徐州——陈其华介绍卡特彼勒在中国发展中最频繁提及的地方，现在是卡特彼勒全球最大液压挖掘机制造基地所在的城市。时光回到1994年，卡特彼勒在徐州成立了中国第一家外商投资的液压挖掘机制造厂。这也是陈其华作为中方代表第一次近距离接触卡特彼勒并在之后加入卡特彼勒的契机。从上世纪80年代初大学毕业后分配至徐州重型机械厂做焊接工程师，到1999年有机会去卡特彼勒美国总部工作，陈其华已在徐州工作了近20年。

从第一份订单开始，伴随着改革开放的不断深入，卡特彼勒在中国的业务发展迅速，培养本地领导人被提上议事日程。跨国公司培养中国区本土领导惯常的路径是：将一名深谙中国行业发展的本地领导派往总部，通过在不同岗位任职，沉浸式学习公司经营理念和企业文化，掌握公司发展的“精髓”，并将其带回到他将负责的区域。这是跨国公司从管理视角的用人逻辑。陈其华兼具行业和区域经验，这是他的天然优势。

陈其华说自己是带着“双向思考”前往美国接受挑战的：一方面必须了解总部对中国业务的想法，另一个使命是帮助公司更好地了解中国的实际情况。这显然对他在日后确保这家在发达国家创立的公司从产品到运营理念在中国取得成功大有裨益。实施公司的全球战略的同时，注重结合本土的实际情况，具体到中国经济发展的内涵、行业发展的特点以及当地客户的独特需求，吃透这些是致胜于市场的关键路径。“优秀的全球公司的中国领导人肯定在两方面都做得很好。”他总结说。

陈其华将卡特彼勒（中国）称为“中国的卡特彼勒”，这从某种程度上印证了卡特彼勒“中国化”工作做得不错。但谈及挑战，陈其华的第一反应仍是如何“跟随中国经济的发展不断更新，以及提升对客户的了解”。他总觉得对于充满活力、不断迅速变化的中国市场，特别是客户需求，卡特彼勒需要与时俱进，

一家中国承包商在非洲国家几内亚运营该国最大的铝土矿，大约需要100多台重型机械设备。铝土矿开采、铁路线和深水港建设等大型基建工程所需要的机器总量，足以使其成为卡特彼勒的“大客户”。他们的诉求与卡特彼勒作为一家全球性公司的全球性业务标准吻合——“作为一个行业领先企业，要用最好、最先进的产品来满足客户”。

但不可忽视的还有为数众多的中小客户群体，包括个体和中小规模的租赁客户。他们或只是建一座公寓，修一段公路，或承包一个市政工程，购买设备主要就是进行土方作业。他们对设备的要求是保持质量上乘的同时务求价格低廉，而且“服务要好、效率要高”。为了满足这些听起来很难集合在一台设备上的需求，卡特彼勒要“将产品线不断拓宽”

从“把由国外制造的设备带到中国来”到针对特定市场量身定制，这中间的变化可以映射在人员架构的变化上：卡特彼勒中国现有约12,000名员工，约20家工厂，2个研发中心，常驻中国的外籍高管和专家只有5名，比10年前大大减少。2020年，卡特彼勒中国团队和全球团队协同开发出GX “新经典型”液压挖掘机。“经典”之处在于，其仍然遵循卡特彼勒统一且严格的国际化标准；“新”则新在更好的燃油性和更低的维护成本。顺理成章的结果，就是一个可预见的供不应求的市场。“GX新经典系列液压挖掘机得到了客户非常好的反馈。”陈其华说。

卡特彼勒的工程机械设备的生命周期很长。比如，四十多年前中国订购的那38台吊管机仍然有一些“活跃”在施工现场。因此，无论使用目的和需求数量如何，用户的预期都不仅限于机器本身，更需要设备后面卡特彼勒强大的技术和服务能力，包括主要零部件的再制造、整个机器大修等一揽子服务解决方案和支持。作为一项固定资产， “就整个生命周期价值而言，卡特彼勒设备的拥有成本和使用成本都是最低的。” 陈其华说。

当设备使用周期足够长，同时伴随着足够庞大且来自四面八方的繁杂的数据和信息，数字化就成为卡特彼勒这样的设备提供商必然面临的挑战。

在大数据无所不在的全球语境中，数字化转型或升级是所有传统企业都必须做出的选择——如何接受，而非是否接受。在数字化这场奇幻漂流中，不同类型的传统企业，通向未来的赛道无非两种：碰壁后被动接受或者主动拥抱。被动固然落后于人，主动却也可能遭遇失败而陷入进退两难的僵局。

2018年，美国企业就数字化转型项目投入了1.3万亿美元，其中，70%浪费在了一些全球知名大企业的失败项目上。

至少从目前来看，卡特彼勒是幸运的成功者之一。2018年，卡特彼勒推出远程信息处理工具Cat App。我们大概不会思考特斯拉的App是何时推出的，甚至会认为这是马斯克成立公司之初就该天然存在的。而当下，在这场甚至可以形容为激进的科技造车热潮衬托下，更能明显地察觉到，卡特彼勒这样一家传统制造业公司早年对于数字化的布局具有怎样的前瞻性。

