四月的巴塞尔是明媚的。春日阳光烘暖了这片被莱茵河穿过的土地，带着寒意的白雪褪去，露出明艳色彩。这片风景落入要去新工作报到的陈思渊眼中格外新鲜。

上班途中，她的手机邮箱收到了一封来自公司的全球公告——诺华制药与葛兰素史克（GSK）达成协议，诺华将收购GSK肿瘤业务，同时把除流感疫苗之外的疫苗业务，以71亿美元加专利使用费的价格转让给GSK。

她停下了脚步。这则公告意味着，在被调来诺华制药总部上任全球疫苗事业部首席执行官特别助理的第一天，脚还不曾踏入总部大门，她所在的部门就面临被收购。

彼时在巴塞尔街头匆忙回复国内团队问候信息的陈思渊不会想到，一家未来与她职业生涯有深刻交集的医药公司几乎正在同一时期经历关键战略转型——2014年，百时美施贵宝（BMS）在中国开启了业务转型战略，裁撤出售包括HIV药物研发线以及非处方药在内的多项业务，专注于多元化生物制药。

“瘦身”是BMS那段时期的主旋律。就在前一年年底，BMS全球刚刚剥离了糖尿病业务，这一细分市场的剥离宣告BMS割舍了基础医疗业务的最后阵地。糖尿病产品背靠数量日益增长且几乎每日都需服药的患者群体，对几乎所有药企来说，都是值得盯住的一块蛋糕。也正因如此，时任首席执行官兰贝托·安德烈奥蒂（Lamberto Andreotti）向BMS董事会宣布将旗下全球糖尿病业务打包出售时，在场很多人都觉得不可思议。

毕竟精简的概念此前几乎从未在BMS战略计划中出现过。1989年百时美与施贵宝合并，两家巨头的合体使BMS一跃成为当时世界第二大制药公司。走惯老路线的药企管理者们大多信奉多领域的规模化经营之道。

成熟药品虽然意味着成熟市场，但需要配备充足的销售资源，庞大体系所连带的冗余配置，让公司营业额表面光鲜，但利润额却被稀释。剥离成熟产品线因而迫在眉睫。除此之外，BMS战略的关键在于决定从传统制药转型生物制药，聚焦临床亟需的创新产品研发。

这一决定在如今担任BMS中国区总裁的陈思渊看来，不仅推动了公司业绩和创新，更使BMS在中国市场近几年的变局中先行一步。

中国医药政策变化频繁且形式多样，相关新规的实施引发了行业变局。医保局提出的“腾笼换鸟”意在推动资源配置更优化，在关注公众用药的平价与安全之外，将资源向具有临床价值的创新产品倾斜。

“医保资金容量有限，目前的政策方向是把医保费用向创新产品倾斜，我觉得这是非常合理的方法。”陈思渊说。“一个主动的变化，尽管当时是痛苦的，但回头去看，反倒是早做一步工作，使得政策变化来临时没有受到很大影响。”

即便如此，当被问到在中国市场未来最大的挑战时，陈思渊的答案依然是，在不断变化的市场环境里坚定既定战略。

不出意料地，采访这一天，她穿着一身紫色西服出现在上海静安寺对面办公楼的会议室中，这栋高楼中的12层到17层是BMS上海的办公地。陈思渊于2019年年底上任，在履新半年后，BMS品牌标志更新为一只紫色的手。从那以后，粉紫色系的衣服配饰常陪伴她在各项活动中奔走。

陈思渊上任为自己立下的首个目标是，与公司达成一致的中国市场战略地位。“我想这是所有在中国市场的外企负责人都会考虑的事情——中国在全球占据怎么样的地位。大家对中国市场一致的看法与支持是非常重要的。”她说。

目标的推进超乎她的期望，在她上任不到一年后，“中国2030战略”就被制定完成并通过全球董事会批准。她强调，制定这一战略的前提是中国医药市场的发展、病人的需求、政策环境等多方助推因素的交汇。

中国日趋严峻的老龄化问题使医药需求扩大，2016年《“健康中国2030”规划纲要》在提高民众健康水平的愿景中从政策层面被推出，“十四五规划”也提出根据中国现状对医疗卫生体制进行改革。加之新冠肺炎疫情的爆发让人们更直接地关注到治疗以及预防领域相关医疗方案的价值。

