有一种说法：未来组织不靠管理，而是靠赋能。在错综复杂的商业新生态里，赋能这个词被更多地提到，成为应对不确定性的一个重要选择。何为赋能？如何赋能？在12月8日召开的2022年《财富》MPW女性峰会上，百事公司大中华区首席执行官谢长安、中美联泰大都会人寿保险有限公司首席执行官兼总经理孙思毅、希捷科技全球高级副总裁暨中国区总裁孙丹、波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人、消费者领域专项中国区负责人杨立与《财富》（中文版）新媒体执行主编谢菁炜就这些问题和嘉宾进行了对话。以下为编辑后的对话实录。

《财富》（中文版）：怎么定义赋能？赋能型的组织有什么突出的特点？

杨立：“赋能”是我们BCG特别追求的东西，可能用BCG的目标来解释赋能是很好的：Unlock potential of those who advanced the world（助力世界前行者，激发无限潜能）；我们还有一条价值准则，就是Grow by growing others（成人达己），这也是对赋能很好的注脚。

将赋能型组织和传统的集权式组织进行对比，集权组织有三个特征：大部分是层级性的组织架构；强调比较多的流程分工；有比较强的管控驱动。赋能型组织在我的认识当中，是一种网状和相对扁平的组织架构，信息非常透明，靠人员驱动。简单来说就是人才和信息双管齐下的情况下，不依赖管控，而是依赖员工或者小团队的自驱力，让员工得到发展，为客户创造价值。对大部分的赋能组织来说，在组织中后端建立能力集成，为前端员工和团队输送资源和支持。

《财富》（中文版）：请您用两个词形容赋能型组织的特征。

杨立：自驱和透明。

《财富》（中文版）：过去的战争中，地图在作战部署中重要性极高，而一场现代战争中，很可能是用白板来进行作战部署，上面的图画文字不断被擦掉重画。相对地图，白板更能方便地描述变化中的事物，以及彼此间的关系。我们如今的世界也是处于这样一个瞬息万变的局面中，你需要变得更灵活，才能应对变化。在你的企业里，怎样通过赋能，实现庞大组织的灵活性？

谢长安：百事公司处于快消品领域，所以非常重视反映速度，以不断地贴近市场。这是我们很重要的基因。这几年，无论是消费者、渠道和整个行业品类，的确都是瞬息万变的。在这样的过程当中，我们相信，首先决策点最需要跟市场贴近。第二，决策的链路也需要缩短，让链路可以更快速地反映市场。第三，时效非常重要，由于决策点要贴近市场，链路要更敏捷，时效要更强，所以我们非常相信赋能团队的做法。

在我们的实践里面，其实赋能不是一个简单的大胆授权，其实有很多的基础。

第一，必须要在战略方向、大的方向上进行充分沟通，在战术上面，我们的团队可以朝向正确的方向做最快速的反应。要对组织基因能力和底层生意逻辑做很好的理解，这就依赖平常业务上充分的沟通。

第二个基础条件就是团队能力。团队对于市场从洞察到复盘的学习能力非常重要。

最后就是权责合一，不只是说团队有执行或者是判断的能力，也需要对结果的交付有相应的责任。

《财富》（中文版）：中美大都会是怎么做的？

孙思毅：我们主要是通过赋能人才和赋能一线决策的能力，达到整个企业的灵活度。在人才方面，首先从大都会集团到中国区总部再到分支机构，大家一起协同打造了比较完整的人才培养体系，通过人才培养和整个公司的战略目标达成完全一致，针对公司不同的人群，我们会打造非常有针对性的人才培养计划。

比如说有针对提升女性领导力的发展计划，我们有针对年轻领导者的赋能计划，我们还有针对高潜人群的计划。培养人才体系，如果不能把人才用好，这也是不完整的，所以事实上是通过激活人才的灵活性达到组织灵活性。

具体怎么做的呢？一方面培养好人才以后，给他们一个完整的晋升机制，另外对员工内部的调动和派遣，有些是异地派遣，不同职能之间职位的转换都有比较完整的政策机制，鼓励人才可以在整个大的系统里面进行流动，对于个体来说他们可能得到更好的发展机会，但是对于整个公司来说，其实人才充分的流动性是造成了公司充分的灵活性。

决策方面，因为从总部到大概30个城市有我们的机构，总部的决策到机构，完全不给他们灵活性，企业就没有任何的赋能。战略方针是总部定，资源分配是总部定，但是考虑到每个分支机构面临的市场环境、市场挑战都不一样，我们充分赋能到一线机构在落地执行方案上的决策的灵活性。

