作者：杰里•乌希姆（Jerry Useem）

    未来几年，有谁能成为排行榜的新科状元吗？

    似乎不太可能。除非沃尔玛自己打败自己。雄踞在企业界巅峰上的景致是什么样的？就像……哇！一些杂耍演员正在首席财务官脸前耍著点燃的火炬。有位高级经理在向背景里的机器小鸡叫唤著：“咯、咯、咯、咯、咯、咯！”（这里叫唤的声音“buck”为美国俚语，是“钱”的意思）。一部短片正在放映当中，影片描述的是卡夫牌芝士饼干从屋子一侧破墙而出的情景。6,000 名商店经理聚在体育馆里一起高呼公司口号，旁边有一支摇滚乐队起劲地演奏加里•格利特尔（Gary Glitter）的运动场摇滚乐“摇滚第二部”。那位首席执行官走到台上，推销一种六盎司的罐装──这是什么？──“耐久”牌驱虫剂，每罐只卖 4.97 美元。

    沃尔玛公司首席执行官李•斯科特（Lee Scott）说：“我认为，今年可以称为沃尔玛年。”

    是的，在全美 500 强的巅峰──不妨可以称作堪萨斯城沃尔玛年终峰会──上，一切都显得有点超乎现实。可是，斯科特并没有感到高处不胜寒。事实是，按目前的形势发展下去，以后每一年都有可能成为沃尔玛年。

    2002 年也不例外。据记载，尽管这是全美 500 强营业总收入出现的第六次下跌，下跌幅度为 6%，但是，沃尔玛的营业收入却猛增了 12%──比名列第二位的通用汽车公司的营业收入高出 600 亿美元。这是沃尔玛第二年独占鳌头，这不仅仅使其保持了一山之主的称号（或者叫两山之主，因为它在《财富》杂志评选的“最受赞赏的公司”名单上也排名第一）。它正在改写大型公司的行为准则。它并没有像大多数爬到这一高度的公司那样，步履沉重、反应迟钝，而是像刚刚起步的企业那样一股劲地继续向上攀登，如同正在冲刺的自行车运动员兰斯•阿姆斯特朗，其速度快得如此不可思议，令大家不禁想问：我们在有生之年还会看到另外一家公司成为全美 500 强的新科状元吗？

    我们最后会说：不会，除非发生一些非常意外的情况。得出这个结论的依据是：一、数学计算结果，二、芝士饼干效应。

    为了充分了解沃尔玛的业绩，不妨先看一下幸运之神为何不垂青于其他 500 强企业。能源、证券和网络业的营业收入均呈现两位数下降。会计规则的改变也是导致利润下滑 66% 的原因，其结果是，《财富》的母公司──美国在线－时代华纳报告了有史以来最严重的亏损：987 亿美元。一些公司在一夜之间便销声匿迹。安然公司从排名第五位直线下跌，跌至排行榜之外。去年排名第 42 位的世通公司也难逃此种厄运，它因为没有按规定公布四个季度的财务 报表，失去了出现在我们排行榜上的资格。还有，《财富》美国 500 强企业的市值减少了 26%，这是自我们 1986 年开始跟踪各公司市场资本以来幅度最大的一次下滑。后起之秀星巴克公司因为卖出了足够数量的大杯牛奶咖啡而跻身第 465 位，成为其中的一个亮点。

    不过，最出风头的当数堪萨斯州的那家大型超市公司。沃尔玛刚刚在去年把名列前茅的通用汽车和埃克森－美孚石油公司挤到一边，成为自我们从 1955 年开始按企业规模排位以来第三家把旗帜插在 500 强之巅的公司。然而，沃尔玛并没有停下来欣赏风景，而是一路继续向上攀登。它打算在明年这个时候使营业收入再增加 260 亿美元，达到 2,720 亿美元。假设它到时实现了这一目标，明年会出现沃尔玛失去头把交椅的情况吗？不大可能但并非完全不可能的情况是，石油价格的上涨──但还没有到使爱开运动型多功能车的驾车者们舍不得往油箱里加油的地步──在一年内将埃克森－美孚公司推上排行榜冠军的宝座。若是不出现这种情况，我们只能做出以下几个假设了：

