我们在本刊5 月（上半月刊）号“总裁教练”专栏文章里向大家介绍了玛丽——一家欧洲跨国公司中国区的总经理。由于她的老外上级怀疑她的工作能力甚至道德水准，便聘了我这个总裁教练去“修理”。可三个月观察下来，我发现问题的根源不是玛丽的工作能力或道德水准，而是东西方文化差异。确切点说，玛丽在“assertiveness”（这个词至今尚未找到准确的中文翻译，我们姑且用英文原文吧）方面有明显欠缺。“assertiveness”指的是能够以坦诚、直接的方式向他人适当地表达自己真实的感受、需求和观点，同时又不损害他人的尊严和权利。

    在玛丽阅读了不少相关材料、有了相当的“思想觉悟”之后，应她之邀，我准备“重操旧业”（20年前，我是心理咨询专业工作者），为她进行“assertiveness训练”。开始之前，为活跃气氛，我给她讲了个笑话。一个德国人、一个美国人和一个日本人到同一家餐厅，各自点了一个汉堡。由于厨师的疏忽，三个汉堡中的肉都烤糊了。德国人指着糊了的肉，直截了当地批评厨师；美国人说，虽然肉的口味不太好，但面包、沙拉和香葱的味道还不错；而日本人则只说面包、沙拉和香葱的味道不错，至于肉，他一句未提。

    看到玛丽脸上意味深长的笑容，我开始发问：“玛丽，你觉得你现在对待上级的做法更像哪国人？”“日本人。”“你认为那位‘欧洲厨师’会怎么看待你这个‘亚洲顾客’？”“我猜想，他起初会觉得我特别有礼貌、有教养，可当他日后知道我实际上同德国人一样对他很有意见时，可能就会对我当时的礼貌产生种种猜测或误解了。”“Great！You are ready for assertiveness training”（好极了！你做好接受assertiveness训练的准备了）。我脱口而出。

    作为行为训练的第一步，我进一步系统、仔细地观察了玛丽的相应行为，收集了许多“真凭实据”。这些资料中，不仅有她和其老外上级通过因特网的书面往来，还包括一些她近期与其老外上级的电话会议录音和她在欧洲总部年会上发言的视频。

    第二步，协助玛丽分析这些素材，找出“pattern”（类型或模式，有规律性的东西）。如，玛丽在电话中向老板表示不同意见时，总是支支吾吾，欲言又止；发给老板的电子邮件也表现出类似的特点。她当时把自己头脑中那些客套、委婉的中文词句“直译”成英文，发给了老外上级，而现在则站在一个客观的“第三方”角度去重新“审阅”这些邮件，此时，她甚至搞不明白自己当时到底想表达什么意思。“难怪老板会对我有意见。”玛丽深有感触。

    第三步，角色扮演练习。玛丽还是玛丽，我则成了她的老外老板。在各种模拟的情景中，她不是和我面对面地对话，便是背靠背地写邮件。我们的练习活动内容有：

    ——KISS（“Keep it short and simple”,“Keep it simple and stupid” 或“Keep it simple and straightforward”），基本意思是沟通需要简单直接，切忌复杂化。中国人在表达方面委婉、复杂惯了，现在要直截了当，还真不容易。譬如，玛丽在接到上级的过高要求又不好意思即时反驳时，她以前的习惯性反应是：“我的团队会好好研究您的指令，几天后我们会告诉您我们的看法”，而现在她认为，符合KISS原则的回答应该是：“我认为您给我们的指标太高了，因为……”

    ——“I statement”（以“我”开头的陈述句）。如：“我难以接受这样的批评”，而非“你这样的批评让我难以接受”；“我要求把张三从总部调回来为中国区服务”，而非“您是否可以考虑把张三调回中国来工作一段时间呢？”

    ——区分“事实”（facts）和“意见”(opinion)，并养成尽可能“用事实说话”的习惯，少用“理”，慎用“情”。

    ……

    考虑到玛丽所处的特殊工作环境，我们经常是先用中文做上述练习，然后再用英文做，对两者表现出的差异，则进一步分析是文化差异所致，还是语言功力不够，以便更精确地对症下药。

