携程发布新一拨高管任命,设立轮值制度

携程搞轮值COO，是不是学习华为好榜样？

大BOSS刷脸直播，助力企业熬过2020年的OTA一哥携程，开始设立轮值COO制度，轮值期为一年。其实，携程此举，不算先例，早在2011年，华为开始推行轮值CEO制度，每半年轮换一次，轮值的CEO主要负责公司的业务管理和战略规划。

也不独华为，2018年，京东也启动了轮值CEO制度，此后两三年间，京东走出了谷底。而阿里大文娱的班委制其实也是异曲同工。

那么，携程为何要布后尘，设立轮值高管制度呢？整体而言，应该是出于三重考量。

第一，业务层面。无论是华为、阿里、京东还是携程，推出轮值高管制度时，公司都已家大业大，业务体系复杂，成熟业务逼近天花板，亟需孵化新业务，创新意愿较强，推出轮值高管制度之后，有利于推动业务创新，实现青黄续接。俗话说，新官上任三把火，每一任轮值者上位，必然要出谋划策进行战略战术上的创新与变革，轮值可以激活整个组织的弹性。

第二，人才层面。归根结底，轮值高管的前提，是因为尚未找到一位堪当重任的完美干将，无论是人才的培养，还是人才的选拔，都可以通过轮值的方式来达成。商场如战场，以战代练，以战养战，鏖战出奇兵，大战养强将。马云有句话叫做“老人做新业务，新人做老业务”，所谓老人做新业务，一方面，是通过老人的经验提高新业务成功率，另一方面也是通过孵化新业务倒逼老人成长，轮值制度也有异曲同工之效。

第三，管理层面。轮值高管从本质来看，其实是一种集体决策制，如此一来，可以防止高管占山为王，搞山头主义，小部门利益为上，图谋个人私利等，另一方面，集体决策也可以避免一人专权导致的“成于思毁于斯”，减少传统管理制度下个人偏执和狭隘带来的僵化等。
当然，轮值高管制度也有短板，一旦轮值周期过短，覆盖不了一个完整的战略周期，一个项目、一项决策、一块业务的运营可能需要几名轮值高管接力完成，可能会导致权责不明、互相推诿、互相抢功的弊端，当然，这需要一些配套制度去对冲。

不过，携程的轮值高管制度，后效如何，还需且走且看。

对携程来讲，去年在疫情阴影笼罩下的一整年，对旅游业都是沉重的打击，携程的梁建章不得不又重出江湖，又是直播带货，又是cosplay，然而业务的复苏还是要看疫情的控制状态。从去年后半年开始，疫情比较稳定，旅游业有所恢复，不过以短途旅行居多。今年随着疫苗接种的推进，相信旅游业的状况会比去年好一些。

“轮值”的原理有点类似高管内部的“管培生制度”，大意就是把各个高管在不同的业务部门之间分调，从他们的表现来判断更适合掌管哪些部门。在国内大公司中，这样的制度还是比较独特的。

疫情之下旅游业务遭受的打击非常重大，携程做出这样的变动，也是一种应对措施。现在国内复工复产进行的有条不紊。机票酒店等业务也都慢慢恢复，携程的这一举能否乘势而起，将“好钢用在刀刃上”，让他们找到与自己的才能更匹配的领域，也十分让人期待。