11月5日，海尔官方微博发布消息称，创始人张瑞敏辞任董事局主席，受邀担任名誉主席。周云杰当选新一届董事局主席，受聘首席执行官。

1984年张瑞敏接手的电冰箱工厂还是一盘散沙，需要在墙上贴“劳动纪律管理规定”以维持生产秩序，规定中有“工作时间不准赌博”、“不偷工厂里的财物”，甚至还有“不准在车间里大小便”等今日看来啼笑皆非的条例。

早在1995年，《财富》杂志第一次发布世界500强榜单时，张瑞敏就提出了海尔要进入世界500强的目标。海尔是第一家提出此目标的中国企业。这一年海尔的主营业务收入为15亿元人民币，折合1.81亿美元。而当年排在榜单第500名的道康宁公司成绩为22亿美元，有12倍多的差距。

这一愿望最终于2018年达成。海尔在2018年首次上榜，名列第499位。在2021年的最新榜单中，名次已上升至第405位。

这位海尔创始人的辞任，让人纷纷感叹老一代企业家已退居幕后。但实际上，张瑞敏在海尔公司尚未谢幕。对于张瑞敏管理思想的落地应用，随着公司的第一次交棒，刚刚拉开帷幕。

这一点从张瑞敏的“告别演讲”中就可以看出。在11月5日海尔集团召开的第八届职工代表大会上，张瑞敏发表演讲称：“退居二线后，集团的例会我还会照常参加，但是角色会发生变化。以前的会议，以我说为主，将来的会议，我以听为主。”除此以外，他还强调，海尔已经不是传统的科层制企业，而是一家生态型企业，并提出了“新”的、“好”的、“活”的传承机制。

清格工作室创始合伙人、管理学博士邓勇兵表示，海尔以往的集团例会形式类似于辩论。分管不同业务链群的负责人，会把一段时间的工作进度像论文答辩一样讲述一遍，高层会在主席台上进行点评。在质疑与解释中，不断达成目标、战略和文化上的统一。根据以往的经验，他推断，之前张瑞敏宣布辞任以后，新上任的周云杰将成为“质问人”去发问，而张瑞敏可能会扮演“旁听者”的角色。

按照以往的情况，海尔前总裁杨绵绵在离任后，有很长一段时间曾以高级顾问身份继续参加公司的例会。张瑞敏应该也不例外。

“传承的方式很有意思，首先是角色的转换，还有就是传承过程中可能还是需要‘陪跑’一段时间，观察所建立起来的生态是否能按预想的延续下去。作为生态构想的提出者和建设者，这种角色的延续是有必要的。”邓勇兵说。

第三次实验

张瑞敏的退隐之所以饱受关注，除了其海尔创始人的身份外，更多的在于他在公司过往30余年经营过程中应用的管理学思想。很多企业每年都会派中高层到海尔学习管理，这与张瑞敏的学习与实践密切相关。

尤其是他在2005年所提出的“人单合一”模式，顺应物联网时代的来临，完成了对管理模式的革新。邓勇兵认为，“人单合一”在海尔的多年探索实践，可以称得上“管理学的第三次实验”。

此前，管理学史上有两次著名的实验。

一个是弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理实验。泰勒被称为“科学管理之父”，泰勒的实验将人仅仅看作是一种“经济人”，认为工人的主要动机是经济，最关心的是提高自己金钱的收入。

另外一个实验叫霍桑实验。该实验分为四个阶段：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。试验结果发现，工人并非只是受金钱刺激的“经济人”。物质利益对调动工作积极性的意义并不是第一位的。社会需要和自我尊重的需要才能激发工作积极性。这意味着，对人的假设从“经济人”转变为“社会人”。

邓勇兵表示，海尔的实验可能会是管理史上的第三个实验。这个实验有望将“社会人”的假设转变为“自我实现的人”的假设。马斯洛的需求层次理论将人的需求分为几个不同的层次，“自我实现的需要”被认为是最高层次的需要。

张瑞敏认为，在类似指挥链概念的管理模式（上层做决策，发布命令，下级执行，层级分明）中，越往下，人的主动性是越来越弱的。这种模式在乌卡时代不利于公司应对外部环境变化。由于如今社会革新加快，不确定性增加，在这样的大环境下，企业需要更加敏锐的一线员工去捕捉市场信息。不只是消费者信息，还有新产品的研发需求，从而实现从消费端倒逼企业生产。

要克服企业和员工长期形成的惯性，让一个人感觉自己是企业的主人并不容易。邓勇兵进一步解释道，早些年，海尔曾让员工转变身份为“创客”，采取在线员工和在册员工的形式。“在册”类似于通俗意义上“有编制”的员工。而“在线”是指没有编制，但是与海尔继续有业务关联的员工。“这些在线员工可能就变成自己创业，有自己的小微公司了。”

