2011年，兔年元宵节刚过，48岁的于建平（James Yu）携妻将子，从上海搬到了美国亚利桑那州菲尼克斯市，他将在那里开始新的职业旅程——出任某公司美国区总经理。在离家登上赴美的航班前，他犹豫再三，系上了本命年的红腰带。对于新的职务，他的惶恐在于：到了人家的地盘，能适应美国文化吗？如何激励、管理、领导美国下属？管理研发，与过去管理工厂时对领导力的要求肯定不一样，自己还能复制过去在中国市场所向披靡的经历吗？

    伴随中国拥抱全球经济，中国的全球化领导人与日俱增，像于建平这样的人越来越多。而对于更多的公司而言，如何寻找并开发全球化领导力的潜力，将经理人的全球化领导力打造成公司开拓国际业务的竞争利器，将是中国公司能否在全球确立竞争力的关键。

    因此，New Leaders（顶尖人物国际咨询公司）与《财富》（中文版）第四次合作，推出“中国企业领导力国际化调查报告”。我们希望能够为更多的公司和职业经理人提供简便实用、能立即生效的“行动指南”。在报告中，除了一如既往地与读者分享有趣的新发现之外，我们还将介绍一些组织的最佳实践，看看它们是如何界定、筛选、培养和留住国际化的领导人才的。

定义
什么是国际化的领导人的标准？

    与往年不一样，在2011年中国企业领导力国际化调查报告中，New Leaders（顶尖人物国际咨询公司）不仅对中国的全球化领导人进行了界定，还根据思维观念（Head）、心理状态（Heart）和行为能力(Hand)三个维度，将国际化领导人分为三级，分别是表面的国际化领导人（Small G），步入国际化的领导人（Medium G），真正的国际化领导人（Big G）。希望通过科学的测评手段，为人力资源管理者、职业经理人提供更有针对性的建议（参见表1）。

我们的五大发现
关键发现1
理想：我的领导力有多国际化？

    同2007~2009年的调查一样，我们询问了受访者成为全球化领导人的意愿，以及他们对自己的评价——他们认为自己是成功的全球化领导人吗？85％的调查对象有意成为全球化领导人，但只有11% 的人认为自己做到了（参见图1）。经理人的这种自我评价与其所在公司性质、年龄和工作经验、外语能力及薪水有关。相对而言，在跨国公司工作、年长且工作经验丰富、外语熟练、年薪较高的经理人，自认为是成功的全球化领导人的比例较高。例如，跨国公司中有20%的受访者认为自己是成功的国际化领导者，而在股份制企业中，有高达92%的人认为自己不是成功的国际化领导者。