公司的首席执行官们,比如亚马逊(Amazon)的安迪·贾西是从哪里得到的数据,支持他们制定重返办公室政策?很可惜,许多首席执行官的数据来自同一个地方:由具有相同心态的首席执行官们组成的一个“回音室”,他们根据自己的感觉和直觉作出这些关键决策。这些首席执行官们相信口头消息和自己的直觉而不是数据,这可能让他们的公司陷入灾难。
在亚马逊最近举行的一次内部炉边谈话中,贾西为自己做出的自上而下的强制重返办公室规定辩护。亚马逊要求从团队自行决定工作方式的灵活政策转变为每周有三天强制现场办公,这是一个巨大的政策转变。此次炉边谈话由媒体Business Insider最先曝光,后来得到了亚马逊的证实。亚马逊称,员工一直都清楚办公政策会随着新冠疫情的变化而变化,但这次调整没有避免反对的声音。
在被问到支持这一决定的数据时,贾西却没有给出合理的回答。他表示,他“在过去18个月与60位至80位其他公司的首席执行官进行过交流”,并且“几乎所有首席执行官”都更支持现场办公。贾西承认,这是“主观判断”,没有广泛的数据支持,而且他将这个决策与过去另外一个没有数据支持的重要决策进行了对比,那就是亚马逊云科技(Amazon Web Services)的成立。
看数据还是靠感觉?
这种比较是否恰当?亚马逊启动云科技业务在内部和外部都遭到了质疑,因为这种商业模式并未得到验证。换言之,亚马逊违背常规,并承担了巨大风险,该业务一旦成功可能潜力无限。相比之下,自上而下的每周三天强制重返办公室的规定,并不是一种“未得到验证的商业模式”。有许多有关这种模式的证据,它们远比那些志同道合的首席执行官们组成的回音室更加可靠。然而,贾西拒绝拿出证据,而是相信自己的感觉,以及其他首席执行官们的验证。
贾西要坚决执行这项严格的政策。他对员工表示,如果你们不到办公室现场办公,“这对你们来说很可能行不通”。亚马逊正在跟踪员工的打卡数据,在8月初,亚马逊向部分员工发送的一条信息称“我们之所以联系你,是因为你的办公楼已经做好准备,但你并没有按照我们的预期每周至少三天在办公室与同事现场办公。”亚马逊称,会与管理者分享汇总的匿名打卡数据,以整体了解有多少员工来到现场办公,但公司不会向管理者提供个别员工的打卡数据。
当然,并非只有贾西这一位首席执行官,不依靠数据而是相信自己的直觉,自上而下地作出了严格的重返办公室规定。例如星巴克(Starbucks)的首席执行官霍华德·舒尔茨在今年1月发布的指示,要求公司员工每周三天现场办公。舒尔茨表示,出台这个政策的原因是员工进入办公楼的打卡数据显示,公司鼓励员工每周到办公室一天至两天,但员工并没有遵守公司的指导方针,这令他非常不满。他因为对员工打卡数据感到不满,就根据这种感受作出重返办公室这样一个重要的政策决定,这是糟糕至极的做法!
我每周与5位至10位公司领导者讨论重返办公室政策的最佳实践,在讨论过程中,我听过许多类似的故事。大多数的首席执行官告诉我,他们的重返办公室政策,主要是基于与其他公司领导者讨论的他们直觉认为最合适的办公方式。这是一种教科书式的确认偏见示例,这种认知偏见是指我们会寻找能够确认我们的信念的信息,却忽视其他信息。
确认偏见与重返办公室政策
贾西或其他领导者为什么不与Atlassian的首席执行官或首席人力资源官探讨他们著名的远程办公模式的效果?因为他们从对方那里获得的数据与他们的观念相冲突。
但首席执行官们由回音室驱动作出的重返办公室决策,会造成令他们意想不到的负面后果。今年5月,数百名亚马逊员工在公司的第一个重返办公室日,在午餐时间举着写有“不要重返办公室”的标语,走出公司的西雅图总部表达抗议。亚马逊最近宣布强制重返办公室政策后,很快有超过30,000名员工加入了一个名为“远程办公倡议”的新Slack频道,并组织了一次请愿。亚马逊员工在请愿中表示,研究显示远程办公可以改善工作效率、招聘、工作/生活平衡、包容性和减少公司支出。
