在40年的职业生涯中，宋志平为自己的履历不断增加值得骄傲的内容：主持北京新型建材总厂的改革，主导北新建材上市；使中国建材集团从亏损转为盈利；完成国药四合一重组，推动国药控股在港交所上市；推动“中国建材”与“中国中材”合并。这些成就，令他被视为中国商业界的传奇人物，但他说，自己最初的人生理想，只是在大学毕业之后能够留校成为一名教师。

他的这一愿望并未实现，在工作由“组织”分配的年代，宋志平被送入了与自己的初衷截然不同的人生轨道，并且在这条轨道上一直向前走了40年。

许多年后，当他向我回忆起这次人生路径的转变时，并没有表现出过多的遗憾。1979年，改革开放已经启动，中国社会一片欣欣向荣，人们以最大的热情想要把过去浪费的时间补回来。尽管当时是资历最浅的技术员，宋志平工作早期就获得了出国培训的机会，这对他来说，是一次“开眼看世界”的经历，也让他对自己的人生有了新的规划。“对我来说，是一次‘做企业’的启蒙，因为我到国外去看到的这些现代化的大企业，颠覆了我过去的想法。我发现企业原来可以做成这样，原来可以这么做。”宋志平说。

这第一次出国培训，对宋志平来说至关重要。他说自己从那时起，就放弃了原本想要“做一名教师”的理想，而决定“扎根企业”，因为这时候他已经有了新的奋斗目标：西方大企业的今天，可能就是中国企业的明天。

这对经历过改革开放初期、对世界充满好奇又对未来充满期待的人们来说，是最朴素和最纯真的情感，其实包含着爱国与自我价值实现的多重因素，指导着那一代青年成为“社会主义事业”的建设者。

建设社会主义，是一个宏大的人生理想，拥有这一理想的宋志平，说自己当时并没有明确的职业目标，不要说成为决策者，就连科长或车间主任，都觉得是很大的官。“那时候从来没有想过未来能够超越他们，或者可以去做个厂长什么的。”宋志平说。

这或许是谦虚的说法，因为在之后的几十年中，宋志平不仅成为“厂长”，还承担过比“厂长”更重要的责任。

他是中国国有企业界的传奇人物，先后将三家企业带入发展快车道，一度同时担任两家央企的董事长，并把这两家企业送上《财富》世界500强榜单。但他坚持认为自己从来没有为自己和这些企业预设过什么明确的发展目标，而只是“一步一步”做了过来。

他用自己在北新建材时的经历来解释：“最初是做技术员，后来做销售员，是因为看到一大堆产品卖不出去，而在国外的大公司，比如沃尔沃，销售员都是很优秀的年轻人。”所以他觉得自己应该去做销售。

从技术员到销售员，再到主管销售的副厂长，最后担任北新建材的厂长，宋志平“一步一步”地完成了人生的第一次重要职业跃升，继而在这个岗位上，将北新建材推入新的发展阶段。

在担任厂长之后，宋志平的第一个指令，是打扫卫生，把14万平方米的厂房粉刷一新，窗户换上新玻璃，把垃圾全部运走，对一平方公里的厂区进行全面绿化，“整个变成了一个崭新的工厂。”

“北新建材是从打扫卫生开始的，我希望工厂和公司的管理，一定是干干净净的，楼可能很小很矮，但要整理得漂漂亮亮，包括院子也很整洁。”这是宋志平对企业管理的最基本要求，“把企业当成自己的家，很好地去管理它。”

尽管宋志平在回忆过去时，提到了很多次“管理”，但事实上，对企业来说，“经营”的优先和重要度，早已经被他放在“管理”的前面。这是一个重要的理念转变，直接决定了他在企业运营中的价值观与方法论的转向，而他自己则用事实证明这一转向的正确。

转向的时机是2002年，宋志平从北新建材转赴中国建材任职。后者是一家集团公司，必要的管理工作之外，整个企业的发展与运营，还有更重要的“选择”问题要面对。

“在中国建材的18年，包括中间在国药的5年，我实际上是不断地在做选择。”宋志平说，“这显然不是原来管理的范畴。”

宋志平解释，管理是正确地做事，经营是做正确的事。“能不能保证企业做正确的事，成了我的一个重要工作。”他说。

正如宋志平所言，离开北新建材之后，宋志平在他的新岗位上，不断地做“选择”，而这些选择是如此重要，以至于他每日“战战兢兢”，生怕自己的决策是错的。

在中国建材，宋志平启动了对企业未来发展方向的讨论，来研究“怎样才能在市场中生存下来”。随后中国建材退出了普通装饰材料市场，重点发展水泥产业，同时也切入新材料行业。简而言之，这是宋志平“选择”的未来“经营思路”。

在这一思路的指导下，中国建材开始了对全国产能过剩、竞争无序的水泥产业的整合并购，从而成为“水泥大王”。

宋志平在中国建材的成绩，让他获得了上级领导的肯定。2009年6月，他在中国建材董事长任上，兼任国药集团董事长。这一罕见的任职方式，是对宋志平在中国建材进行的重组工作的认可，也是对他能够使国药集团获得新发展的期待。他被赋予的责任是，进行国药集团的整合。对宋志平来说，这又是一次经营挑战。

