作者: Janet Guyon

    今年要加入世界最大公司的行列要难得多。入围门槛─也就是跻身 500 强所需要的营业收入─提高了创纪录的 15%，达到了 124 亿美元。这个数字比约旦或牙买加的国内生产总值还要高。但变大其实有利有弊。大型石油公司在去年赚到了高利润，而有些公司惹上了大麻烦。

    问问连续四年位列榜首的沃尔玛公司（Wal-Mart）就知道了，它已经成了美国人最爱攻击的靶子。还可以去问问排名第 5 的通用汽车公司（General Motors）或排名第 8 的福特公司（Ford），因退休金债务过重，它们的债券在今年春天被降到了垃圾级。还有排名第 19 的保险巨头美国国际集团 （American International Group）。面对会计欺诈指控，公司的首席执行官被迫出局。

    但总的来看，2004 年是《财富》世界 500 强表现出色的一年。营业收入增长了 13%，利润增长了 27%。纽约市花旗集团美邦公司（Citigroup Smith Barney）全球资产策略师阿贾伊•卡普尔（Ajay Kapur）说: “去年的盈利情况非常好，”尤其是在欧洲和亚洲。

    石油公司去年的获利尤为丰厚。在 2004 年多数时间里，油价都在每桶 50 美元以上。第 2 名 BP 公司的营业收入增长了 23%，达 2,851 亿美元，增速超过了沃尔玛。后者只增长了 10%，相比之下逊色不少。这家英国石油公司还差 29 亿美元的销售额，就可取代沃尔玛成为世界最大的公司。“很神奇，是不是？”BP 的首席执行官约翰•布朗（John Browne）在位于伦敦的办公室里对记者说。他一边说，一边还在浏览著公司的年度报告。1995 年，BP 的营业收入为 510 亿美元，排名第 31 位。那时它尚未收购阿莫科（Amoco）和阿尔科（Arco）石油公司。

    尽管去年 BP 公司的利润猛增 50%，但它还不是全球赢利最多的公司，遮挡不住排名第 3 的埃克森－美孚公司（Exxon Mobil）的光芒。埃克森公司去年公布的利润为 253 亿美元，创下了世界 500 强公司的赢利记录。其他石油巨头成绩也不俗。尽管储量危机被炒得沸沸扬扬，壳牌石油公司（Royal Dutch/Shell，第 4 名）的营业收入仍增长了 33%，利润增长率更是高达 46%。道达尔（Total，第 10 名）和雪佛龙（Chevron， 第 11 名）的营业收入均增长了 29%。

    几家欧洲和亚洲的汽车制造商的表现也很良好。戴姆勒－克莱斯勒公司（DaimlerChrysler，第 6 名）和丰田汽车公司（Toyota Motor，第 7 名）超越了福特，将这家美国汽车公司拉低了两位。戴姆勒－克莱斯勒的利润增长 6 倍，达 31 亿美元，丰田赚了 109 亿美元，比通用、福特和戴姆勒－克莱斯勒的利润总和还要多。这一年对日产（Nissan，第 29 名）来说也是辉煌的一年，利润达到 48 亿美元，首席执行官卡洛斯•戈恩还挑起了管理法国雷诺公司（Renault，第 80 名）的担子。雷诺拥有日产 45% 的股份。戈恩是同时担任两家世界 500 强公司的第一人。他说，“你需要有明确的战略，对双方人员实行强有力的授权，还要有严格的组织。”

    人们不禁要问，一个人怎样才能管理一家（别说是两家了）世界 500 强公司？哈佛商学院教授戴维•加尔文（David Garvin）说: “这些组织和一些小国家一样大，需要给予精心的照料和管理。”加尔文专门研究大公司的流程。

    他说，像 BP、通用电气和沃尔玛这些最成功的大公司都有能够在三个层面做到有条不紊的首席执行官。他们心中有明确的远景，并能制定出落实远景的制度和政策，以及根据实际情况调整这些制度。BP 的布朗不断地在考察，BP 投资的项目是否能提高公司业绩。公司同经理签订了内容详尽的绩效合同，要求他们负责各项具体的业绩指标。通过在此基础上制订的管理制度，布朗将他的关注传递给属下。他说: “不能让两个人负责同一件事。”可他还说，同多数大公司一样， BP 也只擅长于一项业务: 油气勘探和开采。所以，公司剥离了它的化学部门。“多管齐下是很难驾驭的，”布朗说。

    这个说法不适用于通用电气。它的营业收入列第 9 位，利润列第 4 位，在多项业务上都有出色的表现。但通用电气在一件事上做得特别好: 创造并坚持管理流程。首席执行官杰夫•伊梅尔特（Jeff Immelt）将奖金与创意、客户满意度挂钩，加快了创新步伐。在他之前的杰克•韦尔奇（Jack Welch）发明了跟踪、评估和管理通用电气人力资本的制度。韦尔奇的前任雷金纳德•琼斯（Reginald Jones）采用了一套独特的财务衡量办法。每一种管理流程都建立在另外一种的基础之上，这造就了公司的动态管理文化。

    大公司沃尔玛的成就，并不全来自于它的低价，而是与高技术关系更大。公司拥有庞大的数据库，它在阿肯色州本顿维尔总部的统计专员借此编写出了能分析出零售状况的软件。例如，通过分析在出现飓风或暴风雨天气期间销售情况的软件，沃尔玛发现，在去年佛罗里达的飓风季节，顾客需要一些意想不到的商品，如棋盘游戏和手持开罐器。该公司首席信息官琳达•迪尔曼（Linda Dillman）说，沃尔玛的技术“使我们能得到很多及时的数据，我们的供应商和我们自己都加以利用。这也使我们有了共同语言。不管走到哪儿，都可以看到同样的术语、同样的衡量指标和同样的工具。”

    有些公司为了变大而不懈努力。BP 的布朗认为，增长无极限。他说: “有了明确的目标、计划和优秀的人才，我认为就没有极限。”大，可以成为一种优势: 只有大公司有能力执行成本大或风险高的范式转换战略。一个钻井平台可能需要 5 亿美元，开发新飞机和新药耗费更多。加尔文说: “这些公司有实力采取能够彻底改变商业和行业的行动。”

    也许，由此可以理解许多中国公司对冲入世界 500 强的迫切之情。今年，中国的上榜公司增加到了 16 家，去年是 15 家，而 1995 年只有 3 家。有家中国公司特别渴望上榜，甚至派代表从北京赶到《财富》在纽约的办公室，亲手递交年度报告。要是在去年，它在 2004 年的营业收入足以上榜，可今年它就不够格。假如它能完成一项收购，它也许就能上榜。当然，前提是明年的入围门槛不再提高。

    译者: 古正