不论从“身不由己”的宏观因素看，还是从“内生诉求”的微观因素看，我国的自主创新已经刻不容缓。

宏观上，国内经济面临下行压力，疫情突袭更是雪上加霜，依靠廉价要素推动增长的模式难以为继。此外，以英国脱欧为代表的“政治单边化”和以中美贸易摩擦为代表的“经济孤岛化”还将持续相当时间。内外挤压下，我国“入世”以来享受的全球化红利逐渐见底，自主创新将成为未来发展的核心动能。

微观上，消费者行为和偏好的变化，为企业创新提供了优质土壤，可谓困难环境中的一针强心剂。根据尼尔森消费者调查，约50%的中国消费者愿意为品质更好、更能体现身份、品味的产品支付溢价。而创新正是提升产品品质、打造品牌个性的不二法门。

更长远地看，历经几十年发展，我国的创新结构已经发生巨大变化。

改革开放前，外部环境及其严苛，因此以科研院所为主体开展创新，集中力量办大事

改革开放后，创新主体开始由“技术攻坚”的科研院所向“政策+市场”二元属性的国企转移，而民企甚至外企也在创新中扮演着越来越重要的角色。

近几年，创新回归至国家战略层面。其中，国企因其特殊定位，在油气、电力、军工等战略保障性产业的关键技术创新中扮演重要角色。而民企因其灵活高效的机制、快速的市场响应速度，在食品饮料等更贴近消费者的产业创新中更为活跃。

可见，国企和民企创新各具特色，缺一不可。

细看创新，仍是“路漫漫其修远兮”

进入2020年，在我国创新的新阶段，企业都准备好了吗？

2017年，我国首架拥有自主知识产权的喷气式大型客机C919首飞，标志着我国从此拥有自行研制大型客机的能力。要完整地摘下商用大飞机的 “皇冠”，航空发动机这颗“明珠”不可或缺。然而，我国的航空发动机在稳定性、经济性上尚难满足需求，反推装置、起落装置等核心部件也仍需仰人鼻息。

2018年，西安航天动力研究所的科研人员张小平，被一家民营企业挖走，年薪直接从12万上涨到过百万，轰动一时。张小平此前担任副主任设计师，这是我国火箭发动机研制过程中最为关键的技术岗位之一。感慨民企财大气粗的同时，也暴露出国企在市场化激励方面的痛点。

反观民企，创新之路同样走得步履蹒跚。在民企的专利申请中，被称为“小专利”的实用新型专利占比超过三分之二。不同于发明专利，实用新型专利侧重改良，对创新的技术要求较低。此外，很多民企为了获得政府的科技型企业补贴，大量注册“成色”较低的实用新型专利，这种“短平快”的做法却无益于建立起扎实的创新能力。

为什么我国的重大技术装备被频繁“卡脖子”？为什么很多企业的创新还有水分可挤？

这是因为我国企业在创新的效率和质量上，尚未赶上经济的发展速度。笔者认为，我国的企业创新存在三大共性问题。

首先，缺乏清晰的创新战略。有的企业用在研发创新的钱不少，但就是看不到成效，久而久之就没有了投入热情。有的企业“人人讲创新”，但山头林立、重复造轮子，导致成果没出来，内部摩擦先积累了不少。这些都是创新“失焦”、缺乏顶层设计的体现。

其次，没有形成端到端、规范的创新管理体系。比如，在有的企业，研发成了“二等活”，不仅没有奖励可能还面临失败的处罚，导致科研人员“不求有功但求无过”。又如，创新成果评价不透明，不同风险、不同价值的研发项目没有得到公平对待，且“拍脑袋决策”比比皆是。再如，好不容易出了创新成果，知识产权保护却没有跟上，关键技术人员还被“挖墙脚”，损失巨大。

最后，创新文化缺失，大部分企业仍然停留在“拉式创新”阶段。很多企业做创新都是不得已而为之，为了满足领导想法的“指令式”创新盛行。这种被动的、上层拉动式的创新缺乏容错空间，难以真正激发基层的创新热情，讲究管理艺术的创新文化建设也就无从谈起，削弱了创新体系活力。