尽管亚马逊的股价在新冠疫情期间的远程办公期间翻了一番,但安迪·贾西的主观判断不认同这种数据驱动的做法,他更愿意相信首席执行官们组成的回音室。股票的表现和领导者的不满情绪之间的不一致,显示出人们对重返办公室的理解和现实之间的差距。
我们知道,在回音室效应下作出重返办公室政策造成的危害,在亚马逊等研究案例中并不明显。Envoy通过采访1,000多位每周至少现场办公一天的美国公司高管和管理者发现,有多达80%的老板表示,对最初的重返办公室决策感到后悔。
领导者称,如果他们对员工实际出现在办公室和使用办公便利设施的频率有更多的了解,他们可能就会作出截然不同的决策。有人困惑不已,希望确认他们的现场办公政策是否有效。有人发现,如果不能了解团队未来对现场办公的态度,就很难进行长期房地产交易。Envoy的首席执行官及创始人拉里·加德亚说:“许多公司意识到,他们本来可以更慎重,而不是根据高管的意见就作出大胆的、充满争议的重要决策,却不参考员工的数据。”
或者能够参考另外一个数据,即Unispace的《永远回归》(Returning for Good)报告。Unispace发现,在执行重返办公室规定的公司里,高达42%的公司发现辞职人数超出他们的预期。此外,其中约29%的公司在招聘新员工时面临困难。因此,虽然老板知道让员工重返办公室会引起动荡,但他们并没有看到未来可能出现的严重问题。
Unispace还提出了另外一点:关键在于选择。他们的研究显示,一般情况下,员工表示在办公室办公令他们感到开心(31%)、有动力(30%)和兴奋(27%)。但如果重返办公室不是一种灵活的选择,这些积极的情绪将会减少,有这三种积极情绪的员工比例分别下降到27%、26%和22%。因此,如果员工重返办公室是他们的自主选择而不是因为公司的强制规定,他们就会更愿意重返办公室。我曾经帮助20多家机构制定它们的重返办公室政策。在从这些机构收集数据时,我也发现了灵活选择的好处。
是否所有重返办公室决策都没有使用数据?
并非所有首席执行官在决定重返办公室的政策时,都只信任他们的直觉和回音室。事实上,有些首席执行官确实会使用数据(意外吧)。比如,赛富时(Salesforce)的首席执行官马克·贝尼奥夫曾经表示:“对于新入职的员工,我们根据经验可以判断,他们在办公室里与同事接触,参加入职培训和接受其他培训,在这种环境下他们的表现更好。如果他们居家办公,不经过这些流程,我们就认为他们不可能取得同样的成功。”
贝尼奥夫的观点有数据支持。哈佛大学(Harvard University)的一篇工作论文研究了一家《财富》美国500强公司的软件工程师。这家公司的总部有两栋建筑,跨越了多个街区。研究的主要课题是物理接近对反馈、编程产出和员工保留的影响。
研究结果如何?与团队成员在同一栋建筑里办公的工程师,比与团队成员不在一起办公的工程师,获得的在线反馈多22%。然而,随着新冠疫情导致办公室关闭,这种优势几乎彻底消失,在反馈方面的优势减少到只有8%。有趣的是,在同一个地点办公似乎让编程产出减少了24%。高级工程师的表现更加明显,编程产出减少30%,这主要是因为他们花费更多时间为其他人提供反馈。因此,虽然近距离接触有助于沟通,但这可能要以降低工作效率为代价,尤其是团队中经验更丰富的成员。然而,研究发现,从长远来看,物理接近对初级员工的成功大有裨益。因此赛富时的决定非常合理。
广义而言,赛富时采用的是一种差异化的混合办公模式,公司并非简单地根据不同工作年限规定员工的现场办公时间,而是根据员工的不同职位作出规定。工程师每个季度只需要在办公室办公10天,而行政人员则需要每周三天现场办公。销售和营销团队除了需要外出完成交易外,还需要每周四天现场办公。贝尼奥夫甚至不会把公司的安排视为一种强制规定。他说:“我不想强迫任何人。我们不想失去我们的优秀人才。”他警告过于强烈地推动重返办公室,会造成人才流失。
相反,贝尼奥夫希望将办公室打造成员工们愿意来的地方。他会允许员工与他们的上司谈判完全远程办公的安排。但贝尼奥夫也明确地指出,有些岗位始终需要面对面的交流。
