2018年4月，一位淋巴癌肠转移患者正面临绝望。

逃逸的癌细胞通过血管进入他的血液，并最终选定在肠道上再生、定植。单日18次腹泻让他在一个月内消瘦了20多斤。

等死，似乎成了不得不面对的“治疗”方案，直到诺诚健华的奥布替尼登场。

崔霁松用她明显简化过的生物学术语向我解释：BTK，是与人体B细胞相关的一个重要靶点，控制免疫。当受到细菌病毒感染时，其作用是帮助抵抗外源侵犯。而当B细胞异常增殖时，就需要一种药物来“抑制”它。

奥布替尼是一个选项。

2015年，崔霁松与中科院院士施一公联合创立了诺诚健华。奥布替尼是诺诚健华的第一个产品，它将给前面提到的那位患者带来生的希望。

作为奥布替尼的二期临床试验的前几例受试者之一，这位患者将开始接受奥布替尼的给药治疗。

一边是癌症患者被宣判死期后的一线生机；另一边，二期临床结果将在某种程度上决定崔霁松第一次创业的成败。还有第三重未知：奥布替尼，一个高度具选择性的BTK抑制剂，用来治疗肿瘤属于计划之外，没有人知道“有没有效”。

崔霁松向我回忆这件事情时，用“心里打鼓”来描述自己当时对于未知的紧张。她原本应该有更多自信的，因为奥布替尼“很干净”，这令崔霁松很自豪。

在自身免疫疾病的治疗中，“干净”意味着专一、不容易脱靶和更少的毒性。世界上，这种药物至今没有做成。而在澳大利亚的一期试验中，0至200毫克的爬坡剂量测试已经证明，奥布替尼可以全效抑制靶点且几乎无副作用。

这让奥布替尼显得与众不同。

受试者的腹泻症状在用药后的第二天开始减轻：从一日三次、两次到“normalize”，崔霁松直接用英语来表达“正常”，仿佛是在加强语气。这证明“这个药确实有效”。在得知这个结果之后，崔霁松说她“长长地出了一口气”。

这可能是每一个创业者都曾经有过的经历，对崔霁松来说，还有更多意义，因为她的创业项目，关乎人的健康与生命。

在中国，基数庞大且预后极差的病主要有两种：肿瘤和自身免疫疾病，也就是人们经常说的癌症和治不了的疑难杂症。

崔霁松列举了一组数据：在美国，癌症患者的五年生存率约为70%，但在中国仅有31%。

崔霁松想缩短这近40%的差距，方法是在生物体内找到一条通路，但前提是要一箭双雕，即一种药物可以治疗两种疾病。这也是诺诚健华产品线中11个在研药品背后共通的逻辑。在“先做世界第一”还是“先做点对中国人有用的事情”之间，她选择了后者。

当时暂且放下自身免疫疾病先做肿瘤，在一个外行人看来都能明白，这是大材小用。但崔霁松的这个决定其实并没有违背她当初选择BTK作为靶点的初衷：我要花时间做的，必须让中国人第一个受益。

而市场不会亏待真正有价值的公司与创业者，今年3月，诺诚健华作为生物第一股、第一家云敲钟、云路演的公司在港交所上市。虽然这是2015年创业之初就已经设定好的目标，但崔霁松还是非常高兴，因为比“投资者预想的2022年早了几年”。

尽管诺诚健华尚未盈利，但奥布替尼在临床试验中的优异表现，已经让崔霁松本人和投资者们，都对它顺利上市和良好的市场表现，充满乐观期待。但是如果认为受到资本青睐，只是因为有奥布替尼，崔霁松一定不会认同这种说法。

奥布替尼是诺诚健华的成就，却并没有被崔霁松视为公司最大的价值。“没有其他东西，投资者凭什么投你不投他？”在暂时无法依靠业绩说话的阶段，团队是崔霁松的底气，也是她认为一家企业能够长久的根基。

“好的团队什么样的奇迹都可以创造出来。”用崔霁松的话来讲，“诺诚健华是一支scientist团队，以科学为主导。但这并不妨碍我们做一家成功的公司。”