共性问题外，国企、民企因为体制特点、市场定位等因素，还存在各自的创新痛点。对国企而言，缺乏市场化的激励机制，缺乏创新的容错空间，且创新成果的产业化可能脱节。此外，科研院所改制的“副作用”也逐步显现，市场化压力下，行业共性技术研究及其“外溢”带动的产业发展价值被削弱。对民企而言，本身的技术积累薄弱且“短视”问题突出，缺乏中长期的、更具战略价值的研发布局，对创新生态资源的运用也存在短板。

由此可见，我国企业的创新之路，仍是“路漫漫其修远兮”。

如何破局？对中国企业创新的思考

面对中国企业的诸多创新痛点，应该如何破题？

笔者认为，创新战略和创新管理是两大基石，承上启下，密不可分。

首先，创新战略是起点，也是指导创新管理的“基本法”。那么创新战略从哪里来？和企业战略有什么关系？又应该包括哪些要素？

其次，创新管理是承接创新战略的落地体系，包括：组织、机制、激励、资源四大要素。应该如何设计并融合好这些要素？实施中需要注意哪些问题？

围绕这些问题，笔者将结合案例展开探讨。需要说明的是，创新内涵丰富，包括技术创新、模式创新、管理创新等子类。本文主要聚焦于中国创新体系的最大痛点——技术创新。

创新战略是顶层的指路明灯，没有战略，何谈管理

谈到战略，企业都很熟悉。但具体到创新领域，就开始摸不着头脑。要理解创新战略，不妨来看看“钢铁侠”埃隆·马斯克的例子。

2020年5月31日，SpaceX将两名宇航员成功送入太空并回收运载火箭，成为首个实现载人火箭发射的民营航空公司。本次发射，标志着美国将宇航员送入国际空间站时有了新的选择，可以节约过去支付给俄罗斯的每位宇航员8,000万美元的高昂成本。SpaceX成立于2002年，用不到20年的时间就超越了波音等老牌巨头，站在了商业航天史的聚光灯下，其秘诀何在？清晰的创新战略不可或缺。

成立之初，SpaceX的愿景就十分明确——减少太空运输的高昂成本并最终实现星际移民。正是在这一愿景的指引下，SpaceX凭借民营企业的灵活性，创造性地探索合适的技术方案，比如：致力于突破火箭回收技术以大幅降低成本，采用九台标准小型发动机替代一台高技术难度的总控发动机。同时，坚定的目标给了SpaceX更多耐心，在一次次失败，面对无数嘲讽后，终于迎来了自己的高光时刻。可以说，没有清晰的创新战略以及为之坚持的勇气，SpaceX可能永远只是一个“仰望星空”的美好梦想。

马斯克名下的另一家公司特斯拉，也传承了这种“明确目标、坚定执行”的基因。特斯拉追求电动车技术的绝对领先，并在多个领域坚持长期布局。近日，特斯拉在美国建造了第一条动力电池生产线，再次引发市场关注。但是，在自产动力电池这条路上，特斯拉已经走了整整六年。2015年来，特斯拉将动力电池视为平台级的核心技术，坚持通过赞助大学研究、收购电池公司等持续投入，最终奠定了行业的领导地位。

可见，创新战略是企业创新的风向标，是顶层设计，指导了创新体系的长期布局。要制定既有前瞻性又切实可行的创新战略，从思路和打法上，都有一些原则需要遵循。

从思路上，要贴合战略，匹配能力。即要从企业战略出发，避免天马行空，和业务脱节；还需综合考虑用户需求、技术趋势、竞争格局和企业的能力基础，确保创新战略充分继承了企业的DNA，有助于形成差异化的竞争力，而非盲目模仿。

从打法上，要思路清晰，明确聚焦。创新战略需要定义创新的愿景和目标，从而帮助企业找到创新焦点，避免“撒网式”盲目投入。明确目标后，需要进一步细化至创新组合，让战略由虚变实。

通常，以技术为核心的企业，创新组合中应包括短、中、长三类项目——更精准地，应该称为“商业化”、“渐进式”、“突破式”项目。顾名思义，商业化项目更多服务于短期生意目标，侧重于产品改良。渐进式项目可以分为两类，一类是市场趋势的跟随，以“不掉队”为目标；另一类是核心技术平台的迭代，以“焕新生”为目标。而突破式项目则是企业技术竞争力的核心，旨在打造长期的技术平台，形成稳固的技术护城河。

