宝洁能在人均收入每天2美元的地方赚到钱吗？

我们从辛辛那提出发，走了很远的路才到这里。要先乘坐15个小时的飞机到北京，然后再坐3个小时的飞机到兰州——这座工业城市位于中国西部地区，黄河岸边。最后还要在崎岖的山路上颠簸两个小时，走进满目尽是干燥泥土颜色的光秃秃的群山。我们的目的地在一座叫做沙河的小镇。那是一座用煤渣砖砌成的小屋，房子的框架是用四川胡椒树干做的，主要的装饰是一张毛主席的招贴画。我们一行共八人——一个记者，一个摄影师，两个本地“维修工”，一个翻译，还有三个宝洁公司（Procter & Gamble）的高层管理者——我们到这里的目的是看29岁的魏晓燕洗头，她是一个种玉米和马铃薯的农民。

虽然有一群人在旁边看着，虽然是在厨房门口的过道上，虽然洗头用的铁盆里还不到三杯水，但她洗头的时候仍然兴致勃勃。这里常年缺水。这家人会在井里储存雨水，其余的都要从一家私人公司那里购买。魏晓燕只用了一点点飘柔——这是宝洁公司在当地卖的最便宜的产品，每瓶大约10元人民币（相当于1.5美元）——她用力搓出一点泡沫，草草冲洗了一下，然后试图用梳子梳通头发。“这种洗发水可以给我的头发提供营养。”她说。这是她人生中的第一瓶洗发水。她以前一直用肥皂洗头，这使她的头发非常油。我犯了个错误，问她如果剪掉齐腰长的头发是不是更方便一些。她轻蔑地看着我。“女人应该留长头发，”她急促地说，“而且我老公喜欢我留长头发。”

宝洁公司的首席科学家辛迪·格劳尔蒂（Cindy Graulty）和公司首席研究员梅丽莎·刘（Melisa Liu）交换了一个会意的眼神。宝洁一直想知道，如何最好地为那些没有得到充分服务的人——也就是那些被公司称为平均收入“每天2美元”的消费者——制造产品。我这个无心之错，让宝洁公司有了一点想法。魏晓燕尖锐的反应打破了某些营销者的假设：经济状况不好的消费者只想购买最实用、最便宜的东西。魏晓燕每年的生活费只有900元人民币（135美元），而且非常缺水，家里的洗衣机根本没办法用，那是她结婚的时候买的，已经放在院子里生锈了。但这并不意味着她不想努力在丈夫眼里看起来更漂亮。“说穷人只想买实用的东西，这是荒唐的。”格劳尔蒂说，她从2009年10月就开始负责宝洁公司的“每天2美元”项目。“她们也想美丽，和我们一样。”

这很明显，不是吗？管理思想家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）把穷人叫做“金字塔的底层”。虽然现在人们越来越相信，几十亿穷人实际上可能构成一个非常有利可图的市场，但大部分开发这个市场的尝试都失败了。宝洁公司每年的销售额是790亿美元，它对中端和中高端品牌的了解胜过对低端品牌的了解，认为有另一种接触这些客户的方法。所以，它从容地建设了一个科研重地，这里的居民主要是技术人员而不是营销人员，以便从新的角度接触每天赚2美元的客户。这个小组不是试图先发明出产品，或者仅仅依靠市场研究，而是花几天或几周的时间进行实地调查，拜访巴西、中国、印度和世界各地的家庭。这和宝洁公司研究发达国家的方法是一样的，但需要付出更多的努力。“我们的创新战略不是仅仅降低高端产品的品质，把它卖给低端用户。”宝洁公司的首席执行官兼总裁罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）说。“你必须直接为经济曲线上的每个人创新，如果不那样做，就会失败。”

有人感到奇怪：宝洁公司为什么要找这个麻烦？涉足发展中国家市场的公司，一直梦寐以求的就是新兴的中产阶级，宝洁公司也不例外。“了解（魏晓燕）怎么洗头发，是很重要的。”比尔·施米茨（Bill Schmitz）说。“但是，她可能在长达十年的时间里都不会成为能给公司带来盈利的客户。”施米茨是承销宝洁公司股票的德银证券的执行董事。实际上，足迹已经遍及180个国家的宝洁公司仍然是一种“大众名牌”——也就是以较高的价格向中上阶层客户提供像玉兰油、佳洁士、汰渍、帮宝适这样的高品质产品。虽然宝洁现在更加关注发展中市场，在该市场的销售额所占的比例从2000年的20%上升到了现在的34%，但它的目标仍然是我们同样拜访过的那位上海的银行经理。她住在一座新建的高层建筑里，经常在外面吃饭，喜欢用宝洁公司的SK-II护肤产品，零售价高达374美元。