虽然赛富时的重返办公室策略并不完美,但它却比大多数公司的策略更合理。它具备了真正有效的重返办公室策略的三个要素之一:根据公司的需求量身定制重返办公室策略。毕竟,正如贝尼奥夫所言,不同岗位对在办公室现场办公有不同要求。工程师可能每个季度只需要有10天到办公室办公,例如在项目开始和结束时。行政人员的工作涉及办公室管理,他们需要履行的办公职责包括帮助同事使用复印机,或者接待访客等,因此应该确保始终有行政人员能够满足这些需求。会计师可以月底到办公室办公两天处理账目,并在每个季度末现场办公一周。
像绝大多数大公司的做法一样,强制规定每周现场办公的天数,是一种懒惰和盲从的表现。公司领导者和人力资源部门没有全面考虑哪些人需要现场办公,以及现场办公的目的是什么。如果公司没有合理的理由,却要求员工到办公室做他们在家也可以完成的任务,员工就会有颇多怨言。
数据驱动的重返办公室政策
很可惜,赛富时缺少了数据驱动的重返办公室政策应该具备的另外两个关键要素:评估员工意见和获得员工支持。有一些类似的工具能够一石二鸟,同时解决这两个问题。
首先,你需要调查员工对重返办公室的意见,开展调查的理想时机是在制定重返办公室政策之前,但如果政策已经开始执行,就也可以在事后展开调查。在我指导制定重返办公室政策的所有公司,无论是在流程开始时,还是在政策发布后希望对其进行完善,我们首先都会充分调查员工对远程办公和重返办公室的意见。调查的问题涉及员工对重返办公室的偏好,支持不同版本重返办公室政策的意向,如果公司制定不同版本的政策,员工是否就会向其他人推荐在他们的公司工作,员工居家办公和在办公室办公时执行独立任务和合作任务的效率,以及与健康、幸福、士气、压力等有关的类似问题。关于这项调查,可以参阅我的畅销书《重返办公室:领导混合和远程团队》(Returning to the Office and Leading Hybrid and Remote Teams)的附录。
接下来,你需要组织焦点小组讨论会。从不同部门选择员工代表,包括基层员工和不同层级的管理者。一定要避免将管理者与基层员工安排在同一个焦点小组,因为如果有管理者出席会议,许多员工可能就不愿意完全敞开心扉。
焦点小组讨论会能够提供宝贵的定性数据,有助于深入了解调查结果背后的“原因”。你可以结合这些调查结果,探索一次调查可能无法充分体现的细微问题,比如工作-生活平衡、居家办公室的设置以及团队动态等。例如,为什么一些员工更喜欢混合办公而不是完全远程办公?是因为办公室便利设施、团队成员之间的友情,还是其他原因?理想情况下, 应该由一个中立团队组织这类讨论会,以鼓励坦诚对话,并在获得参与者的同意后,将讨论内容记录下来,用于后续分析。
收集到大量数据之后,下一步是进行汇总。将从焦点小组讨论会中得到的定性见解与调查中的定性指标相结合。这种双重方式不仅能够从更全面的角度出发制定重返办公室策略,还可以保证这种策略能够深入理解员工的需求和偏好。
形成一个封闭的循环是关键。与员工分享你根据这些讨论将要采取的可行措施。即使员工并不完全认同最终决策,这个透明的过程也可以让员工感觉公司听取和征求了他们的意见。
结果会怎样?重返办公室计划的支持率大幅提高,执行的阻力减少,因为员工感觉决定公司未来的过程真正考虑了他们的意见。因此,与亚马逊的情况不同,不会有员工向媒体曝光公司内部会议记录,让媒体干涉公司的运营。也不会有员工走上街头,公开表示抗议或签署大规模请愿书。我的所有客户都没有遇到过这些情况,因为员工感觉他们的意见得到了倾听,自己受到了尊重,而且重返办公室政策是基于各团队和岗位的需求量身定制。
亚马逊暴露出回音室驱动的重返办公室政策的缺点,尤其是员工的抵触和士气低下。相比之下,更细微的数据驱动的重返办公室政策,会提供一种平衡的、具有同理心的策略。尼克·布卢姆和其他学者对首席执行官未来计划的研究显示,未来远程办公将会增多而不是减少,因此许多领导者似乎已经意识到他们当初的重返办公室政策是错误的。事实上,Envoy发现,超过80%的老板对最初的重返办公室计划感到后悔,并表示他们宁愿收集更多的信息,并作出数据驱动的决策。如果公司能够走出首席执行官回音室,与员工进行有意义的对话,就可以解决重返办公室这个复杂的问题。(财富中文网)