    500 强榜上有名的所有军用品制造公司 [波音、洛克希德－马丁、雷神（Raytheon）和其他四家公司] 合并成一个军用品联合实业公司，总营业收入为 1,620 亿美元，但还差得远。反托拉斯官员们批准成立埃克森－美孚－雪佛龙－德士古联合公司，营业总额为：1,820 亿 + 920 亿 = 2,740 亿美元，刚好超过沃尔玛。

    通用汽车和福特汽车联手：1,870 亿 + 1,630 亿 = 3,500 亿美元。新冠军产生了！除非……人均咖啡消费量从每天 1.6 杯扶摇直上至 248 杯，星巴克一跃登顶。

    这等于在说，不，沃尔玛明年想要失去头把交椅也难。可话又说回来了，今天的呓语般的假设未尝不会在明天成为现实。比如，谁要是在 1993 年大喊克莱斯勒汽车公司就要落入德国人手中了，此人可能早就被关进疯人院。 因此，可以设想，汽车制造业的一项大规模合并（即便是通用汽车和福特也有这个可能）或者更大的石油业大联合（埃克森－美孚加上英国石油公司？），几年后就有可能把沃尔玛拉下马来。当然，其前提是有一家美国公司完成了这类并购而沃尔玛自己却没有进行大规模收购。比如，法国家乐福现在就可以使其营业额整整增长 730 亿美元。

    可是，如果暂时排除这种合并妄想，今后──比方说五年后──情况会如何呢？在过去五年里，沃尔玛的销售额每年递增 15.7%。假如保守地说，它从现在到 2007 年期间能够维持 12% 的年增长率，其营业额就会达到……等一等，让我来算一下……哎呀，是 4,340 亿美元。如果前五名中的其他四家──通用汽车、埃克森－美孚、福特和通用电气──也维持现在的增长率，沃尔玛的规模就会变得比埃克森－美孚大三分之一，比其他几家大一倍还多。要想知道历史上是否出现过这样的领先优势，诸位得查看一下 1956 年的全美 500 强排行榜，当时通用汽车的规模大约是紧随其后的对手的两倍。

    通用汽车公司这些年来肯定是在某个时候丢掉了这个优势。接下来还有一个需要动脑筋的地方：沃尔玛在什么情况下也可能蹈此覆辙呢？事实上，早在沃尔玛 问世之前就有过一个类似的沃尔玛。它的主要目标也曾是以尽可能低的价格尽可能多地卖出商品（它一度还用过和沃尔玛一样的口号：“天天低价”）。它也曾有过惊人的增长记录，它在 1929 年经营的商店数量── 15,000 多家──比有史以来任何零售商都多。它也曾招来夫妻小店的大声抗议，导致政府部门限制其扩张。它的规模之大，引起《财富》杂志在 1930 年对这个“精打细算者的乌托邦”的“不可思议、难以置信、无法想象的活动” 惊叹不已。这家成立于 1859 年的公司，名叫大西洋与太平洋茶叶公司（Great Atlantic and Pacific Tea Co.），简称 A&P。

    如今，这家已无望东山再起的百货店的残余部分归到一家德国零售企业集团的名下。

    是什么使它落得如此田地的呢？有一种叫做“零售之轮”的理论认为，每个占尽优势的商家到头来都会被一个成本更低的创新者抢走生意。在 20 世纪 30 年代，给 A&P 带来威胁的是被称作“超级市场”的新巨怪。但是，哈佛大学商业史学家理查德•特德罗（Richard Tedlow）指出，A&P 的衰落并不是自然而然的结果。实际上，该公司的老板乔治•哈特福德及其儿子约翰对付这一致命威胁的方法是，拆毁他们自己的分销系统，关闭了差不 多 9,500 家老式分店，同时疯狂开设超市。到 1950 年，当哈特福德父子俩荣登《时代》杂志封面时，A&P 公司在销售额上仅次于通用汽车，看上去完全具有进一步扩张的优势。最终使其走向衰败的是另外一种糟糕的运气：

