刘鹤：对于明年中国经济实现整体性好转，我们极有信心

昨天欧美股市虽然崩了，但中国资产整体还算比较坚挺，中概股审计的最新进展和刘鹤的这番表态，都对市场信心起到了支撑作用。值得注意的是，刘鹤指出，针对当前房地产出现的下行风险，我们正在考虑新的举措，努力改善行业的资产负债状况，引导市场预期和信心回暖。未来一个时期，中国城镇化仍处于较快发展阶段，有足够需求空间为房地产业稳定发展提供支撑。

目前，中国经济想要在明年实现整体性好转，两个方面至关重要：一是房地产市场的软着陆，二是如何全民扛过第一波疫情后，实现生产、生活、消费的全面有序恢复。而第二个方面，也直接关系到第一个房地产市场，无论对居民住房还是商业地产都会有比较大的影响。此前易纲也曾表示，随着中国继续推进城镇化进程，相信房地产市场将会软着陆。如何真正打开需求空间呢？政策的支持力度如果能真正刺激需求端，房地产这个亲儿子可能才不愁了。

我也没什么信心

中国经济整体性转好只是面的问题，如果中小民营企业不能正确的看到问题的本质，可能转好只是部分企业形式，今天我来谈谈我的观点和建议！

首先我们要清楚这次长发三年的疫情对哪些人影响最大？

在我看来不是最富有的一批人，也不是最贫穷的一批人。而是那些原本生活差不多的人，特别是那些中小企业主们。

因为最富有的一批人往往都经营着某个行业的龙头企业，他们具有一定的定价权，就算疫情有影响，对他们来说也是可以接受的。最穷的一批人本来就在谷底，已经没有下降的空间。处于中间的一批人还是有较大的下降空间的，因为他们已经养成了更加适合自己的生活方式，可是突然间，自己的赚钱节奏被打乱了，原有的生活品质又不想改变，这就很痛苦了。

特别是最近，我看到一个数据，2021年全国中小老板的平均年收入不到5000元，一个月也就400元左右，这个收入比绝大多数的员工工资低。这个数据的准确性还有待考察，但是这个结论却引发了很多中小企业老板的共鸣，因为自己赚得确实还没有员工多。当然，赚钱还算是好的，还有一部分企业已经出现了亏损，这就相当于老板在借钱给员工发工资，真心难受。

那么问题来了，中小企业的未来在哪里？如何在疫情之后，活得更好呢？

表面上看，大多数中小企业盈利能力下滑是因为疫情的影响，实际上可能是因为我们没有在疫情之下找到更好的解决方法。如果我们不去努力，就算疫情过去，订单就会自然回到疫情前那么多吗？不太可能，因为你的竞争对手在疫情期间非常努力，已经抢走了你的一部分客户。

改变，成了疫情之下第一件要做的事情，只有改变才能让企业重新找回属于自己的节奏，也能距离头部企业更近一点，这样才能让整体性中国经济回归到疫情之前或比疫情之前更好的节奏增长！

改变最难的地方不在于改变本身，而是在于怎么改变和改变什么？

经过多年的研究，我发现任何一家企业，只要拥有“三院”就能活下去、活得好。

“三院”分别指内部商学院、创新研究院、BP打磨院。它分别解决了团队认知、创新、融资等三个问题。

试想一下，假设一家公司的团队商业认知非常高，又具有很强的创新能力，最关键的是还能通过资本运作拿到融资，这样的公司有没有前途？

这样的公司恐怕不仅有前途，还有可能对行业的头部企业造成较大的冲击。

新的问题又来了，“三院”怎么打造？需要多少资金呢？

如果需要的资金是天文数字，那么这不是把企业推到了另外一种困境中吗？

很明显，“三院”应该是一种化有形为无形的存在，不应该占用公司过多的资源与资金，它只是公司未来可以一击制敌的杀手锏而已。

正常情况下，我们理解的商学院就应该是由多个专业的老师组成，专门用来给公司高管集体进修的地方。

实际上，公司的内部商学院并不一定需要专门腾出资金建造一栋楼来作为一个神圣的进修场所，一间会议室就可以成为内部商学院的所在地。这个地方重要的是提升高管商业认知的，干净整洁，有投影仪就够了。其他的并没有什么要求。