    为“矫枉”有时“过正”一些，是允许甚至必需的。要一个人走出其“舒适区”（comfort zone），谈何容易！玛丽和我在各种假设的情景中操练了数十遍之后，她在真实的情景中才表现出一些实质性的改观。而且，一不小心，她又会重蹈覆辙。毕竟，几个月的努力与几十年的习惯相比，经常会显得单薄无力。

    当然，上述“assertiveness训练”的背后，是有理念支撑的。这些理念，也需要玛丽不断对自己强化。她渐渐明白，典型的西方职业经理人，不管他怎么高傲，不管他如何骄横，“天赋人权，生而平等”等理念已经溶化到他的血液中。尽管你是他的下级，他也会承认你有表达自己思想和感受的权利。为讨老板欢心而压抑自己的感受、为给老板“面子”而不提反面意见等中国经理人做法，在典型的欧美500强企业中不是主流，甚至得不到理解。相反，只有敢于且善于在合适的场合和时间、用合适的口吻维护自己的权益，并向上级积极建言，才会得到尊重。

    在我与玛丽结束教练合同前的最后一次谈话中，她向我提到一个她关注已久的现象：同为亚洲人，印度同事似乎晋升得更快一些，因而他们在公司亚洲区和欧洲总部任职的比例远远高于中国人。她的最新观察和结论是，这不仅跟印度同事的英语能力有关，更与他们的表达意愿和沟通习惯有关。这让我着实欣喜了好一阵。有了这样的认知和行为的基础，没有了我这根“拐棍”，玛丽照样可以大踏步前行了。

    并不是只有身处多元文化环境下的管理者才需要提升assertiveness。前两年，我还帮一家民企的总经理做过类似的assertiveness训练。这位总经理，让我们称其为“吴总”，是一家年销售额上百亿的民营集团公司的某子公司一把手，该子公司年收入近40个亿，在集团中举足轻重。集团公司的大老板既是他现在的上级，又是他当年的师傅，同时还是他的表舅。两人之间关系之“铁”，集团内人人皆知。可近两年来，情况有了变化。说起来，还是那个EMBA惹的祸。几年前，老板让吴总去国内顶尖的商学院读了个EMBA。这下可好，吴总不仅学到了不少老板闻所未闻的经营管理理论知识，更结识了一批“江湖上的朋友”，大家经常在一起谈天说地，“煮酒论英雄”，让他大开眼界，大长见识。渐渐地，以前需要“仰视”的老板在他心目中的地位变得不那么高大了，老板所说的话也不再“句句是真理”了。最近，吴总和大老板在公司发展的基本战略方面开始产生分歧，两人关系也随之变得微妙起来。吴总对此非常“纠结”，身体健康也颇受影响。说起来，作为下属、徒弟和小辈，吴总对老板是赤胆忠心的，尽管屡屡遭到猎头“骚扰”，他这辈子从没动过“跳槽”的念头，但他对自己与老板之间这种类似皇帝和大臣、父亲和儿子的关系已经慢慢感到难以忍受。终于，在一次被老板“冤枉”之后，他“火山爆发”、“大江决堤”，又拍桌子又砸房门，把老板和在场的其他高管都惊呆了。

    “我该怎么办？”吴总事后问我。“您说呢？”我反问。“我需要调整自己与老板的关系”。“好。怎么调？”两周以后，吴总有了答案：“我要重建与老板的‘职业关系’，不再像以前那样‘家庭式’了。”“太好了。试试吧！”

