中午12点，午饭时间。

上海徐家汇美罗城一楼的肯德基餐厅，顾客很多，店员忙得不可开交，这让我毫无机会，向他们查证一个我非常关心的问题：屈翠容在店里出现的频率有多高？

差不多在30分钟前，百胜中国的首席执行官屈翠容告诉我，每当有新品上市，无论是汉堡、冰淇淋还是茶，她都会去店里“尝一下”，而百胜中国大厦楼下的肯德基，显然是她最方便抵达，也是最经常去的那一家。

有时候，她也会耍点“小心机”，请别人帮忙购买，因为担心自己去买的话，可能会被认出来，导致店员对她区别对待，比如“为我另外做，给我最好的。”她说。

当然，大多数时候，她还是会进到店里，直接找到店长。屈翠容与店长们都很熟，因为“一年来一次是老板，每个礼拜都来就是顾客了”。她会询问“这个食物，顾客觉得行不行，喜不喜欢”。

除此以外，她还有自己认为的更有效的办法，那就是在餐厅里，看有没有顾客在吃。“人家吃，吃得很高兴，我就能知道这个是好的了。”她说。

屈翠容有时候还会去跟顾客搭讪，问问人家觉得味道怎么样，她很开心还从来没有被顾客当作“骚扰者”，这除了因为顾客“比较Open”，还因为她“态度诚恳”。

在店里，她会遇到“态度更诚恳”的员工。屈翠容用了两个“非常”叠加在一起来强调他们“直率”的程度，她会直接问他们餐厅有什么问题，因为她知道很多时候“在办公室里大家比较客气，什么问题都不大敢讲”，她也知道，“到了一线，员工不跟你客气”：“难得老板问，说了，问题解决了，他的工作也就好了。”这种直率，在屈翠容眼中很可爱。

员工会向她反映“各种各样”的问题，比如有的东西炸出来太硬了，而有的东西炸出来又太软了。

屈翠容向我提到一个与此相关的案例：薯条软得太快了。基于这个原因，曾经有几十年时间，肯德基外卖的菜单上没有薯条这个选项。

现在，在屈翠容手上，这个问题已经解决了，一并解决的还有薯条上调味的盐撒得不均匀的问题：预先增加了一道工序，薯条会在经过调味的薯粉浆里浸泡过，这样再炸出来的薯条既能够维持更长时间脆的口感，还可以保证每一根都有味道。

屈翠容说百胜中国在去年上线了400多个产品，每周都有新品上市。每次有新品推出，管理层都要先试吃，然后接受100多位顾客的味蕾检视，继而进行调整与优化。屈翠容视之为一项细致严谨、具有科研属性的工作，“它有一个非常完整的、非常科学化的流程。”她说。

屈翠容毫不掩饰地表现出对食物的热爱，有那么几个瞬间，我确信即便不是在百胜中国，她也一定会在别的餐饮品牌工作。

当我与她的对话进行到差不多一半时，我终于忍不住对她说，在过去的38分钟时间里，每次提到食物时，她都会“眼睛一亮”。我当时还不知道，她的这种反应，其实会一直贯穿我们的整个谈话过程。

2014年9月，屈翠容加入Yum！Brands，成为肯德基中国区首席执行官。隔年，当时任百胜中国首席执行官的苏敬轼光荣退休时，屈翠容已经让肯德基在中国市场重新表现出向好的势头，成为盈利的强劲引擎。2016年，已经具有庞大体量的百胜中国为了“更好地服务中国消费者”，从Yum！Brands剥离，并于当年11月就在纽交所上市。

“更好地服务中国消费者”，对百胜中国来说，最简单和最具体的做法就是更多地推出贴近中国消费者口味的“好吃的”。屈翠容继任百胜中国首席执行官之后，这一做法不止得以延续，还在不断强化。

肯德基的“嫩牛五方”颇具中国特色，深受欢迎，却并不在肯德基常规供应菜单内。它只是每年会在无法预期的时间里短暂销售，之后就会进入长时间的蛰伏。

每年都有许多顾客在社交媒体发图片与文字，表达自己吃到这种稀缺食物的喜悦，当然也会有更多的人惋惜甚至抱怨错过了贩卖期。

这并非是肯德基的饥饿营销手段，屈翠容透露的真实原因让人既无奈，又无可辩驳，甚至会让人有“恍然大悟”的感觉，之后想要笑出声来：它的制作太复杂，后场员工很辛苦，天天做受不了。“我们不能放那么多员工进去，因为这里有成本的问题。”

与解决薯条软得太快的问题一样，屈翠容也找到了解决办法，并且强调这是她本人想出来的点子：用老北京鸡肉卷的“卷”代替需要耗费大量人工来折的嫩牛五方的“方”。

老北京鸡肉卷和嫩牛五方，都是长期以来被视为肯德基向中国消费者示好、专为中国市场推出的产品。

这显然是褒奖，尽管带着一点不明就里的“食物傲慢”，这种傲慢的理论基础是，只有中国食物才是有文化、有价值、有营养、有味道的。

但屈翠容可不这么认为，她对这种称赞不以为然，甚至我猜测，还有些小小的反感，因为这种褒奖其实把她和百胜中国“看低了”。

屈翠容说百胜中国内部从来不讲哪一种食物是属于哪里的，“我们就是做生意，在中国好好地做生意。”她说。

在她的认知中，“好好做生意”，就是把顾客服务好，把员工服务好。把生意做好，她说这是理所当然的事情，“没有必要纠结这是西方的，这是中国的。”