上述三类项目并非独立存在，从“突破式”到“渐进式”和“商业化”，存在一定的继承演化关系，逐步从核心技术向商业概念靠拢，最终将技术变现。以耐克为例，Air是其招牌的“突破式”技术平台之一，自上世纪70年代推出以来，正是坚持围绕“气垫”推陈出新，通过“渐进式”项目演化出了Air Max Plus等子平台，并通过每年的造型、配色等“商业化”创新，才焕发了长期的生命力。

最后，基于创新战略，还需制定配套的资金、人力等资源的投入方案，在三类项目中做好分配。下个章节将要探讨的创新管理体系，也要针对定位不同的三类项目，在组织设置、管理方式、考核维度、资源导入等方面，采用不同的设计。

创新管理是战略落地的抓手，由虚向实，脚踏实地

战略难以落地，是很多企业面临的老大难问题。一方面，可能是因为战略设计不够“接地气”；另一方面，缺乏规范管理，过于依赖“人治”，也是很多企业的顽疾。要做好创新管理，需要“慢工出细活”，不断打磨适合企业的模式。在此，笔者从组织、机制、激励、资源四个维度，结合案例，为企业优化创新管理提供一些思路。

组织：创新组织是体系运行的基础架构，既要分工明确，又要注重协同

3M素以勇于创新、产品繁多而著称。它成立了中央实验室负责更具前瞻性的中、长期技术研发，并搭建了多个共性技术平台。同时，各产品部门下设应用开发团队，负责产品端的短期研发，从而在创新组织上，实现了短、中、长期的明确分工。

丰田的创新组织则更为灵活，考虑短、中、长期分工的基础上，采用矩阵式组织——横向为联合项目组，纵向为各领域的工程师团队和职能部门。创新项目中，由项目经理牵头，组织工程师团队贡献技术，并调动职能部门提供支持。这种“横纵结合”的模式，既能保证在专业领域沉淀了相关人才，又能根据项目需求灵活调配资源，实现跨团队协同。

近年来，部分企业采用更加柔性的模式，建立起“人人创新”的组织。比如，谷歌的第一代机器学习系统DistBelief就是柔性创新的产物。最初，只是三个人的小团队。取得进展后，获得了Google X实验室的支持，还聘请了数学、神经科学等领域的多位科学家。核心团队曾经这样评述：“这个团队就像一个小公司，却拥有谷歌这一大企业的各种资源。”这种“微细胞”的组织模式，让企业的创新活力从基层开始，被充分激发。

由此可见，创新组织的设置没有统一范式，但有一些共性的原则可以参考。总结而言，设计创新组织时，需要做到四个“重视”。

首先，重视根据创新组合设置不同团队。比如：长期项目通常耗时久、失败率高，因此对人才的专业性要求更高，且应该采用更宽松的考核政策。在此背景下，通常需要设置独立团队，确保他们可以安心、专注地投入。此外，在创新管理水平没有达到相当高度的时候，笔者不建议盲目推行“赛马制”多头创新，否则容易造成创新项目“小、散、差”，并产生不必要的内耗摩擦。

其次，重视辅助团队对核心团队的支持。核心团队是创新的“急先锋”，拥有最高的技术水平，位于整个创新体系的中心。辅助团队则通常承担样品试制、性能检测、工具开发、沟通协调等职能，是核心团队的内部服务方，以便核心团队能将更多精力集中于高价值的研发工作。

再次，重视创新相关组织的协同配合。虽然分割了不同的团队，但是由于创新（特别是技术创新）具有共通性，也要注重跨团队协同，以发挥技术和人才的“外溢”价值，相互赋能。此外，创新不仅是研发团队的事，成功的创新要做好“技术环”、“产品环”、“商务环”三环的有效串联，避免“孤岛式”创新。所以，上游的供应链和下游的销售等职能，也应参与其中。例如，“商务环”如果不能有效参与，往往导致研发与市场需求脱节、研发成果落地时受到成本等因素制约而品质“降维”、新品上市资源配套不足而“死腹中”等问题。只有多方配合到位，才能确保创新过程有支持，创新成果可落地。

最后，重视因地制宜的创新组织设计。可以结合企业特点，探索适合的柔性创新组织形式，以进一步激发创新活力——比如：矩阵式组织，甚至是“微细胞”的“创客”小团队模式。当然，这类模式复杂度更高，需要更精妙的机制设计，在基础创新体系没有成熟的时候，不建议大举尝试。