    还是“角色扮演”。吴总只要“做自己”就行，我则成了他的老板。情景则是他十天后准备与老板的对话。训练开始，老吴对我说，“根据公司目前的情况，今年要完成集团下达的53个亿的指标，是没有可能的。今年我们的重心是转型，不是扩张。要是我们分散精力，恐怕会一事无成。”模仿大老板的口吻，我拿腔拿调地回应：“你小子是在为自己偷懒寻找借口吧？”话音刚落，他蹭地跳起来，脸色通红，活似一只斗公鸡：“舅，你这是什么意思？！”“看，还是‘家庭式’吧？你连称呼都没改。”看着吴总气馁的模样，我有点不忍心：“借你几份资料，看完后我们再练习吧。”

    聪明的吴总明白了，要做“职业人”，他对上级就不应该要么唯唯诺诺、百依百顺，要么180度拐弯、随心所欲地耍脾气。他不应该再把“心正不怕影子斜”作为不重视沟通方式的借口。他需要的是“assertiveness”这条所谓的“中间道路”。于是，就像帮玛丽那样，我帮吴总做了长达半年的“assertiveness训练”。（读者朋友：要是您想对我的“assertiveness训练”有一个直观、形象的了解，不妨再去看一遍今年的奥斯卡获奖影片《国王的演讲》，您会从语言治疗师帮助国王纠正口吃的工作中找到我的身影，呵呵。）渐渐地，周围人注意到了吴总和老板的沟通方式的变化，而吴总自己的说法则是：“我不再为老憋着不敢说而胸闷，也不再为一时‘短路’而后悔了。”

    对了解自己的assertiveness感兴趣的读者，不妨用下面这个简易工具，给自己打个分：

    （1=从不，2=很少，3=有时候，4=常常，5=总是，一直如此）

    ○ 我请别人帮忙完成一项工作时不会感到内疚或焦虑。

    ○ 别人请我帮忙完成一项我不愿意做的工作时，我能轻松自如地拒绝对方，没有内疚或焦虑情绪。

    ○ 面对权威，我能非常诚实地表达自己的观点，哪怕我知道这么做可能会得罪权威。

    ○ 当我情绪（愤怒、沮丧、喜爱、愉快）强烈时，我能自如地表现出来，不会刻意压抑自己。

    ○ 我感觉在人群中大声说话很自在。

    ○ 当我与大多数人的观点不同时，我能坚持己见，没感到有什么不舒服的。

    ○ 犯了错误，我能很干脆地承认。

    ○ 如果别人的言行给我造成麻烦，我会非常直接地告诉对方。

    如果您的总分低于28分（或几乎是满分），那么，assertiveness也许是值得您思考、探讨的一个课题。

哈佛商学在线观点

    在伦敦希思罗等国际机场，你会看到这样一则广告——广告牌上趴着一只大蚱蜢，旁边写着这样的文字：“在美国，它是害虫。在中国，它是宠物。在泰国北部，它是一道开胃菜。”这则广告出自汇丰银行，它的业务遍及全球。文化的力量如此强大，以至于不同国度的人们对这种蝗科昆虫存在着非生理层面上的巨大认知差异。柯理思（P. Christopher Earley）和伊莱恩·莫萨科夫斯基（Elaine Mosakowski）2007 年在《哈佛商业评论》上发表了文章《文化智力》，把外来者“能够像某个当地人的同胞和同事那样，理解他们做出的陌生而又模棱两可的动作，甚至还能加以模仿”的能力，称为“文化智力”（Cultural Intelligence）。