谁来提升高管的商业认知呢？不是外来的讲师，而是高管自己。我曾经做过一个实验，让一个人一年内读我给他制定的12本书，做到之后，第二年个人能力价值都有了10倍增长，年收入可以提升5-10倍。通过对一组5个人的个人能力定制打造，发现成功率达到了80%，只有一个人收入增长是低于5倍的。他们之所以可以做到年收入10倍增长，是因为他们的商业认知得到了快速的提升。

只要我们能够读对适合自己的商业书籍，并且通过一定的行为来强化这种学习效果，认知提升是非常快的。

当公司高管的商业认知达到同一个高度之后，交流起来效率就会高很多，而且也会一直有新的想法迸发出来。

当然，公司做内部商学院的目的主要是为了提升团队整体认知能力，方便后期新项目发展能够选出合格人才，毕竟公司内部培养出来的，用起来要比外招的更加放心一点，沟通成本也更低。

内部商学院落地之后，就可以择机打造创新研究院了。创新研究院不需要研究其他的东西，只需要研究怎么打败母公司就行了。它可以是产品的创新、模式的创新、渠道的创新、营销的创新等等。

如何确保新产品的创新不影响老产品的销售呢？答案就是进行品牌隔离，尽量不让他们真的出现“两败俱伤”的情况。

宝洁公司卖洗发水，并没有让所有洗发水都是海飞丝，而是进行了品牌的隔离，比如：海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣等。

同理，我们是不是也可以这样做呢？如果我们的创新研究院认为自己的新产品、新模式能够击败母公司，那么是不是可以单独成立一家公司呢？母公司占主要的控股地位，让内部商学院培养出来的核心的领袖出来当新公司的带头人。假设新公司发展非常快，已经到了可以击败母公司的地步，那么我们的新公司是不是也可以击败其他同行的公司呢？

如果我们的产品和模式足够新颖，是不是会吸引很多同行模仿抄袭呢？

这个时候我们就需要再度创新、自我迭代出更新的产品和模式，再度击败上一代产品和模式，如此往复，我们就成了行业的领导者，其他人只能跟风模仿。

腾讯在有了QQ之后，做的最对的一件事就是推出了微信，自己颠覆了自己，让竞争对手没有任何机会超越。

在我们进行创新之后，最重要的就是融资，如果一直靠公司自有的资金，不仅会增加公司的风险，还会让创新变得缓慢。在有了外来资金的帮助之后，彼此可以实现双赢的效果。

融资之前最重要的事情就是打造一份投资人无法拒绝的BP（商业计划书）。这就需要借助外来的力量来辅助新的团队打磨BP，力争用最少的见面次数换来更多的投资。这里就需要有一个BP打磨院，不要忽视BP打磨院的价值，更不要忽视存在的意义，管好这个院，可以解决一家公司永远不缺钱的问题，打磨院就是根据团队的需要不断改变BP的版本，争取打磨出各种场合都能用到的BP。

比如说，我们经人介绍见到了某家知名投资机构的创始人，但是我们只有5分钟的时间，那么我们就要打造一个5分钟版本的BP，让投资人可以快速知道我们是干什么的，我们的优势是什么？未来有多大的潜力？

总体来看，“三院”的打造看似复杂难做，实际上只需要一个专业的商业咨询团队辅助就够了，而且费用也不会太高。因为你并不需要他们来做全案，只是做一个背后的辅佐者和推动者，在关键时刻给予一定的意见和建议。

其实，每家企业都需要建立一个“三院”，不论大小，这是做企业，想做大做强的基本要求。

我没有信心