有人曾说，“如果25亿中国人和印度人中的每个人每天（周、月）都买一件某种产品（可乐、帮宝适、多芬香皂或其他产品），我们的销售额就会变成现在的两倍（3倍、4倍）。”当时指的就是像这位女士那样的客户，而不是像魏晓燕这样的客户。宝洁已经意识到它未来的成功取决于发展中国家的市场，它得出的结论是，在低端产品市场的竞争，必须像在高端产品市场一样积极。宝洁公司董事斯科特·库克（Scott Cook，曾创建Intuit公司）说，宝洁割让领土的时间太长了。“在董事会这个层次上还有争论。”他说。“这迫使他们不再只生产高端产品，不能给竞争者避风港。

对于宝洁来说，这个赌注很大，其中部分原因在于某些残酷的新现实。首先表现出的事实是，全球性的经济不景气使宝洁的战略难以充分发挥。接着是一个简单的增长困境：对于一家大公司来说，要实现过去那样的增长水平——这样才能使投资者满意，使股价保持在与五年前差不多的水平——必须积极扩张，即使这意味着偏离它的核心优势。宝洁表示，发展中国家的市场正以每年6%~8%的速度增长，而发达国家的市场则只有1%~2%。面向穷人的市场仍然是一片处女地。

“我们进入这个市场已经晚了。”麦克唐纳说。他的职业生涯中的大部分时间都在美国以外渡过，包括日本和菲律宾。“结果，我们不得不采取更加精明的策略。”他并不是夸大其词。许多人都认为巴西正显示出像中国那样的增长态势，在那里，高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）占据了牙膏市场71%的份额；而宝洁公司在18个月前甚至还没有进入这个产品市场。联合利华公司（Unilever）具有英国和荷兰的殖民传统，已经有50%以上的销售额来自发展中国家的市场。“宝洁公司还是非常以美国为中心的。”联合利华公司的首席执行官保罗·波尔曼（Paul Polman，在2006年之前，他一直是宝洁公司的高层管理者）说。“鲍勃做的没错，但这需要一些时间。而我们公司在基因中就包含着新兴市场的元素。”

为了驳斥这些批评，麦克唐纳甚至制定了一个雄心勃勃的目标，到2015年拥有8亿新的消费者。他说，他正在把公司的重点从西方国家转向亚洲和非洲。宝洁曾在中国打造了一个著名的成功传奇，1988年与和记黄埔公司（Hutchison Whampoa）组建了合资公司。而即使在这里，人均在宝洁公司产品上的年支出也只有3美元，而在美国人均年度支出为100美元。目前，全球在宝洁公司产品上的人均年消费额为11.5美元，麦克唐纳希望未来几年这个数字能有所提高。“市场重心的移动非常重要。”他说。

为了传播这个想法，他把公司的战略改成了“更彻底地接触和改进世界上更大部分地区更多人的生活”。他把这种战略叫做“目的驱动的增长”，意思就是帮助员工相信，他们不仅仅是推销除臭剂和干燥剂的人，而且要帮助人们改善日常生活。“这可不仅是一个好主意。”麦克唐纳在12月16日召开的公司分析会议上说。“这是一个改变游戏规则的增长战略，是竞争优势的有力来源。”如果瞄准“每天赚2美元”的客户，这种改善人们生活的想法肯定可以让像格劳尔蒂这样的人觉得，她从事的项目是有意义的。“这几乎就像是你不必付我们工资，我们就愿意做这项工作。”她说。“别把这件事情告诉我们的经理。”

