与创业公司相比，要在成熟公司进行快速创新可能更加困难。毕竟，当对新产品与服务进行迭代、淘汰和持续改良的动力必须与公司长期累积的运营并存时，肯定少不了一些摩擦。

然而，要跟上越来越快的颠覆步伐，特别是在全球疫情导致环境更加不稳定的情况下，内部创业团队所扮演的角色就至关重要。

“在过去，如果你领先并且掌控市场，就可能长期保有这种优势。现在，我们看到的是颠覆周期缩短了。”凯洛格学院的创新与企业家学客座教授杰弗里•埃施巴赫说道。

因此，为了顺势而为并且继续创新，成熟公司往往倾向于采取像创业公司一样的思维与行动。不过，埃施巴赫认为，这种策略可能会导致企业环境发生意想不到的问题。为了能够让创新努力起到最大的作用，成熟公司需要改变做法。

作为一名经验丰富的内部创业者与企业家，埃施巴赫概述了五种内部创业者可以用来克服一些最常见内部障碍、并且利用独特机会的方式。

尊重现有的客户关系

客户研究是产品开发中不可或缺的一环。这意味着创新团队需要能够与客户密切合作，在整个设计过程中收集反馈。不过，这么做的同时也需要考虑到一些公司内部的利益相关者。在一家成熟公司，客户联系人通常由销售团队负责，他们往往有既定的客户关系，必须得到尊重。而在吸引客户参与研究过程时，有可能喧宾夺主，抢了销售团队的工作。

“你作为一个创新团队，可能会向客户送出错误信息。”埃施巴赫说。“例如，我见过团队在向客户征求某个原型的反馈后，让客户以为公司计划采取他们的建议，殊不知团队仅仅是在收集数据。”

在客户误以为他们与创新团队讨论的绝佳创意和原型很快会实现之前，团队之间、以及与外部利益相关者保持频繁而明确的沟通，都是非常重要的。如果没有这种明确性，销售团队和客户管理团队可能会陷入不得不向客户收回承诺的窘境。

埃施巴赫建议公司建立一个明确的沟通制度，将销售团队整合到客户研究过程中。这个系统可以很简单，例如在邀请某个客户参与或要求客户提供愿意分享反馈并且不会有不实际期望的“友好”联系人信息之前，先告知客户经理。如果销售团队担心这会造成公司过分浮夸的形象，创新团队甚至能够就接触客户的方式和提出哪些问题咨询双方认可的顾问。

这个整合会减少混乱，可能使销售团队未来更愿意与创新团队的同事合作。让销售经理参加与客户的讨论作为研究过程的一环还可以增加他们的投资。

不要与其他利益相关者作对，要纳入他们

其他内部团队，包括工程师和设计师，能够提供新改良的机会。这些群体往往被排除在客户研究流程之外，只有当出现问题时才被带进流程。从一开始就纳入他们可以避免以后脱节的情况，也能够激励团队。

“创新团队和产品经理可能在与客户会面后告诉工程师们：‘相信我，我们的原型一定要这么做。’”埃施巴赫说。“然后工程师们心想：‘客户真的那么说了吗？我不太相信那是真的。’”

让技术团队也参与和客户的对话讨论，或者是安排联合实地考察，以此来观察客户在现实中使用产品和原型的情形，对所有人来说都可能是开拓视野的经历。

“在亲眼目睹问题之后，他们创造符合目标产品的能力，以及他们的动力，都会大幅提升。他们会认为：‘没错，我们正在解决一个切实的问题。不是产品经理想出来的问题清单中的某个问题。客户真的告诉我们这是一个痛点。’”

看过最终用户的环境并且听到他们真正想要实现的目标，有助于工程团队更加专注于设计。参加实地研究的团队成员往往会从怀疑者变成自己团队内部的倡导者，有助于争取到同事对提议的支持。

利用你可以运用的资源

确实，成熟公司可能要面对更多的摩擦，但它们在展开创新过程时也具有若干明显优势。毕竟这些公司已经随着岁月积累了产品线、内部平台、数据集和客户群。埃施巴赫建议创新团队将这些辛苦获得的资源用于创新过程。

“尽管你用同样的方法、同样的技术来收集信息，但你有创业公司没有的东西。”埃施巴赫说。“如果你有一个很棒、反应度高的客户群，去和他们谈谈。当然，这要得到你的销售团队的支持。”

