有时，参加晚会时迟到未尝不是件好事。2006年，当百思买（Best Buy）入驻中国市场时，大型本土竞争对手的触角已遍及全国，沃尔玛（Wal-Mart）王国更是占据了先入为主的有利地位，大型电脑城亦如雨后春笋般在各地兴起，这种电脑城就像混乱而极度活跃的实体版eBay。

    但是，百思买基于对市场的全面理解，采取了缓进的措施。正是仰仗此策略，他们在保持鲜明的百思买风格的前提下，在变化莫测的中国零售贸易市场上不断稳步推进。

    百思买在中国摒弃了自己的传统零售方法。相反，它暂时将自有品牌搁置一边，决定通过并购成长壮大。在进入中国市场5年后的今天，百思买才开始慢慢用自己的方式地向客户和商户展开攻势。同时，该公司在中国学到的经验，可能很快会应用于美国业务。

    作为全球最大的消费电子零售商，百思买的一大优势在于拥有知识渊博且公正不阿的销售人员。无论客户要买的是iPad、计算机产品还是冰箱或者电动摩托车，在这些销售人员的帮助下，一筹莫展的客户都能笑逐颜开，最终买到合意的电子产品。比如说，百思买很快将在加利福尼亚州开设一家电动汽车充电站，届时公司还将派遣专业团队（Geek Squad）到客户家中提供安装服务。

    但是，中国消费者对于百思买模式却并不买账。并且，多数中国消费者也并不希望得到这类服务，至少眼下不需要。他们要么习惯于在杂乱又拥挤的夫妻店里采购电子产品，在那些地方，靠的是口碑；要么就直奔国美或苏宁等大型零售商城，这些商城里遍布各类商贩，每个柜台里的商品都可谓琳琅满目。唐思杰是百思买的亚洲区运营负责人。他介绍说，前不久，百思买在上海尝试性地开设了一家美国风格的店铺。“在我们的管理下，一切都井井有条。我们提供各类电饭煲和各类个人计算机。”他表示。但是，客户还是偏爱旧的经营体系，那样儿他们“可以从几千种商品里选择自己需要的东西。”

    “至为重要的是，我们认识到，在中国你无法一下子就完成彻底的转变。相反，你得适应中国消费者的节奏。”他补充说。

    其他外国零售商也无不是历尽千辛万苦之后才认识到这一点。家乐福（Carrefour）因能把握并满足中国消费者的需求而闻名，它提供他们需要的一切，无论是新鲜的鸡血还是几乎活蹦乱跳的鸡爪子。沃尔玛进入中国伊始，曾抱持美国中心论，竭力强迫中国零售协会和供应商屈从于其观念，并因此成为众人的笑柄。星巴克（Starbucks）更是胆大包天，居然在北京故宫内开了家店，被指责“践踏中国文化”。

    但是，百思买始终秉承其前任首席信息官魏博（Bob Willett）的谨慎做法。魏博曾强调说：“如果我们对那些国际化的公司进行一番研究，并深入分析他们失败的原因，就会发现，那是因为他们推进的速度过快。”

    在中国，没有哪家西方跨国公司比百思买更为深思熟虑，或者说推进得更慢了。尽管中国消费者拥有当今世界最强的购买力，但百思买迄今在这块土地上只开设了8家自有品牌店。这8家店的零售总额如今已突破25亿美元大关，并且仍然保持着两位数的增长率。

    唐思杰表示，其目标仍然是不断尝试。百思买眼下正在江苏五星电器公司推行真正的中国战略。2006年，百思买斥资1.8亿美元获得了这家公司的控股权，并于2008年整个买下了这家公司。五星公司是中国第三大电子产品零售商，旗下有166家零售店，其发展策略是深入省内二三级城市，不断壮大。

按中国模式做零售

    唐思杰表示，百思买通过收购五星公司，得以迅速进入中国市场，但更为重要的是，正是透过此做法，该公司得以“认识并理解中国消费者采购电子产品之方式的微妙之处”。

    对此，宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）沃顿商学院（Wharton School）的马歇尔•梅尔教授解释说，中国市场的所有零售商面临的一大问题是，中国消费者不仅对于价格极为敏感，而且“极为偏爱本地品牌”。此外，他们还希望有大量的产品供其选择，而且在达成交易前能亲手触摸产品。

    这一特点在电脑城中体现得淋漓尽致。在这些电脑城中，能见到各种国产个人电脑。几百个小摊位一个紧挨着一个，购买者就穿行于其间，选择自己心仪的产品。从表面上看，这些电脑城看上去杂乱无章，而且很多店铺都大量销售赝品，也几乎不懂西方零售法则，但仍能保持大笔进项。但是，唐思杰指出，如果你仔细研究一下这些电脑城，就会发现：“它们很像蚂蚁工坊（ant farm，一种供小孩儿观察蚂蚁活动的玩具——译注）。而蚂蚁世界其实是高度组织有序的。”