这一做法对一些员工来说，可能会影响收入保障。邓勇兵说：“把这些人都推上社会去创业，自担风险，自负盈亏。我那时也觉得太残酷了，因为不是每个人都适合创业，一些人确实不能适应，一些人在那个阶段离职了。但现在回过头去看，很多东西也可能是逼出来的。”

对于张瑞敏的管理思想和实践，专门研究知名企业家的新媒体人何加盐做出了如下分析：

张瑞敏的追求，早已经超越了制造一个好产品，或者打造一家好公司，而是已经进入到“求道”的层面。他求的是“管理之道”。

甚至可以说，张瑞敏是为道而生，而不是为海尔而生。海尔只是他实践道的一个平台；海尔的成功，只是他的道用于实践产生的一个结果。

对于这一观点，邓勇兵不完全认同。“张瑞敏是一个很务实的人。他纯粹是抱有一种危机感，想让这个企业能够持续生存下去。他是基于企业自身的可持续而不断做变革，而不仅是为了求道探索的欲望。那样的话其实是很危险的。”

邓勇兵不否认张瑞敏对“道”有所追求，而且追求的不只是“道”。“他参考过孙子兵法的思想，然后再到儒家，再到道家，佛教对他来说可能不是入世之道，但他也会提到。他也会学习西方管理学的思想、战略思想和哲学思想，并不断对比。他具有极强的思辨能力。”

“他这个人很有意思，他会不断地在东方和西方之间寻求一个平衡。”邓勇兵说。

“太上，不知有之”

《财富》（中文版）曾在2012年发表过一篇题为《抡锤者张瑞敏》的特写文章。文章开篇便描写了如下场景：海尔管理层干部会上，张瑞敏时常把美国作家杰里米·里夫金写的《第三次工业革命》一书挂在嘴边。他当时就认为，全世界所有企业的生死存亡都取决于这本书中所描述的第三次工业革命。

他希望员工与他有一样的看法，并为此做好准备。但是他发现自己有点孤单。

张瑞敏对中西方管理知识的敏感和思考，与他的成长历程不无关系。

张瑞敏是独子，他的父亲是青岛一家衬衫厂的工人。他最初的爱好是中国古代文学。他认为，老子和孙子的思想除了给古代战士提供丰富的精神食粮外，也给现代经营之道带来了深刻启迪。比如，老子对企业管理的启示：“谋事在人，成事在天”，以及孙子对市场战略的智慧：声东击西。

在张瑞敏20多岁时，文化大革命爆发，学校停课数年。这期间，他用大部分时间潜心阅读。当时的地方工业管理机构仍在采取类似苏联的做法。他在青岛市的管理机构中飞速成长，着眼于未来，又自学了大量西方和日本的管理教材。

“海尔所谓的变革与生态化目标，本质上是为了实现整个组织的一种自驱动、自组织和自进化。说起来有点形而上。他是希望组织就算离开某一个特定的人也可以继续运作，他自己经常说‘太上，不知有之’（最好的管理者，民众是感知不到他的存在的），这就是道家思想中的最高境界吧。”

“早年间我也有过怀疑，思考有些模式能实现吗？然后今年再去做几次调研的时候，我发现有些事情他真的做到了。这是让我很吃惊的地方。”邓勇兵说。

当海尔将员工转变为“创客”，推向外界与社会和用户交互后，他们确实产生了很多有新意的想法。不断有新的东西冒头，海尔称之为“新物种”，一些可能会因为无法落地而消散，但也有一部分沉淀了下来。

邓勇兵举了一个例子来说明——血联网。之前医院有用血需求时，需要预约去血库提，被拿走的血液不能再送回血库，有些血液会被浪费掉。海尔本身有制冷和保鲜技术，可以提供血液保鲜。如果将物联网血液存储设备放到医院，将血库前移，就方便随时调配血液，还能在不同的医院间调配，降低了血液不良使用率。

海尔的管理方式并非一成不变。“随着时代和环境变化，它在‘术’的层面会不断改变，而在‘道’的层面一直坚持‘人单合一’模式的总体基调。‘人单合一’模式本身也不是一成不变的，‘人’和‘单’的概念都会随着张瑞敏自身知识的扩充，以及时代和环境的变化而不断迭代。”

邓勇兵特别提到，张瑞敏有几句非常经典的话：“没有成功的企业，只有时代的企业”，以及“自以为非”。除了1985年下令砸掉76台不合格冰箱的壮举外，他在海尔施行的管理方式，随着环境的改变，也是视“打破”如寻常。

