山姆进，新零售退

最近一年以来，很多实体商超品牌发生的变化，以及阿里的盒马经历的一系列变动，都让大家反思：新零售是不是一个伪命题？消费升级是不是不存在？但是在考虑到这些问题的时候，不少人都会想到山姆，山姆的存在不就证明消费升级是存在的吗？但是作为一个买过山姆和盒马的消费者的，我觉得，盒马虽然有对标山姆的意思，但是到了这两年，价格上虽然对表山姆了，但是其产品的质量并没有提起来。本来消费升级吸引的就应该是有消费能力的中产群体，不能以产品质量吸引这一群体的话，又怎么能说是“升级”呢？

1、人无我有，人有我优，同等品质下的商品价格更便宜，沃尔玛旗下山姆超市近些年的攻城略地，从商业逻辑上似乎很简单，但去年还在搞移山价的盒马今年遭遇了创始人退休的高层大地震，显示盒马虽然把山姆当成主要竞争对手，但结局却并不好。

2、如果对比盒马诞生后山姆的扩张历史，本身就颇有参考价值，比如目前盒马店高达360多家，而山姆店仅有47家，似乎盒马的门店数要远高于山姆店，但如果细分下去，真正与山姆店对标的应该是盒马X会员店，其数量远少于山姆店，而且不排除会被阿里主动放弃的可能性，从这个角度来说，盒马距离山姆的差距还非常大，这里不仅仅是门店数量的差距，更重要的是在消费者内心的品牌差距。

3、最典型的品牌差距在于，这两年盒马商品的口碑接连下滑，从而导致影响到盒马的整个品牌口碑，如果说山姆代表的是食品安全的零容忍，只要是山姆上架的商品就代表着安全，那么盒马的品牌代表是什么呢？几年前还是可以吃海鲜，现在确实不知道了，如果一定要说的话，恐怕就是盒马内部战略的漂浮不定。

4、比如盒马一会儿要学习山姆做大型的X会员店，一会儿又直接砍掉会员权益要做折扣零售店，甚至2023年底直接关掉了会员注册的入口，相比于之前从KPI上要求店员让消费者加入会员或续费会员，这个变化之大，只能说明盒马缺乏做零售的定力，阿里没有耐心和战略定力，这当然不只是盒马一家的问题，笔者可以不客气地说，战略上的漂浮不定，这是国内互联网大厂与沃尔玛这样的500强巨头最大的差距。

5、正因为战略上的漂浮不定，直接导致了KPI的混乱，接下来就是员工思想的混乱，从而直接影响到消费者对盒马品牌的不信任，而且，盒马率先推出的在商超里面吃海鲜的新玩法，在七鲜等新零售纷纷借鉴之后，近些年显然已经是美食疲劳了，消费者面对各种新玩法的餐饮模式，已经不会因为可以在超市里面吃东西而进去了，这种审美疲劳的直接结果，就算盒马这个新零售的扛旗手，这两年俨然已经变成了另一个意义上的传统零售。

6、从笔者日常的购物体验来说，这种问题不只是盒马存在，对于七鲜也一样存在，甚至可以说是新零售商超的通病，比如对于不擅长用手机的老年人群体来说，他们本可以是盒马及七鲜的忠实用户，因为早市和晚市刚好击中了老年消费群体的刚需，新鲜又便宜，但在结账环节一项上，就让这些有钱有闲又有充足购物冲动的老年人们望而却步，即使是去过一两次也很难再去。

7、因此，仅就购物体验一项，所谓的新零售模式，本质上就陷入到误区，都把目标客群锁定在了中青年的中产阶级上，但肉眼可见的这个客群是收入降级、消费降级，自然会让盒马无奈也跟着降级，从会员折扣价变成不是会员也可以享受折扣价，但充了会员费的用户就变了小白鼠，从而直接又反噬盒马的忠实用户群体。

8、相反，因为山姆店一直有会员费，而且一年260元的普通会员费，680元的卓越会员费，就扮演了用户筛选的作用，在这波消费降级浪潮中，愿意交这笔会员费的，自然就是那些不是属于价格刚需而是食品安全刚需的中产用户，相当于互联网广告的精准推送了。

9、最后，人货场的关键在于人，笔者一直认为，如果人不变，管理方式不变，虽然商超名字换了个马甲，但更改日期、以次充好等问题就无法解决，这是人固有的路径依赖，没有强大的外力，几乎很难去打破这种依赖，真正值得研究的是，沃尔玛孵化出来的山姆模式，他们是如何打破这种固有的路径依赖的，比如一个过去长期在沃尔玛超市工作的员工，一旦去了山姆店之后，他们是如何实现进化的，从而让人货场中最关键的人跟随货物与时俱进。反例自然就是几乎已经无人提及的家乐福了。

所谓新零售，仍然是以零售为基础核心，搭载互联网工具作为“新”，是老酒装新瓶的性质。

可互联网大厂们根本不懂零售的核心意义，认为懂互联网，懂这个酒瓶子，就能把零售做好。时间是最好的证明，现在输赢结果已经很清楚。对曾经做过零售业的我来说，早有预见，对今天这个结果一点都不惊讶。

永远是“酒”的道行更深，而不是“酒瓶”的。工具也永远只是工具，不能因为你懂工具，就能跳到台前喧宾夺主。