谷歌教给我们的十件事

    是什么铸就了谷歌的革命性？为什么它的成功如此独特？这对媒体界又意味着什么？美国作家肯•奥莱塔（Ken Auletta）最近新出了一本关于该公司的书，他在这里与我们分享了他的见解。

    作者： Ken Auletta

    作家肯•奥莱塔（Ken Auletta）的新书《谷歌搜索：我们所知的世界尽头》 （Googled: the End of the World as We Know It）将在下周由企鹅出版社（Penguin Press）出版。在为该书作研究的过程中，奥莱塔得以广泛接触谷歌的内部运作，也曾大量报道过谷歌对于媒体世界的影响。

    在为财富网站（Fortune.com）撰写的一篇独家报道中，奥莱塔给我们讲述了他从自己的谷歌之行中获得的十个不朽的启示。

    1. 激情致胜

    不妨从拉里•佩奇（Larry Page）的一句忠告说起吧。2002年，佩奇曾告诫斯坦福（Stanford）的毕业生：“切勿安于现状。”正是凭借这种高昂的热情，他与谢尔盖•布林（Sergey Brin）激励着整个公司 “为用户服务”，去承担更多风险，彻底改进搜索。

    或者正如谷歌（Google）首席执行官埃里克•施密特（Eric Schmidt）告诉我的那样：他认为“谷歌将是一家重要的公司，而该公司的创始人们则一直认为谷歌将是一家具有决定性意义的公司”。

    风险投资家迈克尔•莫里兹（Michael Moritz）是雅虎（Yahoo）和谷歌这两家公司的早期投资者，他说谷歌是一家“罕见”的公司，他话音刚落没多久，我就问他是否对雅虎也同样热爱。

    他欲言又止，踌躇之后最终说道：“长期以来，我与雅虎都保持着密切的关系，我很喜爱这家公司，也对它有十分忠诚。但是在我与谷歌进行接触的头一年半到两年的时间里，我开始意识到他与雅虎很不一样。它植根于其创始人的研究，谷歌是建立在拉里和谢尔盖对知识的追求之上；而雅虎则是建立在杨致远（Jerry）和大卫•费罗（David Filo）的兴趣之上。这两家公司间有很大的鸿沟。

    莫里兹认为，激情不足是杨致远和大卫•费罗选择不全职完全参与自己创建的公司之运作的原因之一。

    2. 目标明确

    仅有激情而没有目标可能会误入歧途。Intuit公司董事长比尔•坎贝尔（Bill Campbell）也是硅谷的导师，他每周都会在谷歌呆上两三天。在他看来，谷歌成功的关键在于其“专注的激情”。他认为这要归功于施密特，是他帮助两位创始人确立重心。

    在接受《财富》杂志（Fortune）的贝特西•莫里斯（Betsy Morris）采访时，史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）对“专注”给出了一个很有趣且颇具颠覆性——他向来有独到见解——的解释。乔布斯说道：“人们认为目标明确就是同意你要关注的事情。其实根本不是这么回事。它意味着拒绝其它很多好主意。你必须谨慎地选择。事实上，我不仅对于我们做过的事情感到骄傲，对于我们没做很多事情，我同样感到骄傲。”

    在谷歌创建之初，媒体巨头巴里•迪勒（Barry Diller）曾与佩奇和布林召开过一次混乱的会议，在与迪勒谈话的过程中，佩奇的眼睛从来没有离开过自己的掌上电脑（PDA）。不过如今，巴里•迪勒认为佩奇这种看似无礼的行为实际上正是专注的表现。

    迪勒说道：“他们有自己的交流与处理方式，他们远不像其他人那样在意普遍的商务礼仪。他们一直如此。这是一种强大的力量。这意味着他们永远不会因外界干扰而偏离目标。

    3. 远见卓识

    如果缺乏远见，即便再专注的激情也英雄无用武之地。“不作恶”是一句模糊的口号，但佩奇与布林努力让“全世界的信息都触手可及”，并将服务用户放在第一位，这是一种远见。

    正是在这种远见卓识的驱动下，谷歌给网络编索引；使新闻与书籍可供搜索；将广告作为信息处理，但如果有广告不“相关”，它不会接受其付费。谷歌帮助其用户搜索最优质或最价廉的产品；寻找简单的旅行指南；保存并搜索自己的电子邮件并分享日历消息。

    这样的远见并非源自调查研究。2005年，在密歇根大学（University of Michigan）为即将毕业的工程师们做演讲时，佩奇表示他们不一定要去读商学院。他说自己年轻的时候曾读过整整一架子商业书籍，从中他学到的一课是“商界所出现的许多奇思妙想，实际上都出自非商界人士”。

    4. 团队文化至关重要

    谷歌员工20%的工作时间可用于自己选定的项目，这让员工有主人翁之感。凭借其开放源码和群体智慧的理想，谷歌开创了一种联网的管理体系，无论是自上而下还是自下而上都运行良好，都能释放出想法和努力。

    拉里•佩奇敏锐的注意到：“每个公司都会陷入一种模式，甚至技术公司也不例外，那就是公司中实际作事情的人——工程师、程序员，如果你愿意的话，可以叫他们步兵——往往都被管理部门倾轧……最终有些士气低落。所以必须有这样一种企业文化，能够使实际作事情的人，科学家和工程师具有权力。他们的管理者也必须精通业务。

    5. 视工程师为王

    对于硅谷绝大多数公司而言，技术工程师所相当于媒体公司的电视剧编剧、电影导演或作家。他们是创造者。谷歌给予其工程师20%的自由时间使他们感觉自己可自由的承担风险，跟随自己的激情。