    人们对在全球化的商业环境中所接触到的人的行为、肢体动作、说话方式，很容易产生各种不同的理解，甚至导致误解并妨碍合作。文化智力对于每个人——尤其是张伟俊教练谈到的像玛丽这样的跨国公司经理人——来说，都是一项极其重要的才能和技巧。柯理思认为，文化智力由三个要素组成：认知、行为及情绪/动机。而最难培养的就是对异域文化的认知。“德国人生活在德国，罗马人生活在罗马，土耳其人生活在土耳其，而英国人生活在自己家里。”欧洲的民谣说出了事实：不仅仅是英国人，我们每个人都是透过本土的文化窗户来窥视世界的。荷兰的跨文化研究大师吉尔特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）认为，文化是后天习得的，并非与生俱来。它源于个体所处的社会环境，而不是个体基因。它通常是一种无意识的条件反射，但由于所处环境的限制，人们只能以某种可行的方式进行思考、感觉和行动。这些限制——文化窗户——存在于生活的各个方面。霍夫斯塔德通过对 IBM 遍布全球的员工持续数十年的研究，提出划分国家文化的五个维度：权力距离、个人主义和集体主义、阳刚气质－阴柔气质、不确定性规避、短期导向－长期导向。其中，权力距离用于衡量社会“不平等”的程度，反映了人们之间的依赖关系。他研究发现，在低权力距离的国家中，下级对上级的依赖性小，上下级之间更喜欢协商的方式，下级更容易与上级商讨问题并会反驳上级的意见。而在高权力距离国家中，下级对上级有相当大的依赖性，下级表现为或者偏爱这种依赖性（专制型或家长式的领导），或者彻底抵制这种依赖，因此下级不太可能直接与上级商讨问题，更不可能直接反驳他们的上级。对权力距离的认知，形成于我们的幼年。高权力距离环境中，孩子服从父母、晚辈服从长辈被视为美德。这种对“长者”的依赖范式延续到成人后的人际交往中。中国是高权力距离文化的典型代表。在权力距离低的环境中，孩子一旦具有行为能力，就多多少少会被公平对待，父母教育孩子尽可能自理，他们可以反驳父母，并在很早的时候就学会说“不”，人们对待他人的方式并不取决于年龄或地位。美国是这一文化的典型代表。这一分析结果，与我们在上一期文章中提到的爱德华·霍尔的“高 / 低语境文化”非常一致。

    笔者多年前曾经服务于联想集团，亲历了中美间权力距离的冲突。2004 年 12 月，联想集团并购了 IBM 的 PC业 务。合并之初，新联想提出了全球化环境下对领导者的行为要求，其中包含了IBM原有的一条领导力素质“直率沟通（Straight talk）”。在经历了一年的蜜月期后，联想在整个公司范围内进行了文化审计，发现外国团队对中国团队信任不足，“对于同事的意图和工作能力表示怀疑”。公司高层分析之后发现，尽管倡导直接沟通，但中国员工在高权力距离文化下不善于直接表达自己的想法，而这并非合作意愿或工作能力问题。为了改善沟通，公司随即开展了一系列跨文化活动，并且在领导力模型中增加了如“公开表达观点和意见；鼓励不同见解，提倡建设性意见”这样的行为要求（2007~2008 年间，作为咨询顾问，我曾往返于中国和美国，在“新世界、新思维”的“旗帜”下，帮助联想的中国管理层理解他们的美国同事，同时又帮助联想的美国管理层理解他们的中国同事，以自己个人“两面不讨好，处处得罪人”的代价，为联想的文化融合工作尽了一份力 —— 张伟俊按）。

    在过去 10 年中，中国企业海外并购活动的步伐越行越快，但并不是所有中国企业都能够像联想那样取得成功。2009 年德勤发布了《中国企业并购后文化整合调查报告》，指出中国企业的并购成功率仅有 40%，而失败率达 84% 的原因都与人员和文化整合有关，其中一个重要原因是大多数的并购并没有做到双方文化的融合。

    在许多跨国公司中，由文化背景不同的人员构成多元文化团队，已经成为一种普遍现象。无论是外国人领导中国人，还是中国人带领外国人，文化差异都容易成为阻碍团队合作的重要因素。要有效地管理或者融入多元文化团队，管理者面临的最大挑战就是要准确识别冲突背后的文化诱因，并采取适当的解决方法。有兴趣的读者可以进一步阅读珍妮·布雷特（Jeanne Brett）等人在 2006 年 11 月发表在《哈佛商业评论》上的文章——《在多元文化团队中求“和”》。

来源: 赵实，凯洛格咨询——哈佛商学在线中国独家合作伙伴，根据哈佛商学在线相关课程改编