星巴克创始人舒尔茨：我们不打价格战！

在谈到星巴克的成功之道的时候，这位全球著名的企业家用一个比喻来讲述，他谈到“打个比方，我们开始建造一座100层的大楼。如果要建造这样的大楼，就必须打下足够强大的基础来承托增长。增长是充满诱惑的，它会掩盖错误。但你不能仅依靠增长来发展公司，除非你能提前预测业务增长曲线并相应投资。更重要的是，要持续在企业文化和价值观上进行投资。这就是我们成功的原因。”
舒尔茨的这一讲话，意义深远，最近几天也成为互联网的热门话题。星巴克进入中国市场以来，在竞争日益激烈的市场环境下，也不断取得成功。
根据公开的信息：星巴克在中国的门店扩张仍在持续，星巴克的2024财年一季度业绩显示，星巴克营业收入达到94亿美元（去除汇率变动影响），同比增长8.16%；录得净利润10.24亿美元，同比增长19.78%。
而星巴克中国收入增长20%至7.35亿美元，同店销售额增长10%，同店交易量增长21%。
当我们对这一国际巨头卓越的成绩表示羡慕的同时，对我们来说有什么启示了？我们今天从三个方面来思考，希望能给国内的企业有一定的启示和思考。
首先，星巴克形成了“系统性的持续竞争优势”，而不仅仅是“单点的核心竞争力”。
我们要认知星巴克取得的成功，就不得不谈到其竞争优势，而不是简单的核心竞争力。
毕竟，咖啡和饮品，以及其所提倡的“第三空间”这些都是属于竞争充分、门槛相对没有那么高的传统消费品行业，它和英伟达、华为、 高通这类科技创新型企业有很大的不同。
持续的竞争优势，是通过把企业已有的核心竞争力不断进行战略定位、战略取舍和战略配称而形成的，这两者是有很大区别的。
比如，我们经常会看一个公司咖啡、奶茶好喝或者价格诱人，其网红爆款产品很受消费者欢迎；当然，这背后都有其差异化的核心竞争力，而这个公司把这个核心竞争力转化为产品进入市场，就会形成暂时或者短时间的竞争优势。
但是，一个公司想在市场中不断取得持续的竞争优势的时候，这个时候我们更需要“系统性的持续竞争优势”，而不仅仅是“单点的核心竞争力”；“单点的核心竞争力”只能领先一个短暂的时间。在动态变化和充满竞争的市场中，光靠“单点的核心竞争力”已经是远远不够的。
那么什么星巴克“系统性的持续竞争优势了”？
正如上述舒尔茨简短概括——“首先打下了足够强大的基础，其次不能仅依靠增长来发展公司，除非你能提前预测业务增长曲线并相应投资。更重要的是，要持续在企业文化和价值观上进行投资。”
这句话其实隐含了星巴克的“系统性的持续竞争优势”——在一个时代风口的前提下，星巴克逐步形成，以及不断增强的对市场深刻理解和运营管理的能力。
时代的发展的风口，其实就是在20世纪70年代初步形成，在那个时代，首先发展、首先聚集消费者心智；而星巴克对市场深刻的理解包括：消费者习惯、消费者核心需求、消费者的体验；市场运营管理能力又包含：企业供应链、企业价值观、企业文化、企业的价值观的影响力等等。
当把这些多个维度、已经形成的核心竞争力通过战略配称的方式优化组合在一起的时候，就形成了其基本的“系统性的持续竞争优势”；再经过不断的市场竞争、自我的不断优化，加强版的“系统性的持续竞争优势”逐渐得以强化。