“用5年的时间，合并重组了四家央企，又进行了混改，在香港上市，进行医药流通分销网络的整合。”宋志平总结这一次挑战的成绩说，“国药用了5年时间，其实做了10年的事。”

宋志平认为自己在央企工作的40年中，其实一直在做一件事，就是在解题，解最难的题。“我做销售工作，当时因为产品卖不出去；做厂长，是因为工厂几乎要倒闭；做央企，也是因为当时遇到了债务危机等问题。一路过来，其实我都是在解这些题。”他说。

在完成自己职业生涯中最为满意的“两材”合并之后，2019年，宋志平因年龄原因离开建材集团的工作岗位，集中精力做好中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会两个协会的会长，聚焦推动提高上市公司质量和企业改革创新发展，他说自己“仍旧是在研究如何解题”。他乐于把自己40年的职业经验分享给那些后来的企业家，让他们不再像自己当年那样战战兢兢，单纯凭着运气或者是自己的一股劲，直接去冲。他给自己布置了新任务：“要给大家在密林深处，插上路标和指示牌。”宋志平说。

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《财富》（中文版）：你把两家原本名不见经传的企业先后带入《财富》世界500强，以你的成功经验来看，作为企业领导者，如何避免犯战略性错误？

宋志平：“行成于思，毁于随”，我觉得做个战略家应该是个思考者。制定战略是那种关乎企业生死存亡的大事，不能有任何疏忽大意，要反复在大脑里进行否定之否定，想到极致，一直想到大脑头痛。当然还要集思广益，听取大家的意见，但听再多的意见，决策仍然是在你的方寸中做出，别人无法代替你，你必须知道你是企业的关键人物，也就是现在常讲的“第一责任人”。还有就是，如果在战略实施开始和过程中，发现获取的信息出现错误或环境发生了重大改变，要及时修正战略或戛然而止，不能一错再错，不能死要面子活受罪。

《财富》（中文版）：对企业领导者来说，“做正确的事”至关重要，你如何确保自己的决定是“正确的”？

宋志平：今天做企业，要面对许多不确定的变化，所以对企业领导人来讲，做出正确选择才是领导的正当防卫，领导要确保做正确的事，部下要确保正确地做事。做正确的事，首先要对环境变化有认真的分析，要见人见物，要集思广益，但最后还是由领导人进行深度思考。做领导人还要勇于纠错，即使自己定的事，万一不正确，也要立即改正。所以我经常说，领导应该是被绑在桅杆上的人，为企业眺望远方。

《财富》（中文版）：对管理和经营的侧重，你本人经历了一次认知和行动的改变，这种改变是因何发生的？对经营的重视，能否视为对“盈利”的追求？你对“盈利”怎么看？

宋志平：其实管理是做企业的“术”，而经营是企业的“道”。我在北新做过10年厂长，主要是个管理者，而到央企做了18年董事长，主要是个经营者。盈利是企业经营效果的最终体现，盈利的企业不见得都是好企业，但不盈利的企业一定不是好企业。

《财富》（中文版）：在企业领导者岗位上时，你最大的焦虑是什么？现在，这种焦虑是消失了，还是仍旧存在？

宋志平：担心自己想错了，心里总反复思考和推演我的决策。其实，焦虑的褒义词大概是深度思考，这是人的性格。我上大学时喜欢解数学题，做企业这么多年也是迎难而上的那种。其实今天我做会长，也在思考如何提高上市公司质量、如何推进企业改革、如何帮助年轻一代学习企业的经营管理，虽然每个人生阶段任务不同，但我作为一个思考者的角色却没有改变。

《财富》（中文版）：企业和企业领导者，应该如何选择“创新战略”，什么样的“创新”是有意义和价值的？

宋志平：创新现在大家讲得多了，但对于什么是创新，怎么创新反而不是太清楚，而且有不少企业盲目创新，带来了很大的损失。我主张高质量的创新，进行有目的、有效益的创新。在自主创新、模仿创新、集成创新的三种模式中，我觉得集成创新比较适合现阶段中国大多数的企业，只有少部分企业才能够进行自主创新。所谓集成创新就是各种创新要素集中起来进行的再创新，既有自主创新的成份，也有互相借鉴的技术。

《财富》（中文版）：在2020年的《财富》世界500强榜单上，已经有124家中国企业，中国企业在全球范围内表现出的竞争力还主要集中在硬实力方面，这份榜单上的中国企业如何更好地表现出自身的软实力，并获得更广泛的超越亮眼营收数字之外的尊重？

宋志平：中国大企业已经足够多了，在过去的10年间，中国企业完成了大企业成长的过程，现在一跃成为世界500强最多的国家。我的看法是未来10年，中国进入世界500强的企业将超过200家。但坦率来讲，我们今天的世界500强是按照销售收入来排列的，我们也应该看到中国企业的短板，那就是技术创新能力还不够强，效益还不够高，还缺少国际知名品牌。现在提出从大到伟大，提出创造世界一流，我觉得这是中国企业的下一个目标。（财富中文网）