保证这么一说的”。

    底特律城也想要韩德胜和通用成功。自从十年前通用汽车将总部迁到了该市中心，公司已经在市区投入了数亿美元资金。现在通用汽车在文艺复兴中心的总部（讽刺的是，这些大楼是20世纪70年代亨利•福特二世开发的）已经有1/3人走楼空，通用职员经常光顾的商场和餐馆也都停业关门了。人们持续地听到通用汽车将要搬出市中心的传言；通用汽车如果搬走，那整个底特律城将受到致命的打击。

    接下来的三年时间，韩德胜将主要负责销售瓦格纳时期制造的车型。瓦格纳任CEO时，资金短缺，设计研发的车型很有限。现在，通用汽车开始引入一些更具吸引力的新车型，如雪佛兰Equinox跨界车以及别克君越（LaCrosse）等。早期迹象显示，这几种车很受顾客欢迎。但是与业内竞争对手比起来，通用汽车将这些车投放市场的速度稍慢一些。

    根据美林公司（Merrill Lynch）分析师约翰•墨菲（John Murphy）的研究，通用汽车在2010至2013年车型平均下线率只有11%，相比之下，丰田（Toyota）为17%，福特为25%。墨菲认为，通用汽车18% 至19%的市场份额是比较乐观的数字，更实际的市场份额大概是15%到16%。（通用认为墨菲的数据毫无价值。）

    现在决不能犯错。韩德胜说，“想当年通用能一口气在市场投放八至九个车型，至少有两种型号会倍受顾客欢迎，四种表现一般，余下的也还好，可是当年的雄风一去不复返了。我们现在资金不够充足，而且客户有各种各样的需求。”

    然而与十年前的境况比起来，通用汽车现在至少找到了更适合自己的位置。韩德胜6月10日把公司从破产境地中拉回来以后，公司现在更加精简，更加高效，也更加专心致志，紧张的财务状况也得到了缓解。2010年，通用汽车将把2008年的装配线，动力系统和冲压车间数量由47减至34。2009年，通用汽车将大规模裁员，小时工和受薪雇员由2008年的91650人减至68500人。与几个月前通用汽车在市场上投放8个品牌48款车型相比，今后公司将在市场投入4个品牌的34款车型。同样重要的是，通用汽车还将大幅削减经常项目的开支。预期2010年，结构性成本将从2008年的515亿美元降至304亿美元，公司在美国的小时劳动成本将从2008年的76亿美元降至50亿美元。

    在通用汽车，受到削减的还不止这些：人们的态度也谦卑了许多。通用汽车员工们过去那种狂妄自大、“我们是通用汽车，我们知道得最清楚”的思维方式已经不在了。韩德胜承认，“破产使人们感到羞愧”。有时候通用汽车的人们似乎非常提倡谦虚，这是以前从来没有发生过的事情。在总部四周，你会感觉你正注视着一个组织正在攀登一条有12级台阶的复苏之路。通用汽车现在已经爬到了第5级——“承认我们犯下错误的性质”——和第8级——“找出所有这个错误的受害者并列出清单，弥补他们的损失”之间。

    毫无疑问，人们没有理由骄傲。到今年年底，韩德胜将把公司1300名主管的450名扫地出门。这其中还包括12名最高级别主管。取而代之的是一批年轻主管，他们没有经历过通用汽车当年驰骋美国市场的年月。韩德胜还将设计师布莱恩•莱斯比特（Bryan Nesbitt）从造型工作室调到管理办公室，晋升为卡迪拉克的总经理。

    一位任期满后继续留任的是鲍勃•鲁茨（Bob Lutz），将由产品开发主管转为负责营销和沟通。鲁茨今年77岁高龄，2001年加入通用之前在宝马（BMW）、福特和克莱斯勒（Chrysler）任职，他一直反对通用汽车陈旧、迟缓和违反直觉的运行方式。

    鲁茨出任伊始就给大家讲了个官僚主义的恐怖故事，比如设计卡迪拉克烟灰缸的工程师，要按照古老的标准开40度角，可是按照这个来做的话，烟灰缸都打不开。鲁茨说，“通用汽车的每一款产品都要符合不可计数的标准，韩德胜讨厌浪费时间，他喜欢精简的机构，他看看数据然后就做决定。”

    有时韩德胜的速战速决会伤及公司职员。今年早些时候，鲁茨就遭受了打击。当时鲁茨决定把澳大利亚生产的庞蒂亚克（Pontiac）G8轿车更名为雪佛兰-卡普里斯（Chevrolet Caprice），因为那款庞蒂亚克轿车已经下线了。但是鲁茨做出这个决定时，韩德胜并没有决定这么做。韩德胜当众说，关于这款汽车， “人们现在有太多推测”，并解释说，“鲍勃•鲁茨说了很多这方面的事情，但毕竟他是为我办事”。于是鲁茨赶快知难而退了。鲁茨在公司“快速通道（Faselane）”网站的博客上宣布“G8决定不会更名为卡普里斯”。后来，他总结这次经历时说，“我说可以，而韩德胜说不行。48小时就决定了。”