其次，价格战是不是一种有效的市场竞争手段？——短期有效，长期无效。
价格战，是我们市场竞争中常见的一种市场竞争手段，它简单、直接、粗暴，在短时间内确实可以带来一种有效的竞争手段、竞争策略。
但是，从一个更长的时间来看：价格战对企业的品牌定位、企业的供应链以及市场总福利来说会带来巨大损失。价格战，也不一定能够为消费者带来更大的福利。从更长时间来说，价格战这种方式其实是无效的。所以经常有人说“在价格竞争中，市场最后往往都是高价打败低价”。
随着资本的无序扩张和加入，国内越来越多具有“互联网基因”的公司喜欢用“价格战”这种方式，这种方式也是为自己后期形成市场垄断，然后再进一步提价，把前面失去的补回来。
价格战，关系到市场规则和市场法治，我们相关管理部门应该对这种方式需要更严格管理和思考，在很多时候，价格战涉嫌不正当竞争行为；这一点在全球主要经济体已经达成了共识。

最后，星巴克的案例给我们的启示——更全面、多维度地理解“市场”。
市场经济中的“市场”，当你越多维度地去思考的时候，你就会发现你越能在“市场”多维度中找到差异化的竞争点。
对市场的深刻理解和运营管理能力，这在一定程度上讲是我们国内企业毕竟欠缺的；我们更为擅长的单点竞争力——比如：“流量思维”“爆破策略”和“价格竞争”。
但是，随着社会不断进步、经济不断发展，“企业价值观”这一重要维度实质成为市场中一个非常具有统领性的战略，它不光关乎企业内部管理，也关乎企业外部影响力。
以“企业价值观”作为统领，不断整合市场和企业内部的多维度的竞争力，并形成自己的竞争优势，这对我们来说非常重要，而且也有必要。
我们的企业，无论是在互联网上进行推广、广告，还是在企业内部实施管理、与不同的供应商合作，以“企业核心价值观”作为基本准则越来越成为市场中最重要的战略。

星巴克的独特竞争优势在于它将咖啡、社交和空间融合起来，为人们提供一个放松、社交和工作的场所，成为人们在家和工作场所之外的“第三空间”，赋予顾客的消费过程变成有格调、有氛围的人文体验。

为了满足对门店客群画像、消费水平、文化属性、品牌调性等因素的综合考量，星巴克在选址、装修和空间面积上都有着较高的品质要求。与其说星巴克不打价格战，倒不如说星巴克不具备打价格战的条件，一是这是由较高经营成本的单店模型所决定，二是要用定价来维护高端品牌调性，主打一个品质印记，与低价快消的咖啡连锁品牌区分开，成为消费升级必选项。

价格是星巴克不能退步的一环，需要从其他方面寻求增长破局。从目前来看，产品创新和门店下沉仍是主要打法，一方面加快产品迭代的周期，用新品刺激存量消费市场，另一方面，借助消费升级东风开拓下沉市场创造增量消费市场。

目前，国内的咖啡连锁品牌仍是主打低价快消的小店模型，将咖啡这一品类变成人人都可以喝得起的快消品，而星巴克仍是“第三空间”的开创者与引领者，赋予了咖啡之外的溢价能力，牢牢把控着中高端市场。定位不同，星巴克深知用户粘性要靠品牌来维系，而不是靠打折促销，其他竞争对手只会蚕食一定的市场份额，但并不能产生实质性威胁。

从企业经营角度来看，品牌资产和企业文化是星巴克的核心价值，践行长期主义，跟着自己的节奏稳健发展，追求的是基业长青，而不是短期内的商业成功，这也是它与其他“短平快”品牌的一个本质区别。

虽然星巴克创始人舒尔茨在这里说星巴克不打价格战，但是大家都看在眼里，星巴克才是这场咖啡价格战的最大受害者。

很多年前在星巴克喝咖啡也是非常“小资”的一种行为，现如今在这几年瑞幸等咖啡品牌的价格战竞争下，咖啡消费已经深入人心，星巴克在竞争下也得被拉下神坛，现如今星巴克也可以外卖，包括价格也有一定的调整，这都是因为旁边有瑞幸的9块9促进了市场竞争，从这个角度看，星巴克虽然显得自己好像不屑于竞争，但是也已经处在竞争格局之下，不得不参与了。