“做一家成功的公司”，是崔霁松的目标。2011年，她作为美国PDD制药公司旗下BioDuro的中国总经理兼首席科学官回到中国，压在她头上的是公司账面上的亏损和大部分业务都不在中国这两座大山。她需要找到问题并解决问题：止损、本土化。崔霁松通过建立适应企业实际状况的商业模式和与在中国的公司合作的策略，在两年内使公司扭亏为盈。她把这段经历算作自己真正意义上的“第一次创业”。

更早之前，在美国默克任职期间接受的“黄埔军校”式管理训练，则帮助她完成了从一位生物学博士到管理者的角色转变。现在她很清楚自己、市场、投资者以及诺诚健华分别想要什么。

她适时地向我透露了“奥布替尼已经基本通过各项审批，预计今年会上市”这样一个她想传递给资本市场的消息。

作为科学家，崔霁松知道自主研发的重要性；作为管理者，她也知道如何与市场和资本相处。“做企业，不一定要做得很深。研究到地球中心，那应该是交给教授们研究。怎么把研究成果尽快做成药物上市，应用到病人，这是我们兼顾科学和企业发展所需要的方向。”她说。

这种商业逻辑具体体现在了诺诚健华的新药创制平台上。这一被称为“循环”的机制，从寻找富有市场潜力的靶点和化合物开始，而市场潜力往往与惠及的病患数目成正比。第二步，进入临床试验。诺诚健华的原则是，展开有助于药品尽快上市、联合效果最好的试验。第三步，位于广州的诺诚健华自有生产基地将把控药品质量甚至是日后出口。商业化，是闭环的最后一步。过去五年，诺诚健华并未建立商业团队，但随着第一款药物即将上市，组织构架的最后一块拼图也已经补全。

团队完善之外，这位生物制药公司的“掌门人”对商业化的信心也源于自主研发带给她的安全感。区别于掷骰子这种随机事件，科学家讲究有理有据。“我们知道自己的科学技术很好，它应该是这样的，那就是这样的。”好的药物就会有好的市场。

至于风险，比如当下因为新冠肺炎疫情而影响海外拓展，崔霁松认为像这种“天灾人祸”是整个行业都无法规避的。除此之外，至少现在她还想不出什么是诺诚健华团队无法控制的风险，包括市场风险。

崔霁松为诺诚健华总结了企业精神：“我们的口号是，以科学技术推动新药创制。既不迷信这个，也不乱跟那个。”

不乱跟，在崔霁松词典里的释义是“在一个领域铺开”。自身免疫疾病、血液瘤、实体瘤，诺诚健华的临床战略是单药和“联合用药”并举，同时要成为三个领域的带头人。较为具象的场景是：“当人们提到自身免疫疾病时，第一个想到的是，诺诚健华出最好的药。”这是她追求的目标。

不难看出，和五年前相比，“第一”的概念在崔霁松心里已经淡化了许多，她更乐于用“带头人”来替代这种次序关系。她不否认市场需要竞争，“中国只有诺诚健华自己，企业是发展不起来的。”但她会把对手视为“同行人”，因为竞争只是阶段性的。就像游泳过河，“一个人游泳，没有人看；但千人游泳，大家都来看，那还得是你追我赶，八仙过海，各显其能。”但上了岸，有的人到达了终点；而有的人可能还要骑上自行车，开始下一段征程。

对于诺诚健华，终点将落回到2015年创业时的初衷，也可能是下一段征程的起点。崔霁松坦言，拓展国际市场是诺诚健华的战略之一，但前提是“一步一个脚印，先做好中国市场。”另外，她还有一个私心。她希望那些“抛家舍业”、追随自己回到中国创业的海外科学家们，能够做出更多成就。

崔霁松所向往的企业，其实是欧洲的一种Boutique shop，小而美的工匠作坊，她也自然而然地将自己代入到了“匠人”的角色中。

“我觉得，我要是能够做出10个药，就可以退休了。”暂且按照奥布替尼的时长计算：匠人这个角色，崔霁松大概还要扮上很多年。（财富中文网）