    消费者决定着商贩的存亡，口碑决定一切。如果某个摊贩处没有你需要的某款产品，“摊主会跑遍整个电脑城，找到你要的东西。”唐思杰表示：“面对这种模式，你有何脾气？”

    五星就是百思买的竞争舞台，并且这一战略已初见成效。2006年，五星的营业额不足10亿美元，而现在已达16亿美元。同时，同店销售额每年增长率高达20%~30%，并且仍在迅速增长。另据百思买介绍，自其收购五星公司后，其连锁业务毛/净利润均增长显著，但他们并未透露五星店铺的运营数据。

    虽然取得了如此不俗的战绩，但整个过程并非一帆风顺，有时还需要面对残酷无情的挑战：在百思买上海店铺开业时，有人试图进行阻挠，甚至将玻璃碎片放在店内的滚梯上。对此，百思买不仅深入研究客户喜好，也密切关注政府要求，并且循序渐进、一步一个脚印地引入百思买精神。

    比如，国美等本地竞争对手不仅规模更大，品牌意识也更强，为了与这些商家进行竞争，五星公司几年来坚持不懈地遵守中国政府的法律法规。当中国政府宣布，第11个五年计划期间，要大力贯彻节能措施，并提倡绿色消费。遵照此政策，五星公司与商城内的商贩达成一致，确保相关店铺以合理的价格，销售最棒的太阳能热水器和其他节能设备。

    现在，中国政府在推行电器产品以旧换新项目，同时也在普及“包容性增长”的观念。为此，政府不惜为连锁零售商提供补贴，协助他们在小型城镇开设分号。当前，一方面，百思买正绞尽脑汁，设法找到一条可行之路，可以依照美国本土的做法，在中国部署类似的旧产品回收计划；另一方面，它也千方百计地寻求合理的解决办法，好在小型城镇中建立五星店铺；正如唐思杰所言，“这些城镇要小到全城都能听到你的叫卖声。”

东西合璧

    由于迄今中国消费者的消费习惯依然是，希望商城能为他们提供大量产品选择，五星公司亦延用与大型竞争对手相同的零售模式。也就是说，每家制造商都会得到许可，在商城内拥有一块营业场地，作为经营和储存产品之用。（没有哪家零售商能够独立供应如此多的品牌、如此多的产品。）

    但是，唐思杰表示，百思买使尽浑身解数，将上述概念演绎到了极致，从而改善了客户体验。公司不仅将所有五星商城的经理召集到美国的明尼阿波利斯，按照百思买的方式对他们进行集中培训；而且，由于入驻商城的各商家员工采取的是销售佣金制薪酬，因此公司还定期给这些销售人员打电话，以加强沟通， 增进感情。从而降低了整个五星连锁系统内的人员流动率，提高了员工的忠诚度。

    此外，百思买还认识到，中国消费者不仅希望商城能提供成千上万种产品，而且也渴望在浏览产品时能得到毫无偏颇的帮助。为此，百思买开始支付额外薪水给五星客户服务代表，请他们在几家商城内巡视，回答客户的产品问题，指导他们在不同商贩处浏览、比较产品。另外，百思买还在几家五星概念店中，尝试着对在中国普遍流行的零售结构进行进一步改革，针对小型设备等特定产品类别，废除了由商贩主导的销售模式，并将商城的工作人员分为两类，其中一半是不拿销售佣金而领固定薪水的五星商城员工。

    但是，百思买并未对此过程进行全盘控制。事实上，许多创新之举都是各五星店铺自发组织的。比如说，与美国的黑色星期五（Black Friday，即感恩节的次日，通常这一天意味着圣诞采购季的开始——译注）购物狂潮相比，中国的有些假日有过之而无不及。此时，五星公司的一小队员工，会对商城数据进行仔细筛选，挑选出最佳客户，再向他们进行“预约销售”，承诺将针对某些商品向他们实行节假日价格，而且采购时间亦可以避开喧闹的人群。现在，中国的其他五星商城也采纳了这一做法。这样，在重要节假日期间，这些商城的竞争优势得到了提高。唐思杰表示：“这一做法成效显著。（那些被挑选出来的客户）购买的产品利润率往往更高，而他们则得以避开拥挤的采购狂潮，从容不迫地选择所需商品。”

    现在，这种预约销售的理念已经开始在美国本土的百思买店铺中推广。唐思杰表示，他们还会将更多源自中国的经验应用到美国店铺中。唐思杰还表示，他们还注意到，由于百思买客户中低收入阶层的比例日益增加，而且这些人往往是移民，因此百思买预备展开新的探索，在美国按照五星风格开设一家电器商店，充作“原始模型”。这家店旨在吸引那些“喜欢热闹的购物氛围又爱淘便宜货”的客人。

    译者：大海