机制：创新机制主要包括流程、标准和工具，核心在于规范和效率

很多企业的创新还处于“人治”阶段，研发过程不透明，评判依据不清晰。然而，走在创新前列的企业，已经普遍通过规范的会议体系，对创新项目进行筛选和管理。

比如，可以通过一年一次的创新战略会，确定当年的创新方向，为创新项目和预算的规划提供指导。然后，通过创新预算会，确定创新的子方向并划分预算。基于创新战略和预算，各创新单元组织内部的创新概念会，以激发创意，导出具体的创新项目。在创新项目通过预可研进行筛选和完善后，在一年两次或四次的创新立项会上，正式评选出当年的创新项目。而后，通过阶段性的进度追踪会，对创新体系的整体情况和各创新项目的进展进行回顾，以识别问题，调整预算或终止项目。最后，配合商品企划节奏，组织技术推介会，将创新成果进行推荐并与商业应用匹配。这套方法的核心在于通过跨职能的会议机制和清晰的决策标准，让创新变得更加透明可控，以及时纠偏，做好质量、进度、成本三要素管理。

除了流程和标准的规范，信息技术的发展也为创新带来了效率提升的工具，比如项目管理软件，又如数字化研发软件。QuesTek是一家美国的材料企业。与大部分中国企业 “实验试错”的方法不同，它强调“大设计、小实验”模式——即通过集成计算材料工程（ICME）的数据和模型辅助研发。这种数字化的研发手段，可以有效缩短研发时间并降低研发成本，已经在领先企业得到推广，比如国外的通用、福特、波音等，又如国内的中国钢研、宝钢等。

总结来看，要建立有效的创新机制，需要抓住“规范、透明、高效、协同”四大主题，做好三件事。

首先，定流程。即设计好从创意产生到产品上市的端到端、规范的管理流程，并且明确各参与方的权责，避免推诿扯皮，防范“创新断链”。还需强化各职能的协同，明确在不同创新环节各职能的参与形式，并配套监督和赏罚机制，避免“孤岛式创新”。

其次，定标准。需要在创新项目的前期立项、中期追踪、后期评审等关键节点，建立清晰的评估标准和决策机制，让项目“有轻有重”、“有进有出”，以确保项目符合创新战略的整体要求，且质量、成本和进度可控。

最后，配工具。即配备好项目管理、数字化研发等现代化工具，并结合前述辅助团队的支持，让科研人员把更多精力放在思考、探索中，而非繁琐的案头工作。

激励：创新激励不仅是奖金、评优，更是开放、包容的创新文化

创新的激励形式有很多种。其中，最传统也运用最广泛的，是财务激励。比如，海尔建立了以短期项目奖金为主，配套中长期成果分红、成果入股等手段的多元激励机制。

财务之外，还有更多创新文化层面的激励手段。比如，谷歌曾经赋予创新人员20%的“自由创新”时间，并配套了用于创新交流的内部平台，让创新变得更加简单透明。苹果的“蓝天计划”异曲同工，让员工可以最多花费两周的时间，投入感兴趣的项目。富士施乐甚至专门设立了“创新失败奖”，对那些虽然失败，但是能够总结经验教训的项目组进行奖励。而耐克研发总部的费用中，有5-10%可以用于不需要按期提报进度的项目中，以鼓励研发团队尝试更多高风险或高耗时的项目。以上种种举措，从更底层的创新文化出发，鼓励试错，包容失败，让员工“打心底里”拥抱创新。

从案例中不难发现，创新激励不仅是一门技术，更是一门艺术。

从技术的角度，设置创新考核指标和激励方案时，应该做到“横纵结合”。横向上，创新、销售、供应链等职能，应共享部分创新和业务指标，只有利益绑定，才能促进协作。纵向上，应该考虑创新体系不同层级扮演的不同角色，设置相应的指标。比如：管理层应更多关注创新整体的业务价值、投入产出，及团队建设；而基层创新人员，更多关注创新项目的执行情况，旨在把工作做精做细。

从艺术的角度，创新文化的建设是更底层、更根本的，需要长期坚持投入。这要求管理层以身作则，不要只盯着短期业绩——这也是很多企业痛苦纠结的地方。但是，创新文化的建设没有捷径，也非朝夕之功。在以系统的创新战略和管理为保障的前提下，只有试错、包容、再试错，才能让创新文化春风化雨，向基层渗透。激励手段能够让创新萌芽，但是只有配合包容失败的文化土壤，才能真正结出创新果实。