格列布·齐珀斯基博士(Gleb Tsipursky,又称“办公室耳语者”)帮助科技和金融行业的高管在混合工作中推动合作、创新和留住人才。他担任精品未来工作咨询公司Disaster Avoidance Experts的首席执行官。他是七本书的畅销书作者,包括《永不与直觉同行》(Never Go With Your Gut)和《领导混合和远程团队》(Leading Hybrid and Remote Teams)。他的专业知识来自于20多年来为从美国家庭人寿保险公司(Aflac)到施乐(Xerox)的《财富》美国500强公司提供咨询,以及在北卡罗来纳大学教堂山分校(UNC–Chapel Hill)和俄亥俄州立大学(Ohio State University)担任行为科学家超过15年的学术生涯。
Fortune.com上发表的评论文章中表达的观点,仅代表作者本人的观点,不代表《财富》杂志的观点和立场。
译者:刘进龙
审校:汪皓
公司的首席执行官们,比如亚马逊(Amazon)的安迪·贾西是从哪里得到的数据,支持他们制定重返办公室政策?很可惜,许多首席执行官的数据来自同一个地方:由具有相同心态的首席执行官们组成的一个“回音室”,他们根据自己的感觉和直觉作出这些关键决策。这些首席执行官们相信口头消息和自己的直觉而不是数据,这可能让他们的公司陷入灾难。
在亚马逊最近举行的一次内部炉边谈话中,贾西为自己做出的自上而下的强制重返办公室规定辩护。亚马逊要求从团队自行决定工作方式的灵活政策转变为每周有三天强制现场办公,这是一个巨大的政策转变。此次炉边谈话由媒体Business Insider最先曝光,后来得到了亚马逊的证实。亚马逊称,员工一直都清楚办公政策会随着新冠疫情的变化而变化,但这次调整没有避免反对的声音。
在被问到支持这一决定的数据时,贾西却没有给出合理的回答。他表示,他“在过去18个月与60位至80位其他公司的首席执行官进行过交流”,并且“几乎所有首席执行官”都更支持现场办公。贾西承认,这是“主观判断”,没有广泛的数据支持,而且他将这个决策与过去另外一个没有数据支持的重要决策进行了对比,那就是亚马逊云科技(Amazon Web Services)的成立。
看数据还是靠感觉?
这种比较是否恰当?亚马逊启动云科技业务在内部和外部都遭到了质疑,因为这种商业模式并未得到验证。换言之,亚马逊违背常规,并承担了巨大风险,该业务一旦成功可能潜力无限。相比之下,自上而下的每周三天强制重返办公室的规定,并不是一种“未得到验证的商业模式”。有许多有关这种模式的证据,它们远比那些志同道合的首席执行官们组成的回音室更加可靠。然而,贾西拒绝拿出证据,而是相信自己的感觉,以及其他首席执行官们的验证。
贾西要坚决执行这项严格的政策。他对员工表示,如果你们不到办公室现场办公,“这对你们来说很可能行不通”。亚马逊正在跟踪员工的打卡数据,在8月初,亚马逊向部分员工发送的一条信息称“我们之所以联系你,是因为你的办公楼已经做好准备,但你并没有按照我们的预期每周至少三天在办公室与同事现场办公。”亚马逊称,会与管理者分享汇总的匿名打卡数据,以整体了解有多少员工来到现场办公,但公司不会向管理者提供个别员工的打卡数据。
当然,并非只有贾西这一位首席执行官,不依靠数据而是相信自己的直觉,自上而下地作出了严格的重返办公室规定。例如星巴克(Starbucks)的首席执行官霍华德·舒尔茨在今年1月发布的指示,要求公司员工每周三天现场办公。舒尔茨表示,出台这个政策的原因是员工进入办公楼的打卡数据显示,公司鼓励员工每周到办公室一天至两天,但员工并没有遵守公司的指导方针,这令他非常不满。他因为对员工打卡数据感到不满,就根据这种感受作出重返办公室这样一个重要的政策决定,这是糟糕至极的做法!