陈思渊用“不谋而合”来形容中国战略制定的时机，无论怎样看，这一时间点的切入都是公司长期观察中国市场的结果。

早在1982年BMS就进入中国市场，成立了内地第一家中美合资制药企业，公司见证了改革开放后中国医药市场的变迁。创新是BMS近年来一直强调的，而在这个人人都在讲创新的时代，这一概念愈发需要确切目标与实际进展以证明其在公司战略中真实存在。

对诸多医药企业来说，研发创新正是公司竞争力所在。2021年BMS全球研发投入约114亿美元，占全年总收入的24%以上。

对于BMS的创新，陈思渊最引以为傲的一点是“聚焦病患未被满足的需求”。这是这家医药公司进行创新的第一出发点，几乎所有的公司计划都围绕它展开。BMS会为每个项目设立多次评估环节，第一个环节就是“为什么要做”。

“首先会考虑到有没有未被满足的治疗需求。如果说这个领域已经有治疗方案了，或者患者生活质量已经很好了，那可能就不是我们重点研发的领域。而目前没有治疗方案的，有望延长生存期的，才是我们要去攻克的目标。”她解释道。

BMS在转型多样化生物制药所深耕的疾病领域已经构筑起了相对完善的管线，管线优势相较单种产品的效果优势更具全局性和长期性。

“一种产品和一群产品是不同的。特别是肿瘤学、血液学和免疫学领域的产品，它们可以治疗不同适应症，有迭代效应。”陈思渊说，“一种产品和与它互补或可延续使用的第二代、第三代产品在同一管线中进行研发是非常重要的。转化过程确保了治疗的持续性，也确保公司在这个领域有足够的专业度去了解病患深层次的需求。”

确定合适的领域和切入点，只是创新药品研发项目漫漫征途的第一步。药品研发有很多不确定因素，投入大量时间与巨额资金最终也可能颗粒无收。每个环节中的数据都是关卡，是否能够通过临床试验，能否说明产品可以带来较现有医疗方案更好的结果，都是决定一种创新药能否问世的因素。

即便是最终成功诞生的幸运儿，距离中国患者还有一段关键的路要走——药品及适应症审批。这段路的重要程度并不亚于研发过程。

在注册法规改革之前，无论海外上市多久的药品，在走入中国市场前都要做临床试验，不同领域的实验耗时不同，短则一两年，长则七八年，这直接导致产品在中国上市会晚于海外市场很多。创新药审批效率与公众用药需求失衡。让中国患者能够在第一时间使用到全球最新的产品，做到同步注册审批，被陈思渊视作最紧要的KPI之一。

而可以将此作为目标的背景是，国家医药政策推进药品审批改革，有特需的产品线能够进入快速审批通道，允许通过海外数据注册，一系列改变让创新产品与全球同步上市成为可能。

为充分借助这一政策，BMS全球团队对临床实验数据分析和材料申报展开紧密配合。行动已经见到了成果。2021年8月30日，BMS宣布欧狄沃（Opdivo，纳武利尤单抗）新适应症在中国获批，联合化疗用于一线治疗晚期或转移性胃癌、胃食管连接部癌或食管腺癌患者。这时距美国食品与药品监督管理局批准该适应症仅过去了四个半月的时间。

除欧狄沃新适应症的审批速度创纪录外，陈思渊在采访开始时迫不及待地与我分享了另一个好消息：BMS血液病领域的新产品利布洛泽（注射用罗特西普）已经于今年1月在中国获批上市，作为全球首个且唯一的红细胞成熟剂，用于治疗需要定期输注红细胞且红细胞输注≤15单位/24周的β-地中海贫血成人患者。

β-地中海贫血是一种以无效造血为特征的遗传性血液病，患者造血生成的正常红细胞不足，造血干细胞移植是目前唯一根治手段，但同大多移植手术一样，存在配型等限制问题，多数患者只能依靠终身输血维持生命，而长期输血会导致铁超载，在输血的同时患者还需要接受祛铁治疗，生活质量受损。