    就像比尔•坎贝尔对《麦肯锡季刊》（The McKinsey Quarterly）所说的那样，“当那些狂热的家伙得势，若工程师们真正得到重视，创意就会随之而来……拥有权力的工程师是一间公司最最重要的资源。

    因此，佩奇、布林和施密特每周花大量时间与工程师们开会并非意外。在大多数传统媒体公司看来，工程师并没有这么重要。

    不过，随着数字媒体跻身主流行列，而老式媒体公司疲于应付各种挑战，它们不妨听从谷歌的大卫•埃文（David Eun）的建议：不要采用这些公司的传统做法，不要冷落那些“技术怪人”。相反地，每一位首席执行官身边都应该有一名顶尖的首席技术官。

    6. 客户至上

    谷歌之所以经常被评为世界上最受信赖的品牌之一，一个重要的原因即在于它传递出用户至上的信息。谷歌97%的收入都来自广告，但是用户的感受却不是这样。对用户来讲，谷歌的服务是免费的，而且使用方便，就像iPod一样。

    拉里•佩奇在斯坦福读研时看过唐纳德•A•诺尔曼（Donald A. Norman）的《设计心理学》（The Design of Everyday Things），收获颇丰，并进而确立了谷歌同顾客打交道的方式。就像佩奇所说：“永远认为顾客或用户是对的，将打造一个顾客使用自然的系统作为自己的目标，这是一种良好的态度。”

    要了解谷歌是如何赢得其用户信任的，我们可以回顾一下其2004年首次公开发行（IPO）。谷歌再三强调用户是神圣的：“我们相信，我们迄今的成功的基础在于我们对用户的关注。我们也坚信对用户的关注对创造长期价值至关重要。我们不会为了短期经济回报减少对用户的关注。”

    通过关注用户，佩奇与布林对谷歌员工提出了一条组织原则，该原则与零售业巨头山姆•沃尔顿（Sam Walton）的名言不谋而合：“如果你不倾听顾客的意见，别人会去听。”

    7. 每家公司都是亦敌亦友

    世界上没有永远的朋友，只有永远的利益。帕姆斯顿勋爵（Lord Palmerston）用来描述国家关系的这句话同样适用于企业。像网络这样的媒介模糊了公司之间的界限，有时候更难发现潜在的竞争对手或是区分敌友。

    谷歌以搜索引擎起家，但它很快便发现自己还能高效地销售广告、集合新闻、搜索图书或通过自己的基础设施创造云计算；或是通过收购YouTube网站进军视频共享领域；又或开拓移动设备业务。

    与此同时，谷歌的AdSense帮助报纸获得广告收入；其AdWords与广告公司合作销售产品；YouTube是电视网络觊觎的推广平台；Android软件为不少手机公司提供了操作系统。

    这些水平的雄心，加之迅速的技术变革所引发的担忧，不可避免地影响了各公司间的信任。大多数公司开始变得亦敌亦友，即合作又竞争。

    8. 别忽略人为因素

    作为一名记者，我发现挖掘得越深，故事与其中的人物就会变得越复杂。当我有时间去了解某些人或某些机构时，我碰到的一个不变的事实是，他们做许多决策时严格来讲都不是依靠逻辑推理。这可以被归为人为因素。如何衡量智慧、判断、敏感度和关系？

    谷歌在赢得用户信任、打造团队文化与设定长远目标方面都做得很明智。但是如果你跟谷歌一样，持有这种先入为主的总的设想，即认为老的行事方式可能是错的，你必然会犯愚蠢的错误。

    佩奇曾认为谷歌可以马上将所有书籍数字化，这个想法并不明智。正如谷歌曾错误的认为它可以设计出公式帮助报纸和广播台更好的销售广告，这两次尝试后来都不了了之。在有些方面，谷歌做得并不好，比如在规避冲突方面，而且它对版权、盗版或政府担忧都不够敏感。

    9. 未来难料

    如今，谷歌似乎坚不可摧。但是十年前，美国在线（AOL）以及美国在线时代华纳（AOL Time Warner）的联合体也曾固若金汤。

    哈佛（Harvard）商业历史学家、著有《创新者的困境》（The Innovators Dilemma）一书的克莱顿•克里斯滕森（Clayton Christensen）对我说道：“他们的模式不能保证他们不受伤害。想想IBM吧，它们当年占据了大型计算机市场70%的份额，但政府决定挑战它们。很快，个人电脑便问世了。”

    似乎在一夜之间，计算就从大型机转向个人电脑。克里斯滕森说道：“许多公司都很成功，也获得金融界的赞许，但随后它们的股价便停滞不前，因为它们的增长无法再令投资者惊讶。于是它们拼命努力求增长，可是却忘掉了最初帮助它们成功的原则——迅速占领市场，将钱花在刀刃上。当一家公司坐拥巨额资金时，它会极具耐心，以致最后错过了时机。看看微软吧。在对增长理念进行投资方面，没人能指责微软不作为，但是这些理念没有一个获得Windows那样的成功。

    克里斯滕森补充道：或许我们现在将开始“在谷歌身上看到了这种现象”。谷歌大举投资YouTube、Android以及云计算，但尚未“想好它们各自的商业模式”。

    10. “生命虽长，时不我待”

    埃里克•施密特（Eric Schmidt）曾说：“生命虽长，时不我待”，他解释道：“我们的记忆很长，从这个意义上说，生命很长；时不我待是指我们必须迅速行动。但对我而言，最重要的是明白这一点：生活中的问题终会得到解决。对于三四年前的问题，我们很快就忘了。因此我个人对生活的看法是，每一个问题中都孕育着机会。”

    我们有理由像谷歌一样敢想敢做，承担风险，不要被“漫长的记忆”所束缚。