屈翠容说她来百胜中国六年，不记得对所谓本土化问题有任何理论上的讨论与纠结，因为“顾客喜欢什么，我们就尊重顾客；员工喜欢什么，我们就尊重员工”，她相信有了这个尊重，很多事情没有必要去讨论，唯一的准则是：我们做食物的，食物一定要好吃。

在肯德基，现在提供的食物已经“包罗万象”，连食用的场景也从餐厅扩展到家庭的厨房。在堂食之外，肯德基开始出售预包装食品，从鸡汤到螺蛳粉。

“这个也不是中，也不是西，但是它好吃。”屈翠容说，“顾客喜欢吃就OK了。”

她的思路是“尽量做很好吃的东西”，做法则是，把中国各地的美食，用肯德基的流程，用肯德基的供应链，以合理的价格让所有人都能够吃到。

为了解释她的思路和实现路径，她开始向我举例说明，例子还是食物。在之后的几分钟时间里，出现在她的讲述中的，有江浙的青团和避风塘的脆皮鸡。

青团和脆皮鸡，其实都是“幸运儿”，因为每年有大量产品在排队，它们被淘汰的几率很大，因为在排队等待的时间里，可能又出现了更受欢迎的新品。

这个过程有点残酷，但屈翠容每次说起时都开心得不得了，甚至带着骄傲。她毫不掩饰地赞美百胜中国给她的幸福感，因为天天跟食物打交道很开心。“自己喜欢的东西，天天很多想法的。”她说，“一定要把最好的给顾客。”

这句话也能够用来回答“二次上市”的问题，屈翠容说二次上市的原因“很直白”，因为百胜中国的生意和顾客都在中国，当然希望跟中国的市场与顾客更接近。“香港的资本市场非常成熟，整个机制很成熟，资本也充裕，我们更希望多一些亚洲的股东，他们对我们比较了解。”她说。

在屈翠容眼中，中国是一个很了不起的市场，它的规模很大，增长很高。百胜中国“去年88亿美元的生意，增长率是9%，一年增长也有7亿美元。”她说。

现在，在中国，还有800多个城市没有肯德基或必胜客，这在屈翠容眼中，是巨大的机会。

屈翠容说，二次上市表明对中国市场的投入跟信心，她也希望继续为稳就业及鼓励拉动内需做“一点点小的贡献”。

百胜中国的“贡献”，包括2020年外送外卖业务表现优异。根据第三季度财报，百胜中国外卖和外带收入占到超过50%的销售收入，数字订单（包括外卖订单、手机下单及自助点餐机订单）占肯德基和必胜客公司餐厅收入约78%，这个数字远高于新冠肺炎疫情前的水平。

百胜中国最大的亮点是肯德基，但除此之外，还有几个品牌的表现多少让人有些担心，比如小肥羊和黄记煌，以及必胜客。

无论是收购而来的中国本土品牌，还是百胜中国原本就有的，它们的市场表现都多少表现得不如肯德基那么显眼。这是一个会破坏美好对话氛围的问题，屈翠容的表情变得平静，她把百胜中国比喻成一个家庭，旗下的品牌比喻成家庭成员。她说，十根手指都有长短，一家人中，有的孩子比较优秀，有的孩子还需要一点时间，有的孩子需要一点帮助。她强调必胜客“其实也不差”，证据是30年里开了2,000家店，而中国休闲餐厅做到2,000家规模的没有几个。

屈翠容并不把必胜客当作“表现差的孩子”，而是被“表现更优秀的孩子”比下去了。但是对小肥羊和黄记煌，她愿意直接面对问题，“中餐还是需要一点时间。”她说，“我们做食物，做品牌其实要有点匠心精神，我自己看要建立一个新的品牌，其实需要一点耐心的。”

屈翠容的耐心背后，也有信心，比如小肥羊与黄记煌两个品牌加起来有1,000家店，这已经形成了一个“规模”，而把好吃的东西以优惠的价格让人们吃到，需要的就是规模效应。

这一规律适用于百胜中国旗下的所有品牌，比如今年9月百胜中国在港交所二次上市时，招股书中就写到，相信未来百胜中国旗下餐厅的发展潜力是开到20,000家店。

这与其说是在陈述发展潜力，还不如说是在宣扬计划，或者说这是屈翠容的野心。

为了实现这个目标，百胜中国必须要向下沉市场布局，比如三四线城市，甚至五六线地区。县城已经不是百胜的旅行终点，或许在一些热闹一些的镇子上，也会出现“肯德基爷爷”的头像。

2020年上半年，在新冠肺炎疫情缓解之后，屈翠容的几次“跑市场”都是去南京周边的小城市，小到她把它们称为“自然村”。即便是在这样可能只有一条街、一个合作社的小地方，屈翠容也看到了“需求”。她会琢磨当地的需求，自己是否能够满足，比如他们需要的并不是大城市需要的“快”，而是更在乎口感和味道，因为当地顾客对时间并不过分敏感，他们更愿意多花些时间，等待食物刚刚炸好的那个瞬间。

在这样的店里，即便是午饭时间，店员也一定有充足的时间，回答我最想问的那个问题。（财富中文网）