《财富》（中文版）：希捷作为主要业务是ToB的企业，是怎么做的呢？

孙丹：我觉得是两方面。第一就是授权，其实就是把决策的重心下降了，总部很多东西都是地区决定的。在中国区，我一直说无为而治，平时事情我什么都不管，每个人要出去在客户面前敢拍板，否则效率低，客户不会尊重你，我觉得授权就是信任。但不能瞎授权，他刚来你授权也是没有意义的，所以要培养人才。

除了授权，赋能最重要的就是激发人的潜力。其实一个公司从上到下，和从下到上是一个混合的管理体系。工厂一般都采用集权式的管理模式，从上到下严格执行流程。但拿我们无锡工厂举例，我们墙上有很多介绍员工得的奖，我们鼓励员工自研工业机器人，我们生产线很多机器人是定制化的，与其找外面人定制化我们还不如找自己的员工，这是一个自下而上的鼓励。人的潜能是通过你对他的信任、鼓励激发出来的。

《财富》（中文版）：其实传统的自上而下的管理模式，在当下依然很有市场。在变局中，赋能型和传统型，哪类企业会活下来、活得好？

谢长安：没有任何一种管理模式是放之四海皆准的，更多的是要看企业发展的阶段，市场的需求和业务在此时此刻发展的重点。在百事公司两种情况都会有。我们通过SLAM（自驱self-organizing、精益lean、自治autonomous、跨领域multidisciplinary）的形式做赋能型团队，但是我们也会有比较熟悉的抓手或者说成熟的业务板块上面，用一些更有效率的传统型的组织结构适配。对我们来说最重要的概念是适配两个字。

怎么跟我们的业务需求对接，我们也有很多的实践，比如说在一些传统的很熟悉的范畴里面，我们更多的是把效率做到最大化，这时我们讲究的是从上至下，怎样找方向、定方略、大家力往一处使。同时我们也有很多探索型业务的需求，这就需要跨部门、自驱，通过团队做探索。

孙思毅：从我来看，绝大多数的企业都是这两种方式的结合，只是程度不同而已。如果说一个企业所有的决定都是自上而下，依赖于某一位或者几位决策者，从企业长期发展的角度来说，风险非常高。

即使说一个企业非常幸运，有一个超人，但是一个企业的生命可能会长于任何一个人的职业生命，至少我们希望是如此的，所以我认为一个企业本身的学习能力、创新能力、适应能力，赋能每一位员工的能力都是一个企业能够保证长期稳定、健康发展的重要能力。从这个角度来说，我个人认为赋能型企业会具有更加持久的生命力。

孙丹：我特别同意，因为我做了两家公司，一个是IBM，有100年多年的历史，一个是希捷特40多年。我觉得领导是抓方向的，英雄通常是挽救危机的，但是执行的层面应该赋能，从战术的角度激发大家的潜能。但是战略、定方向一定是老板，不可能十个人给出十个方向，大家不能往十个方向跑。

我们经历过的危机很有趣，两种模式都经历过。IBM有一段时间是很难的，后来是请了郭士纳（Louis Gerstner）过来，他写了《谁说大象不能跳舞?》。我那时在IBM是一线经理，年限比较短，当时公司把所有的经理叫过来，郭士纳告诉我们怎么改。大家自然的反应就是很吵闹，郭马上就说stop，今天不是跟你们商量的，而是告诉你就要这样做，如果不同意就可以离开。非常强势。但是这种执行力，就是在拯救危机。

希捷今天是一个半垄断的公司，是全球最大的硬盘企业。但是我们经历200多家公司竞争的时候差一点死掉，那个时候也是用了三天时间，大家一起研究公司有什么问题，然后提出建议，被最高层采纳。那是自下而上的反应。如果公司想活得长，一定是混合型管理模式。领导听到下面的声音，做出决策，但是在执行层面，要激发人才的潜能，要有机制让他愿意为公司发声音、想办法，那一定是通过赋能，他才会愿意。

《财富》（中文版）：什么类型的组织、发展到什么程度的组织才适合成为赋能型组织？

杨立：赋能型组织要能够发展出价值，可能需要一些土壤，刚刚我听到几点，一是战略的土壤，战略本身要对齐，而不是一个汇总。上面要比较清晰，到底往哪里去，基层的人可以在战场上做出自己的调整和前进的方向。