资源：创新资源的运用，要从“单兵作战”升级为“集团军作战”

“生态”这个词，正变得越来越热门。过去，很多企业的创新是闭门造车，不仅脱离了实际的业务需求，也保守闭塞，不善于和产业参与者交流合作。现在，这种“单兵作战”的模式正被快速淘汰，而“开放式创新”成为主流。

微软和英特尔于上世纪80年代成立了Wintel联盟，并与供应链伙伴、高校院所等，形成了开放的生态合作体系。每当微软发布新的操作系统，英特尔的芯片也会随之更新，让用户体验到了个人电脑性能的大幅提升。此外，英特尔还资助了数百所大学并成立联合实验室，让双方的研究人员在一起工作。通过这些实验室，英特尔快速获得了大量的新想法和知识产权。正是上述生态联盟的模式，让Wintel击败了当时的市场霸主苹果，登上全球第一的宝座。

与此相似，特斯拉通过公开其电动车的技术专利，吸引更多的初创企业加入生态圈，共同投入到电动车的普及之中。特斯拉在扶持盟友成长的同时，确保其创新成果能够兼容特斯拉的充电标准，从而帮助自己巩固了技术的普适性和行业的话语权。这种“我搭台、你唱戏”的模式，在苹果、宝洁、乐高、华为、小米、海尔等企业均得到运用。

在消费品领域，宝洁最早提出“开放式创新”的概念，并据此在全球各创新中心组建了相应团队，负责管理开放式创新的项目和资源。同时，宝洁建立了专门的技术企业和供应商网络，并积极与NineSigma、InnoCentive、Yet2.com等开放网络合作，从而获得更广泛的专家资源，以更高效地解决技术问题并储备专利。

当今世界，市场对创新多元和效率的要求越来越高，竞争也愈发激烈，仅仅依靠内部创新已经难以满足市场期待。为此，应该整合生态资源，发挥各方所长并做好利益分配，实现从“单兵作战”到“集团军作战”打法转型。要做好开放式创新，笔者同样有两方面的建议。

首先，资源获取。提到“开放式创新”通常想到上游的供应商和高校院所。但是近年来，与位于产业下游的客户，甚至中游的竞争对手的合作也在增多，值得企业站在更高角度、抱着更开放的心态，去思考创新中的“竞”与“合”。

其次，资源运用。获取优质资源只是第一步，更关键地是用好资源。面对复杂多元的产业生态，可以采用分层合作的思路。高校院所通常离市场较远，更适合前瞻性的技术储备，为下一个10年，甚至20年做好准备。上游供应商具备相当的技术实力，且更能理解企业诉求，是渐进式和商业化创新的重要伙伴。位于产业中游的竞争对手，虽然有竞争关系，但是如果需要联手推动客户教育或推广产业标准，也可以摇身变成重要的伙伴。下游客户是创新的最终评判者，他们的声音对顶层的创新战略制定和底层的创新项目评价，都至关重要。

结语：创新快车，中国企业创新的破题思路

随着成本优势消失及全球贸易保护主义盛行，自主创新成为我国增长动能转换的客观诉求。但是，中国企业的创新之路任重而道远，面临诸多挑战。

在此背景下，中国企业只有搭上“创新快车”，才能取得成功。

首先，要控好“创新战略”的驾驶舱，制定清晰的创新组合，以引导资源有效分配。其次，要造好“创新组织”与“创新机制”的车身，作为底层架构，承载起创新的各个要素。此外，要点燃“创新激励”的引擎，并用“创新文化”持续润滑，从“推式创新”向“拉式创新”转型。最后，要装好“创新资源”的车轮，运用生态的力量，四轮驱动，支撑企业在创新的道路上跑得又快又稳。

“路漫漫其修远兮”，我国创新任重道远。“吾将上下而求索”，成功之道有迹可循。

我们相信，只要能打好创新战略和创新管理的两大基石，发挥好我国强大制造能力、巨大需求市场、雄厚资本实力的三大优势，定能在创新道路上加速前行——最终“慢龟”变“矫兔”，走好我国创新的新征程。（财富中文网）

作者：

贺晓青，科尔尼公司全球合伙人，大中华区总裁

王宇，科尔尼公司全球合伙人

陈沛祎，科尔尼公司经理

王娅欣，科尔尼公司副理

徐子正，科尔尼公司顾问

王蔚然，科尔尼公司顾问