丰田汽车公司（Toyota）成功的关键因素之一是设立首席工程师，即“主查”。在通用汽车（GM）或者福特公司（Ford），首席工程师基本上是一个协调员性质的职位。但在丰田却不同，“主查”对其开发的汽车负完全责任，从概念开始，有时会贯穿销售周期的始终。除了对工程方面的决定负责外，首席工程师还要负责项目的商业成功。他要准确定位一款车的目标市场，并负责落实成本、重量、性能和质量方面的各项指标。

    目前，丰田有38位首席工程师。他们在丰田深受尊敬，被授予几乎绝对的权力。但在2005至2009年渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）任丰田公司总裁期间，首席工程师承受了很大的压力。为提升盈利率，渡边捷昭要求首席工程师极力压缩成本。他们遵命行事，尽管自己服务的客户很多都位于数千英里之外的海外市场。即便他们过度削减了成本，反馈也无法及时传到他们的耳朵。一位丰田高层坦言：“在丰田市（Toyota City，日本爱知县的城市之一，原名举母市，因为丰田汽车公司设在该市，于1959年更名为丰田市——译注），这些工程师处于与外界隔离的状态。他们接触不到市场信息。”

    于是，丰田客户开始质疑其汽车的质量问题——性能不安全，或者仅仅是看上去很廉价。但丰田对客户的投诉充耳不闻，迟迟没有拿出解决方案。丰田的一些现任和前任美国高管开始相信，首席工程师应对公司目前的被动局面负责。他们认为，首席工程师回避了质量问题，因为担心丢面子，他们不愿把问题提交给管理高层。

    首席工程师制度是丰田异类管理体制的写照。在丰田以优质汽车征战世界市场时，这种管理体制一度功不可没：目前，丰田在《财富》全球500强榜单中排名第5，年营业收入2,041亿美元。但在面临如潮般的质量投诉时，这种体制却让人们对丰田大失所望。尽管公司规模不断扩大，丰田日籍领导人却丝毫不肯放松对全球业务的严格控制，并继续坚持所有重要决定都必须在日本做出。丰田拒绝全球化，而是实行殖民化统治。

    在过去12个月间，丰田陆续宣布了多起召回，涉及各种各样的缺陷，从油门踏板故障到固定备用轮胎的钢索生锈。对于一家一向以汽车高质量著称的公司而言，召回数量之大，实在不同寻常。作为回应，丰田任命了一名首席质量官，设立了一个安全咨询专家组，并重组了其在美国的报告体系，以更加迅速地通报缺陷。但这些变革基本都是装点门面的工作。丰田公司总裁丰田章男（Akio Toyoda）——公司创始人的孙子——一点也没有表现出要改变公司结构的意向，而导致质量问题不断恶化的罪魁祸首正是其糟糕的公司结构。

    在接受《财富》电话采访时，丰田章男坚称公司需要的不是改变组织结构，而是回归基本面。“我们在一些核心原则方面可能有所松懈了，例如关注制造基本要素。”他说。“就好像我们一度是在一个虚拟的世界中制造汽车，逐渐丧失了对市场中汽车故障和缺陷的敏锐感知。现在我们认识到虚拟世界与真实世界之间存在差距，我们正在努力缩小这一差距。我们希望追求汽车的基本性能——行驶、转向、停止——确保客户对我们的信心。”

    如果不进行深度改革，丰田的美国业务将继续受制于一个庞大的日本官僚机制。这一官僚机制的本质是要保护丰田市内部的公司权力划分。丰田公司将落得跟30年前的通用汽车同样的境地：貌似拥有支配性的市场地位，但傲慢和僵硬的公司文化却使其孱弱不堪，最终轰然倒地。

    吉姆·奥尔森（Jim Olson）曾任丰田公司美国首席发言人近20年之久，在这期间，恐怕无人比他更忠诚于丰田公司、更有力地宣传公司了。但奥尔森现在认为，丰田在管理自己的成功方面存在失误。在一本将于今年11月出版的书《红色简易管理工具箱》（The Little Red Box of Management Tools）中，奥尔森写道：“内部的不信任和不畅的沟通渠道是造成当前危机的根源。”他说，丰田公司不肯向海外部门下放与其所担职责相当的权力。“决策权与执行权的分离，”奥尔森写道，“导致公司运行步调缓慢，阻碍了沟通和策划。”