    哈特福德父子相继去世。尽管他们一直把 A&P 定位成一种理念──采取一切可能的行动，以尽可能低的价格尽可能多地卖出商品──但他们的继承人却只把 A&P 看成是其业已存在的一系列店铺。由于掌舵人骄傲自满，零售之轮的理论不久便在 A&P 应验了。沃尔玛会遭遇同样的命运吗？我们不妨再回放一些那次堪萨斯城峰会上的镜头。一位高级经理吼道：“你们必须站起来满腔热情地说出来！” 接著就有人举著一盒“芝士饼干”高喊：“你们当中有多少人愿意去卖东西？”看到这里，我再问一遍，沃尔玛会遭到同样的命运吗？不会，至少不会很快就这样。因为，尽管世人把沃尔玛看作是大宗零售商，沃尔玛却像哈特福德定位 A&P 那样把自己定位成一个理念、一种使命。沃尔玛是这样定义的：“使全世界的生活费用降下来”。商业作家吉姆•柯林斯（Jim Collins）也指出：“所有的东西──一切──都来自那里。”这就是沃尔玛给予各店经理降低价格而非提高价格的权力之原因。这就是不让采购员从供应商那里得到哪怕是一份免费饮 料的原因。这也是公司高级经理们每周六上午碰头时身边堆著大批商品──复活节篮子、文胸和冰淇淋三明治等──的原因：价格永远是公开透明的。

    由此而推出的原则是，除了这个核心理念之外，没有任何东西──绝对没有一样东西──是神圣不可侵犯的。

    沃尔玛创始人萨姆•沃尔顿（Sam Walton）在 1962 年认定，公司的前途完全依赖于打折销售，于是他放弃了自己档次齐全的百货商店模式，开始降低商品档次。20 世纪 80 年代，当价格俱乐部的成功运作有可能使价格再度降低时，他组建了自己的萨姆俱乐部。1990 年代，当顾客纷纷涌进沃尔玛的巨型新超级购物中心时，公司关了许多下属的廉价店。当意识到有些顾客喜欢便利的购物环境而不是庞大的购物空间时，它又推出了社区超市，或者叫“小沃尔玛”。它一直在违背零售准则，缩小各商店之间的距离，让它们相互争夺销售量。这一切都是为了防止再出现规模超过沃尔玛的另外一个沃尔玛。沃伦•巴菲特说：“谁也别想参与进来，并且做得比它更好，除非沃尔玛犯这样或那样的错误。可是，他们并不打算犯错误。”

    有可能把事情搞乱套的是发起一场兴师动众的反托拉斯诉讼，就像当年折腾 A&P 长达 11 年的那起诉讼案一样。不过，向零售市场发难如同向太平洋发难一样：除了汽车以外，沃尔玛的零售额占据了全美总量的 10% 左右。因此，除非沃尔玛试图在国内搞一次大规模的并购──这样做肯定会引起管理部门的注意──或是被人发现在滥用其购买能力 [就像玩具反斗城公司（Toys“R”Us） 1998 年的所作所为一样）]，否则，沃尔玛在其大型化过程中只会遇到一个真正的障碍，即大型化本身。

    例如，在 2000 年，沃尔玛被起诉 4,851 次，平均每两个小时就被送上一次法庭。李•斯科特说：“规模本身给你带来的多半是负面效应。我们有不到 140 万名员工。我敢向你保证，就在此时此刻，他们当中的某个人正在某地做著我们谁都不希望他做的事情。”要让 140 万人去实现同一个理念已经非常困难了，如果是 200 万、300 万人呢？约翰•哈特福德曾经说过：“有时候，身子过大，脉搏便无法传到各个末梢。”威胁该公司的可能情况之一是，出一桩丑闻，给沃尔玛的标识──那张笑咪咪的黄脸来个乌眼青，让它无地自容。

    今后几年里还会出现另一种情况。那就是不再由沃尔顿最初几个门徒经营的沃尔玛会忘掉自己的使命，断绝了与销售芝士饼干等廉价商品与生俱来的联系，而是把时间用到站在镜子前欣赏自己变得多么强大上。因为，从沃尔玛开始觉得自己是世界上最大的公司那一刻起，它就不再是商界老大了。

    财富 500 强前五位

    1. 沃尔玛

    2. 通用汽车

    3. 埃克森－美孚

    4. 福特汽车

    5. 通用电气

    译者：夏蓓洁