这是一个航空业的例子，某个创新团队被赋予研究客户是否愿意为额外腿部空间付费的任务。这个团队将自助值机柜台确定为客户提供其购买偏好信息的资源。通过在自助柜台添加一个画面，询问客户是否愿意升级到更宽敞的座位，顺利省下航空公司改装飞机来提供一项舒适设备的花费，该设备是客户可能愿意放弃或是不愿意付费得到的。

“通过这个非常简单轻便的测试，他们在客户进行购买行为的一刻获得反馈。”埃施巴赫说。“一般创业公司无法做这样的测试，因为它们不会有自助值机柜台。”

不要被天马行空式的思考所诱惑

内部创业家经常以“什么都好”、“没有错误答案”的头脑风暴会议开始进行构思阶段。这种会议具有强大的吸引力。有什么方法比欢迎来自不同部门的意见并获得他们的支持更好呢？

然而，不设限的开放式头脑风暴会议往往创造的价值极少，埃施巴赫指出。会议中的讨论不但没有激发能够执行的构想，反而偏离焦点，模糊不清，让参与者感到沮丧。

“你必须设置护栏，这么做在事实上可以以有效率的方式进行讨论。”埃施巴赫建议。

他说，解决办法是将讨论集中在客户有顾虑的具体事项上。

“你也许能够要求团队汇集在实际运用上真正出问题并且损害客户的事物。”埃施巴赫说。“然后你要求他们将范围缩小到如何帮助解决问题。虽然这听起来似乎违反直觉，但痛点越窄，进行阐述、谈论和探索就会越容易。”

埃施巴赫在职业生涯中参加过各式各样的头脑风暴会议。但有一场会议特别有效率，那是在他任职于摩托罗拉的时候。当时他的创新团队正寻找方法设计消防员在事故现场使用的通讯工具。

在头脑风暴会议开始前，团队采访消防员以更好地了解救火时遇到的情况，包括消防员要承受压力、要经常戴手套、视力可能会因为烟雾而受损，以及可能不知道队友所在位置等等。

接着，创新团队不用从零开始、“什么都好”的头脑风暴会议，而是基于上述情况来建构他们的头脑风暴会议。

“我们想出技术面的解决方案来帮助消防员更了解全局。”他说。“我们发现我们可以使用温度传感器来确定哪些消防员距离危险最近，然后将他们的音频与视频信息优先传给指挥官。”

设置护栏能够防止团队在不可行的想法上浪费太多时间。“我们最初以为可以提供文本选项，但在烟雾弥漫的火灾现场，消防员真正需要的是语音自动化，以便他们能够在救火时可以听到当时的情况，而不是去用眼睛阅读。”埃施巴赫说。“之所以出现了许多创新想法，是因为我们限缩了范围，而不是因为我们采取完全开放式的想象。”

在高级领导层中找到拥护者

复杂、成熟的组织面对着许多相互竞争的优先事项，因此有一位能够提供愿景并且拥护内部创业努力的高级领导者，对于维持组织的影响力至关重要。

“找到一位愿意说‘在我的发展路线图上我需要这个，或者是我的产品线需要这个’的高级领导者。”埃施巴赫说。“你需要有高层的支持，由他们发号施令进行创新。他们会给你一点底气。”

如果销售人员拒绝让创新成员与客户交谈，公司最高层的拥护者就可以帮助内部创业者清除障碍。他们还能够帮忙澄清公司全体参与创新工作的重要性。

“参与是真正的致胜关键。”埃施巴赫说。“能否获得公司上下一致参与则要靠一个适当的人竭尽心力达成这项重要任务。这不仅仅是确保项目得到支持，而是确保你作为一个创新团队得到支持。当上层高管了解你在做什么以及你为什么这样做时，就会有很大的助益。”

因此，创新团队在寻找公司最高层拥护者时，可能也需要一点创意。埃施巴赫建议不妨尝试在定期季度会议中加入“推介日”活动。这些活动可以帮助内部创业活动正常化，并且获得公司高层对项目的支持。

“现在你能够把总监、副总裁和其他可能有预算权限的高层带到一处来听不同的推介。当他们受到其中一个吸引时，你便有了倚靠。你得到了拥护者，这个人说：‘我看到了20种推介。我喜欢那一个，我们一起去实现它吧。’”

“通过将这个过程正式化，当无可避免的内部官僚作风和反对声浪出现时，你将有一个明显的授权可以仰仗。而如果情势变得困难，现在有一位有动力和权力的人在你这边，能够帮助让你的努力持续向前推进。”（财富中文网）