张瑞敏本人在管理过程中，也对自己不断进行迭代。据邓勇兵描述，张瑞敏阅读量很大，他既看经典，也看畅销，会去整合归纳。作为曾经给张瑞敏找过书的人，他说：“他有一个比较强大的机构，给他提供一些最前沿的国外经济、管理和人文学科方面的知识，比如说一本新书还没有翻译成中文，机构就已经把一些相关内容整理成很详细的信息放在他的桌子上了。他可能比一般的人更了解国外的东西，这是他独特的地方。”

“我记得我给他找过一套查尔斯·汉迪的整套的书。他不止看管理学方面的书，涉猎面很广。”邓勇兵回忆道。

除此之外，他还特别指出了张瑞敏比较特立独行的一面。他不太热衷于社交和混圈子。“他见的最多的是另外一类人——高校的学者。早年间与国内大学学者交流多一点，后来他去哈佛做了一次演讲，逐渐与海外知名商学院的教授建立联系，到后来会和诺贝尔经济学奖相关人士不断交流，且交流频率越来越高。他的视野很开阔，这也是他获取信息的一个渠道。”

张瑞敏会根据海尔的实验管理过程中面对的不同问题，去选择交流圈，特别是当一些思考和实践步入无人区时。

邓勇兵表示，最早的时候，张瑞敏可能与管理学学者交流比较多，而到后来，更多地是和经济学家的交流。因为在他实行管理改革的早期，他要打破科层制，建立扁平化的组织，这本质上是一个管理学的话题。

之后，诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·哈里·科斯在其所著《企业的性质》中，首次提出“交易费用”的思想（该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制）。张瑞敏发现，大型企业可以引入市场机制概念，于是他又将视线落在经济学研究领域。而当企业进化到生态阶段，经济学的很多规律就更加适用了。

对于海尔企业内部“人单合一”管理思想，推进“创客”与“小微”的过程，“张瑞敏早期的时候还把它理解为一种管理行为，到后来逐渐转变，将其理解为一种经济行为。尤其是近几年，当企业边界打开之后，他整合了越来越多的外界信息。”

热带雨林与守林人

海尔经常用“热带雨林”来形容其生态战略。这一比喻背后的含义可以这样理解：一家企业就是一片树林，企业的领导者就是树林的看护者。

如果是有围墙的花园，里面的植物就需要园丁的时常修剪整理，如果园丁更换或离开，植物生长就会脱离以往路线，有杂乱甚至死亡的风险；而热带雨林则不需要园丁，其内部自有一套不断更迭的生态系统，随着环境的改变，随时会产生新物种，而不适应新环境的物种就会自动消亡，看护者不需对热带雨林严加管理，只需要观察有无特殊情况即可。

海尔新一届董事局主席周云杰曾说过：“这些新物种并不是凭空冒出来的，而是在生态环境中由‘老根源’生发出来的。我们希望有朝一日，这些老业务能够真正繁衍出枝繁叶茂的‘热带雨林’。”

海尔集团的生态品牌战略于2019年提出，至今不过三年，热带雨林尚处于雏形阶段。张瑞敏退隐后，海尔的“热带雨林”还能否延续战略直至枝繁叶茂？邓勇兵对此持乐观态度。

“周云杰和梁海山都是1988年大学毕业就进入海尔的，也就是在海尔创业4年后就加入了，一直跟着张瑞敏一起。这几个人是经历了整个过程的，所以他们应该具备一以贯之的基因。”他说。

但即便如此，转型生态企业毕竟只有三年时间，海尔的这一目标也需要通过时间的验证。邓勇兵表示：“我今年去海尔又做过几次调研，与我2013年到2014年时所看到的东西不一样了，但是一脉相承的。现在很多东西真的兑现了，这是我之前尚存疑问的。但总的来说，海尔所提出的生态，目前只是个开始，张瑞敏先生的一些设想是非常超前的。要看到它的功力，真正的效果可能要看5年，甚至10年以后了。”

如果生态型企业是张瑞敏口中所说的“热带雨林”，那么，张瑞敏的辞任，意味着有年轻的新任树林看护人来接替他。但他可能还并不是真正意义上的退休。“我们可以合理想象一下，在树林中，那名看林子的老人年纪大了，他在完全退休之前，肯定会对他的接任者交代一阵，陪伴新的守林人再走一段路。”邓勇兵说，“生态型企业最大的转变，就是最高领导者角色的转变。生态型企业的领导者角色，一定是一个森林看护人的角色。”

张瑞敏真正离开这片树林的那一天迟早会到来，但显然不是现在。如果他的愿景实现，无论他在与不在，这片树林中的物种更迭、生生灭灭都会继续。那这份不以他去留为转移的生态，正是他留下的印迹。（财富中文网）