客户差异对市场进行的一次抽样调查显示，不同市场在宝洁公司的产品上的支出有很大差异

一群穿着红色旗袍的漂亮中国姑娘敲着鼓，那些鼓都像是用水做的。一条怒目圆睁的长龙在舞台上蜿蜒舞动，宝洁公司的首席执行官麦克唐纳和首席技术官布鲁斯·布朗（Bruce Brown）向当地的各界重要人士点头致意，其中包括中国商务部的副部长。你以前可能在电影中看到过这样的场面；这次是为又一家在中国扩展的西方公司剪彩——宝洁公司的北京创新中心，一栋为宝洁公司在这个地区的员工提供的价值7,000万美元的大厦。宝洁公司在中国的投资已经超过10亿美元，麦克唐纳说在未来五年还要再投入10亿美元。

其他的事情暂且不说，单单考虑到宝洁公司要转移市场的优先顺序，这个中心就显得特别重要。虽然宝洁在全世界共有25个研发中心，但北京创新中心专门为中国和亚洲其他地区研究和开发产品，而不必依靠公司位于辛辛那提的总部。

这样做的一个最重要理由是，这里有大批从中国的大学毕业的高材生。公司希望，这些高素质的人才能带来可以在发达国家市场行之有效的创新。令人惊讶的是，宝洁公司是中国大学毕业生找工作的时候最青睐的三家公司之一。而且，这里有很多精力充沛的年轻人，他们都希望在事业上有所作为；就像一次闹哄哄的卡拉OK聚会显示的那样，他们的左右脑似乎都非常厉害。这个研究中心有点像硅谷的新公司——只不过它是一家有173年历史的公司的一个下属单位。

宝洁公司每年在研发上的投入为20亿美元。在它的大部分历史中，都是首先在美国开发出技术领先的产品，然后再以命令和管制的方式把它们推向海外市场。只有在过去十年，前任首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）接掌公司后，才开始接受来自公司外部的想法，使情况有所改变。Swiffer拖把和Mr. Clean Magic清洁抹布是宝洁公司的两种重磅产品，都是通过与外部的产品开发者合作推出的。

北京创新中心是唯一一个设在发展中国家，并且支持公司所有的全球业务单位的技术中心。宝洁公司内部的人把全球业务单位叫做GBU，也就是这个名词的英文首字母缩写。宝洁在这里仿建了一条胡同（这是一种典型的中国建筑格局），让研究人员观察消费者刷牙或者给孩子换尿布，然后立刻对产品做出改进。这就像它在俄亥俄州建的幼儿娱乐室和仿建的超市一样。“现在我们可以进行端到端的产品创新。”布朗说。

这个新中心是去年8月开始运营的，而在此之前，就有几种新产品是在中国开发的。其中包括汰渍的Naturals，这是一种为用手洗衣服的妇女准备的可供皮肤敏感人士使用的洗涤剂；还有佳洁士健康专家牙膏，这是一种高端产品，它的主要研究者王晓丽（音）发现了一种将二价氟（氟的强化形式）固化在水中的方法，从而攻克了一项困扰人们长达50年的化学难题。王晓丽赢得了一项公司创新大奖，她说，她之所以加入宝洁公司，是因为“我不想让自己所学的东西100年后才发表”。

8月，中国商务部副部长王超，宝洁公司中欧、东欧、中东和非洲地区总裁罗宏斐（Laurent Philippe）、宝洁公司首席技术官布鲁斯·布朗和首席执行官麦克唐纳（从左至右），在宝洁公司北京创新中心的启动仪式上。

麦克唐纳说，关键是要确保技术开发和检测的本地化。这是宝洁公司下属的吉列公司（Gillette）付出巨大代价才学会的。2005年，在吉列公司被宝洁收购之前，它专门为印度的男士开发了一款剃刀。由于许多印度男人每周只刮两次脸，并且经常使用脸盆洗脸，所以他们的面部毛发比大部分西方男士长。总部位于波士顿的吉列公司不是在印度检测产品，而是决定将麻省理工学院的印度学生作为测试者。他们都很喜欢这款剃刀，所以公司就在印度推出了这款产品。结果一败涂地——因为麻省理工学院的学生跟大多数印度人不一样，他们可以用流动的水洗脸。宝洁公司吸取了教训，要在当地检测产品，并于去年10月推出了容易冲洗的吉列Guard。