目前，卡特彼勒在全球已有超过100万台设备互联，即机器之间有一个互通的资讯系统。这使得每台设备都变成了一个“会说话的机器”。互联后的机器不仅可以帮助客户随时掌控每台设备的生产效率和使用情况，还能进行机队的统筹管理，同时提前进行预防性维护并联系当地代理商提供支持。

陈其华讲述了一个十分具体的施工场景——修路。当上百台设备共同作业修建一条150公里的高速公路时，通过设备互联，项目负责人可以在中控中心看到百余台机器的实际运营情况、燃油效率，以及什么时候需要维修，并做出预先计划而不耽误项目工期。如果是在非数字化背景下，这一操作则可能是通过大面积停工并进行逐台检修来实现。

随后，他又切换到一个距离更远、规模更大的场景——北美的大型露天矿。成行的黄色卡特彼勒矿车在轰鸣和尘土中来往运送着矿石材料。事实上，截止到2021年5月，卡特彼勒无人驾驶矿卡车队已经安全运送总量超30亿吨的矿石材料。30亿吨，换算成非洲象的重量大概是3亿头。 “我们现在正在和总部一起研究为中国客户提供一个智能化解决方案。”他说。

对用户而言，卡特彼勒的数字化，显然已不止是生命周期内，由机器作业本身所创造的价值；更多的是高效管理、解放人力所带来的无形的增值。从形式上看，数字化似乎越来越趋于去人力化；但在职责层面，它实则赋予了人更高级的统筹权、自主权，以及机器本身更高度的自控性。

卡特彼勒早早感知到这场变革，包括背后的“更加以人为中心”的逻辑，并率先用于提升内部效率。

陈其华说他从未预想到大学所学的焊接技术有一天会由机器人来操作。但是，他特别强调了焊接的专业性和人的重要性，“在一套焊接制造工艺流程中，机器人只能算是一个手段”。比如，在运用和普及机器人的过程中，让机器学会焊接还是“为了满足这些听起来很难集合在一台设备上的需求，卡特彼勒要“将产品线不断拓宽”要人来完成。“卡特彼勒的超大挖焊缝需要多层焊接，怎样提高一次焊接成功率，这里就需要用到很多焊接技术和工艺。”

卡特彼勒成立的第二年就出版了一本蓝皮书Across the Table（中文译名是《同桌的你我》），这代表它96年前就明确了未来发展的蓝图：我们致力于研发产品、生产产品，并在全球培养代理商，负责为当地客户提供整个生命周期的服务。

为防止偏航，卡特彼勒在1974年定下了四项行为准则：正直、卓越、团队合作、承诺，并在2012年将可持续发展列入其中。就像是信条，卡特彼勒及卡特彼勒中国一直遵循这五项准则。陈其华说：“在实际操作中，如果出现任何违背这五项行为准则的情况，我们都不会做出决策。”

陈其华同时强调，这五项准则同等重要。“因为违背任何一个原则都会导致事情无法做好；即便当下做好，也无法符合长远发展的战略意义。”

卡特彼勒也曾经历过艰难的时刻。上世纪80年代，美国经济面临洗牌，卡特彼勒连同美国制造业因丧失竞争力而一同陷入泥潭。连续三年的亏损甚至险些失去行业的头把交椅。但事实证明，严格遵循既定准则做出选择，终会使其回到该有的轨道上。

数字会提供直观的证明，卡特彼勒已连续21年进入道琼斯可持续发展全球指数榜。在股东回报方面，连续27年实现超预期分红，并排在标准普尔股息贵族之列。

眼下，低碳未来的趋势或将促使行业再次洗牌。卡特彼勒的决策是探索先进动力源继而实现能源灵活性和业务可持续性。作为一家曾以燃油作为传统动力的企业，百余台超大型机器将三峡合龙的壮观场面仍令陈其华难忘：仅轮胎就有两人之高的777大型翻斗车，同全球最大的推土机D11，如同两只黄色巨兽将大量石沙填入长江。这背后是卡特彼勒自产并自主设计的发动机和动力系统，包括往复式内燃机、燃气发动机，也有燃气涡轮发电机机组等能源板块作为支撑。

“碳中和是非常重要的领域。”而当旧的能源和模式开始逐渐成为历史产物，他们也在寻找这一使用了一个多世纪的动力源的替代品。可再生燃料、燃料电池、电动和混合动力系统、电池以及微电网等等，这些都是卡特彼勒正在不断扩展的新业务。

陈其华忍不住再次谈起徐州工厂，并描述了那里生产的超大型挖掘机的亲身驾驶感：“90吨重的机器，比房子还高，但是当你握住操纵杆，你会感到发动机系统产生的充沛动力，驾驶起来很轻松。”

他在谈论卡特彼勒，也是在谈论他领导的卡特彼勒（中国）。（财富中文网）

编辑：岳巍