宋为群坐在我对面，想为我讲一个时间跨度超过130年的故事：

关于疫苗本身，他有更多和更详细的信息能够告诉我，比如早在2020年1月，强生就与美国生物医学高级研究与发展管理局（BARDA）共同投入超过10亿美元，用于新冠病毒疫苗的研发；比如强生的候选疫苗研发利用与埃博拉病毒疫苗同样的成熟技术平台，是目前全球唯一一款只需要注射一剂的新冠疫苗，可以在2摄氏度至8摄氏度的温度下保存和运输，并保持至少三个月的稳定。

“这将大大简化医护人员的后期工作，让接种更方便有效。”他说，“强生的全球供应链体系也为后续的疫苗生产做好了充分准备，并且，我们会秉持非营利性原则，提供可负担的新冠肺炎疫苗，以应对全球疫情。”

新冠疫苗是让宋为群感到骄傲的强生自创立以来为保卫公共卫生安全、守护人类健康所有贡献中的一个。与大多数医疗领域的竞争对手不同，强生的业务除了制药，还有医疗器材和消费品：从手术缝合线、传染病防护口罩到微创手术器械，当然还有许多生活中随时会与人的日常产生联结的产品。当我提到泰诺、安视优和露得清时，宋为群和他的同事都忍不住笑了起来。

130多年中，人们已经对太多强生的产品习以为常，以致忘了这种产品是出自强生，或者将其用于这一类产品的通称。比如在想到创可贴时，会同时想到另一个词“邦廸”，后者是强生公司的一名棉花采购员为帮助做家事而受伤的妻子方便处理伤口的发明，直到现在，它还是强生的标志性产品之一。

不过，就连强生最忠诚的员工也不认为任何一种产品能够完整地代表强生，但是他们相信，“信条”可以。

1943年，强生的第一代继承人罗伯特·伍德·约翰逊（General Robert Wood Johnson）写下了“我们的信条”（Our Credo）。这份兼具发展纲领和行动指南功能的文件出现在强生的产品和服务能够到达的所有地方，并且随着时代发展，不断被添加新的内容。

距离现在最近的一次补充，是在2018年，信条问世75周年时。现在人们可以看到的信条教诲每一名强生员工，首先要关注客户：对病人、医生、护士、父母亲以及所有使用强生的产品和接受强生服务的人负责；关注员工，尊重他们的尊严和价值；关注社会和世界，积极支持社会发展，促进人类健康；以及如果依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。

信条被刻在大理石上，陈列于强生在新泽西州新布伦兹维克市的总部。自创立起，强生就一直将总部安设在那里，从未离开，就像135年来，强生从未背离过它的信条一样。

无论是与宋为群还是与他的同事交谈，“信条”都是会频繁被他们提及的要素。宋为群说自己2003年在美国加入强生时，并不是因为“信条”。但之后的18年中，一直被“信条”指引着。

关于信条，如果从中找出一个关键词，那应该是“责任”。宋为群现在是强生公司130多年来的第一位本土中国区主席，而他的责任，是“带领强生中国总裁委员会建立明确的中国市场发展战略，高质量推进各业务板块的协同发展和创新历程”。

2003年以管培生的身份在美国加入强生，这是宋为群在MBA毕业后的第一份工作，也是迄今为止唯一的工作。他将强生称为“伟大的公司”，说能够为强生服务是自己人生中值得庆幸的事情。“不知道有几个人会比我更幸运。”他说。

强生与中国的联系，开始于1985年。36年后，宋为群向我提起强生制药业务的创始人，保罗·杨森博士，还是充满感激之情。

宋为群说2006年结束在美国和澳大利亚的任职回到中国时，自己有着与保罗·杨森博士当年一样的心情：让世界先进的医疗科技成果，造福中国老百姓。

保罗·杨森在中国考察时，做出了要在中国合资建厂的决定，西安杨森是中国大陆第一家合资制药企业。在很长一段时间内，这四个字几乎成为了一个专有名词，与之有关的电视广告，让它被中国人熟知。

之后的36年中，强生已经把旗下包括医疗器材、制药和消费品三大业务板块都引进到中国，同时，也在苏州、西安、广州、上海等地建立了大型高端供应链生产基地。

多元化的业务体系、全球覆盖与创新驱动，是宋为群认为强生一直保持发展的原因。作为一家诞生于美国的跨国公司，过去100多年最重要的业务发展以及成功主要来源于在美国市场的发展与成功。“强生在美国不仅有业务体量，而且有能力建设，尤其是创新能力和高端生产、制造能力，这些都为过去强生的成功奠定了重要的基础。”他说。