对于宝洁公司“每天2美元”项目的开发者来说，关于客户的最有价值的见解都是一些非常传统的观点。正因为这一点，刘，在宝洁公司的研发部门工作了6年的中国女孩，过去的大部分时间都奔波在巴西的丛林、印度的贫民窟和中国的偏远山村。她会把自己了解到的东西带回北京，并希望这些知识能够在其他地方给公司带来成功。我们再回到魏晓燕的家看看，她拿出一个装满产品的塑料袋，那是送给她做样品的，有新产品，也有一些已经在供应的产品。魏晓燕就用一条毛巾和一小片肥皂清洁身体，而且从来不把衣服全都脱下来——不是因为缺水，而是因为隐私的问题。这里没有浴室，她的公公和他们夫妻住在一起，所以她觉得没地方洗澡。

她从包里拿出了一个没有标签的瓶子，里面的沐浴露不需要太多水来冲洗。这种产品类似于普瑞来（Purell），只不过它产生的是容易洗掉的细小泡沫，而不是大的泡沫。这项技术来自一种已有的染发产品，也就是说这对于宝洁公司可能是一种双赢，给旧的创意找到了新用途。“我们有那么多产品。”格劳尔蒂说。“我们的工作就是发现正确的匹配方式。”刘拿出一瓶Febreze，这是为相对富裕的客户准备的空气清新剂，告诉魏晓燕怎样用它来改善那些不能经常洗的衣服的气味。

魏晓燕很喜欢这种产品，但更喜欢接下来试用的免冲洗护发素；她摸着自己的头发，脸上露出深深的渴望。我禁不住想，这种体验是接触并改善了她的生活，还是在用某种她无法拥有的东西钓她的胃口。但是，魏晓燕最喜欢的产品是宝洁公司到现在还没有生产的：这是其他公司已经在销售的一种野营用淋浴器，基本上就是一个大塑料袋，可以挂在一根绳子或一颗树上，就能用太阳能热水来淋浴。对于她来说，这是一种具有突破性的产品——这样她就可以在充分私密的情况下洗澡了。

我问，这是不是意味着宝洁公司要涉足野营淋浴器业务呢？格劳尔蒂说不是；公司肯定会尝试与某家厂商合作销售清洁剂等产品，但真正的启发是隐私。格劳尔蒂的项目还揭示出，还有一些关于经济条件不佳的消费者的看法是错误的，包括他们总是想买最便宜的产品的想法（实际上他们并不是这样）；还有他们不像有钱人那样有志向（实际上他们也有志向）。他们需要更多的护肤品，因为他们进行户外活动的时间更长。虽然宝洁公司从来没想过向穷人卖染发产品，但格劳尔蒂已经知道，在世界的某些地方，非常需要染发产品。“这是一种模式的转变。”她说。“我们说，‘他们为什么会买这种东西呢？它不像食品、衣服和住所。’但是要找到好工作，要看起来像样，就必须漂亮。”宝洁公司的员工现在正在研究一种用水量很小的着色剂，而且它的定价也要适合每天赚2美元的消费者。

当然，还需要一段时间，这种新的研究才能帮宝洁公司获得真正的进步。与此同时，公司还会采用降价和广告等传统策略来争取市场份额。“促销能让你领先几个季度。”麦克唐纳告诉分析师。“而创新能让你领先几十年。”他的话也许是对的。在受到几年怀疑以后，宝洁公司正在赢得一些支持者，例如高盛公司的安德鲁·沙耶（Andrew Sawyer）。12月份，他提高了宝洁公司的股票评级，主要的依据就是宝洁公司的新兴市场战略。

虽然“每天2美元”项目至今还没有推出任何产品，但布朗说，已经有几款产品正在研究之中，其中的一款护发产品已经开始在印度接受正式的测试。去年秋天，这个大约有100人的小组聚在一起，召开了第一次“每天2美元”项目小组的会议。（讽刺的是，这次会议不是在亚洲或非洲召开的，而是在辛辛那提——“那里的后勤服务更好”，布朗带着点辩解的意味说。）麦克唐纳到现在都没有采取的一项行动，就是建立一个正式的业务部门。要是在过去，公司可能马上就会这样做——但现在管理层认为，最好在当地操作，打破部门之间的壁垒。董事库克说，“如果设立一个‘每天2美元’部门，其他的人都会袖手旁观。”

现在，如果其他人都用宝洁公司的产品洗手，宝洁公司的足迹可能会遍及各地。

译者：廉晓红