第二，需要组织的保障。一方面是硬性的责权利的匹配，这个人在前方作战的时候，不仅有责也有权。软性组织上的保障是文化上鼓励他们，激励他们做自驱的角色和承担更多的责任。

第三，人才的保障。当人才培养没有到一定程度的时候，你做赋能和充分的授权也是危险，需要对人才能力进行培训和开发，希望把人才厚度做到一定的程度，在这些东西都比较成熟的情况下，才可以释放出更大、更多的价值创造，长期来说也是比较抗风险的，我们毕竟不能把一个企业几百、上千年的生命寄托在某几个人的身上。

《财富》（中文版）：孙丹你是什么时候意识到赋能的重要性的？

孙丹：我在IBM 工作18年，后面九年是负责IBM服务器大中华区的总经理，那是充分竞争的市场，我自以为我是赋能型的，因为我们几百个销售大家都做的很好。但是事实上我生小孩的时候，证明根本不是，我有三个小孩，基本上前两个小孩都没有坐月子。生完第一个小孩没到30天，老板就问我能不能上班。我们的业务是流量很大，渠道型的，我就打电话问怎么了？他们说亏了4000万。结果我不到两个月就去上班了。当时的问题就是自以为的赋能实际上没有。我休假后，帮我做业务的人是扛不住压力的，总部比较扛不住，我们库存多了自然就崩盘了。授权要有责任感，实际上说明责任都在我身上。

第二个小孩的时候，同样的事情又发生了。

到了希捷，我就说我一定要“无为而治”。我生第三个小孩是在2015年，我跟团队讲，我希望坐一个很踏实的产假，你们不可以在我产假期间出问题。放权不能乱放。如果你自以为放权了，但他们碰到问题还是没有学会怎么处理，他的能力和责任心扛不住，那还是要教他们，带他们，确保他们OK了才放。所以我生完第三个小孩就很轻松，业绩做比我在的时候还好，我很开心，这才是真正的放权。一个领导真的离开这个岗位，如果这个生意做得还很好，那才是真正的团队赋能型的。

《财富》（中文版）：在赋能型组织中，决策层、管理层的重要性不应被削弱。您作为决策者，在赋能的同时，怎样确保组织的执行力、高效率，以及企业文化的一致性？

孙思毅：从执行力的角度来讲，你要把对的人做在正确的位置上，给他相应的支持，以及匹配的考核机制。从效率来说，要达到高效率就要精简组织架构，简化流程，配数字化工具。最主要的就是我个人觉得还是企业文化。我分享一下怎么在企业文化上达到一致性的经验。我们企业文化很简单，大都会人寿就是主人翁加上多元、公平、包容。主人翁就是ownership，多元公平包容就是大家很熟悉的DEI。主人翁解决了主观能动性的问题，如果我是这家公司的主人，我怎么来做我的工作。DEI就是创造一个职场环境，但是在这个环境里面，使得每一个个体感觉到被尊重了，被看到了，被听到了，个体的价值得到充分的体现和展示。在这样的环境里，每一个个体都能够激发出最大的创造力。

但是最难的是怎么样能够真的把企业文化推广给公司每一个人，怎么样使得我们整个公司里面每一位员工在日常工作当中践行我们的企业文化。具体来说，我们用“文化大使”的方式。你身边的人就是文化大使，在不同的群体里面有很多的文化大使，当我们所有的员工深度参与了以后，这个文化就成为他日常工作的一部分，过去几年，我们员工做大使的比例已经接近10%了。

《财富》（中文版）：百事在DEI方面做的非常突出，总监以上的女性高管超过50%，这是非常难得的，你们内部有没有针对赋能女性的做法？

谢长安：我们对女性高管的比例感到很骄傲，这里面有几个方式。第一就是真的认可多元化，这能够给到公司很好的动能，也是很重要的资产。第二，我们有一些基础的保障，我们注意到女性员工在很多时候需要更多的赋能、鼓励、提拔和职场的推动，我们在全球不同的市场里会分别给自己设立目标。

除了基础的保障，包括一些推动指标之外，其实很重要的就是软性层面鼓励甚至扩大我们女性领导者的特质，怎样将这些特质跟行业、行业精英做一个结合。

我举一个例子，我们每天在全球服务很多的消费者，我们很多的团队的员工也是身处劳动相对密集的行业。这些需要很强的同理心、共情能力和沟通能力，市场的变化需要很强的学习能力，甚至是个人和组织的纠偏能力。今天在座的女性都会因为拥有这些能力而感到骄傲，因为这些都是宝贵的女性领导者的特质。（财富中文网）