但是，他认为强生未来100年的成功将来源于它在中国的成功，宋为群用了基于“宏大叙事”的表达方式，向我解释这个论断的依据：展望未来，随着世界政治、经济格局的不断变化，特别是在后疫情时期的新常态下，强生要继续成为一家全球长盛不衰的先锋企业，我们在中国市场的发展是至关重要的。中国是强生全球业务的重要市场，中国市场对强生来讲，是关键的增长推动力量。

事实上，中国市场早已成为强生在全球范围内发展最快的市场之一，同时也早已成为了强生全球最重要的增长引擎，每年的全球销售占比不断提高。

尽管已经是在《财富》世界500强榜单上具有稳定的“地位”的大企业，强生的全球董事会主席兼首席执行官亚历克斯·戈尔斯基（Alex Gorsky）仍旧经常说：“强生是一家拥有130多年历史的初创企业。”而对一家初创企业来说，创新关乎它的生死。

2019年10月，强生全球执行委员会宣布把中国定位为“全球创新引擎”。

“目前，强生除了在医疗器材、制药和消费品业务推动内部外部创新外，还在中国布局创新网络，包括亚太创新中心、创新孵化器JLABs@上海、强生中国肺癌中心（LCI）等。这些开放式的创新平台和机构以灵活且高效的运作机制，支持并推动颠覆性产品和技术的研发与推广，加速推动强生中国全球‘发展+创新’双引擎战略的落地，支持健康中国建设。强生创新孵化器自2019年6月启动以来，已经入驻近50家初创企业，成功孵化一家上市，约三分之一的企业顺利毕业，约五分之一与强生达成合作。”

我决定把这段文字抄录下来，因为这是强生对自己“创新成绩”的最准确总结，这些文字并不生动，却十分完整，完整地记录了强生在中国市场的创新行动。

或许可以这样总结，创新已经是强生的“第二信条”。在强生的发展历史上，有许多从0到1的创新，颠覆性地推动了医学和人类健康事业的前行。比如100多年前率先推出的量产无菌手术缝线、前几年进入中国市场的40年首款突破性治疗耐多药肺结核的新药，或是未来会上市的经过人体自然腔道进入的无创手术机器人……

这些能够写出来供炫耀的成就，并不是我最关心的与创新有关的话题。我想知道宋为群对创新的边界与试错成本的理解。

宋为群强调“创新对我们来说就是生与死”，在这种认知下，想要“生”，必须得创新，而“创新就会犯错，不犯错不行”。

宋为群说自己经常讲，强生可以犯的最大错误就是不犯错误。“因为想努力不犯错误就会因循守旧，等到发现危机的时候就已经太晚了。”他说道，“我们一定要去试错，一定要去容错。”

但他强调试错与容错并非没有规则。“第一，创新要有目的，要和战略相吻合。像医疗行业，我们的战略目的是什么？我们的战略目的就是怎么推动医学发展，怎么攻克疾病，怎么提高老百姓的生活健康福祉。第二，一定要能够产生结果，有影响或者有影响力，我们创新不是为了创新而创新，创新就要有结果，结果的考量非常重要。第三，需要有创新的方式或者是创新的解决方案。”他说。

强生每年的员工满意度调研中都会有一道问题，请员工评价公司和管理层“容忍失败”（tolerance for failure）的表现，会问他们认为管理层有没有建立起容错、试错的机制和氛围，对此是不是满意。

宋为群对我说，强生最新打造的公司雇主品牌有三个方面内容：第一是创新，第二是人才，第三是影响力。“创新就需要创造一个让员工可以试错的环境；要创新，企业必须要有容错试错的勇气，要有从错误中学习进步的机制。试错的成本和边界在于如何能够从失败中学习和反思，从当中学习怎么帮助我们往前走，为下一次的创新打下成功的基础，不会再次失败。所以我觉得创新边界可以接受多少一定要在从中学到深刻教训，能够帮助我们前行。”

宋为群把这作为在“VUCA”世界保持发展的基本保证。

他不厌其烦地向我解释VUCA的意思：V代表动荡，U代表不稳定、不确定，C代表复杂，A代表混沌。他要思考在VUCA环境当中如何准确识别这些变化，科学应变，以及主动求变，并从中找到机会。

“在老的VUCA过程当中怎么看清新的VUCA，在这个过程当中及时布局，把握历史赋予我们发展的机遇，非常重要。”他说。

宋为群相信完成这些之后，会达到新的VUCA状态：V是看得清（vision），U是理解（understanding），C是清晰（clarity），A是敏捷（agility）。

而那将是一个超出130年的，时间跨度更长的故事。强生和他都已经准备好了，一直讲下去。（财富中文网）