罗特西普的问世为这个十多年来没有新治疗方案的领域注入了新鲜血液。从造血机理角度看，它从根本上解决了一些造血问题。也正因紧缺性，国家药品监督管理局药品审评中心（CDE）允许这款产品用海外实验数据进行申报。

产品走上特殊审批通道，并不意味着公司踏上捷径。陈思渊说，在用海外数据注册的情况下，团队要与CDE和临床专家充分沟通，与他们讨论发病机理，或中国病人与其他国家病人的相似性等问题，以论证该产品在中国可以同样投入使用。

罗特西普是BMS“中国2030战略”实施以来首个在血液学领域获批的产品。血液学之所以成为BMS核心的疾病领域，要追溯到目前为止规模最大的制药业并购案——2019年11月，BMS宣布已经获得收购新基公司的并购协议所需所有监管机构的审批许可，并已经在同年4月获得双方股东批准，完成了对新基的收购。

陈思渊认为，合作就是创新路径之一。这起收购的落实让两家公司的团队能力得到共享。

“新药研发过程中有很多不确定因素，创新很大一部分是一个合作的过程，因此寻找适配的团队和丰富产品管线是我们一直在做的事情。”她说，“在我们整个产品管线中，40%是内部研发的，另外60%是通过收购或合作产生的。”

在聊到BMS旗下产品时，陈思渊如数家珍。她表示最令人骄傲的产品永远是下一个，相比已经获批并投入使用的产品和适应症，她更加期待未达成的可能性。“比如刚刚在中国获批的罗特西普，现在已经获批治疗输血依赖型病人，我们看到一些数据，发现它对非输血依赖型病人也有作用。”她举例说道，“除了β-地中海贫血适应症，它在全球还能够用于治疗低危骨髓增生异常综合征。”

当谈及带着BMS“中国2030战略”在中国市场长期工作时，陈思渊用“浩大的工程”来形容其复杂性。她说：“让所有相关人员了解快速发展中的大方向，管理并应对不确定性，这是我们战略制定过程中做得最多的一件事情。”

回顾所见证的中国市场发展历程，她对未来抱乐观态度。“之前国家医保谈判不知道多少年才会有一次，而如今每年都有，有更多机会让创新药进入医保系统。”她感慨道，“同步获批、同步上市，这些在之前是不能想象的。如今真的可以在中国做到，在这样正向的环境中我们会有所触动，会想怎样能够做得更好。”

“中国2030战略”还埋下了一颗种子——让中国成为BMS全球创新基地，推动中国创新影响全球。陈思渊介绍道，BMS默认将中国纳入公司在核心治疗领域的全球创新药物临床试验项目，并设立了专门支持中国的研发团队，从各个领域与中国生态系统对接。“确保中国的创新可以被总部第一时间看到，并第一时间评估。不仅在中国评估，而是全球一起评估。”

陈思渊说，这是一项尚处于铺垫阶段的工作。而中国医药市场的变化随时随地仍在继续，对于变局中成长，她深谙其道。

当她与我坐在会议室，回想起那个2014年站在巴塞尔街头的自己时，眼含笑意。那是她目前为止所经历的最大变数。手机不断弹出国内团队的消息都在问她：你还要进公司吗？是不是能直接回国了？

“接下来会怎样？谁也不知道。很多人在那一刻是惊慌的，我也一样有过担心。”她坦陈道，“但这对我来说是个新工作。我当时想了想，决定搜集信息去理解这件事情对我意味着什么，然后就可以安排接下来的事情了。”

从那则公告发布到两家公司真正完成资产置换有将近两年时间，陈思渊收获了参与到两家公司管理层工作的机会。在这段经历中，陈思渊看到了处在公司不同层级的人，包括很多资深管理者的不同反应：他们对自己做什么，对团队做什么。这些都被她化作经验运用到现在的工作中。

她回忆道，组织变化过程中充满不确定性，身处其中的人们都不知道属于自己的下一步在哪里。很多人在中途离开转而选择一份确定性。“当时只有很小的一部分人留下来，但回过头来看，留下来的人后来都得到了很大的发展。”（财富中文网）