我每周与5位至10位公司领导者讨论重返办公室政策的最佳实践,在讨论过程中,我听过许多类似的故事。大多数的首席执行官告诉我,他们的重返办公室政策,主要是基于与其他公司领导者讨论的他们直觉认为最合适的办公方式。这是一种教科书式的确认偏见示例,这种认知偏见是指我们会寻找能够确认我们的信念的信息,却忽视其他信息。
确认偏见与重返办公室政策
贾西或其他领导者为什么不与Atlassian的首席执行官或首席人力资源官探讨他们著名的远程办公模式的效果?因为他们从对方那里获得的数据与他们的观念相冲突。
但首席执行官们由回音室驱动作出的重返办公室决策,会造成令他们意想不到的负面后果。今年5月,数百名亚马逊员工在公司的第一个重返办公室日,在午餐时间举着写有“不要重返办公室”的标语,走出公司的西雅图总部表达抗议。亚马逊最近宣布强制重返办公室政策后,很快有超过30,000名员工加入了一个名为“远程办公倡议”的新Slack频道,并组织了一次请愿。亚马逊员工在请愿中表示,研究显示远程办公可以改善工作效率、招聘、工作/生活平衡、包容性和减少公司支出。
尽管亚马逊的股价在新冠疫情期间的远程办公期间翻了一番,但安迪·贾西的主观判断不认同这种数据驱动的做法,他更愿意相信首席执行官们组成的回音室。股票的表现和领导者的不满情绪之间的不一致,显示出人们对重返办公室的理解和现实之间的差距。
我们知道,在回音室效应下作出重返办公室政策造成的危害,在亚马逊等研究案例中并不明显。Envoy通过采访1,000多位每周至少现场办公一天的美国公司高管和管理者发现,有多达80%的老板表示,对最初的重返办公室决策感到后悔。
领导者称,如果他们对员工实际出现在办公室和使用办公便利设施的频率有更多的了解,他们可能就会作出截然不同的决策。有人困惑不已,希望确认他们的现场办公政策是否有效。有人发现,如果不能了解团队未来对现场办公的态度,就很难进行长期房地产交易。Envoy的首席执行官及创始人拉里·加德亚说:“许多公司意识到,他们本来可以更慎重,而不是根据高管的意见就作出大胆的、充满争议的重要决策,却不参考员工的数据。”
或者能够参考另外一个数据,即Unispace的《永远回归》(Returning for Good)报告。Unispace发现,在执行重返办公室规定的公司里,高达42%的公司发现辞职人数超出他们的预期。此外,其中约29%的公司在招聘新员工时面临困难。因此,虽然老板知道让员工重返办公室会引起动荡,但他们并没有看到未来可能出现的严重问题。
Unispace还提出了另外一点:关键在于选择。他们的研究显示,一般情况下,员工表示在办公室办公令他们感到开心(31%)、有动力(30%)和兴奋(27%)。但如果重返办公室不是一种灵活的选择,这些积极的情绪将会减少,有这三种积极情绪的员工比例分别下降到27%、26%和22%。因此,如果员工重返办公室是他们的自主选择而不是因为公司的强制规定,他们就会更愿意重返办公室。我曾经帮助20多家机构制定它们的重返办公室政策。在从这些机构收集数据时,我也发现了灵活选择的好处。
是否所有重返办公室决策都没有使用数据?
并非所有首席执行官在决定重返办公室的政策时,都只信任他们的直觉和回音室。事实上,有些首席执行官确实会使用数据(意外吧)。比如,赛富时(Salesforce)的首席执行官马克·贝尼奥夫曾经表示:“对于新入职的员工,我们根据经验可以判断,他们在办公室里与同事接触,参加入职培训和接受其他培训,在这种环境下他们的表现更好。如果他们居家办公,不经过这些流程,我们就认为他们不可能取得同样的成功。”
贝尼奥夫的观点有数据支持。哈佛大学(Harvard University)的一篇工作论文研究了一家《财富》美国500强公司的软件工程师。这家公司的总部有两栋建筑,跨越了多个街区。研究的主要课题是物理接近对反馈、编程产出和员工保留的影响。
研究结果如何?与团队成员在同一栋建筑里办公的工程师,比与团队成员不在一起办公的工程师,获得的在线反馈多22%。然而,随着新冠疫情导致办公室关闭,这种优势几乎彻底消失,在反馈方面的优势减少到只有8%。有趣的是,在同一个地点办公似乎让编程产出减少了24%。高级工程师的表现更加明显,编程产出减少30%,这主要是因为他们花费更多时间为其他人提供反馈。因此,虽然近距离接触有助于沟通,但这可能要以降低工作效率为代价,尤其是团队中经验更丰富的成员。然而,研究发现,从长远来看,物理接近对初级员工的成功大有裨益。因此赛富时的决定非常合理。
广义而言,赛富时采用的是一种差异化的混合办公模式,公司并非简单地根据不同工作年限规定员工的现场办公时间,而是根据员工的不同职位作出规定。工程师每个季度只需要在办公室办公10天,而行政人员则需要每周三天现场办公。销售和营销团队除了需要外出完成交易外,还需要每周四天现场办公。贝尼奥夫甚至不会把公司的安排视为一种强制规定。他说:“我不想强迫任何人。我们不想失去我们的优秀人才。”他警告过于强烈地推动重返办公室,会造成人才流失。
相反,贝尼奥夫希望将办公室打造成员工们愿意来的地方。他会允许员工与他们的上司谈判完全远程办公的安排。但贝尼奥夫也明确地指出,有些岗位始终需要面对面的交流。
虽然赛富时的重返办公室策略并不完美,但它却比大多数公司的策略更合理。它具备了真正有效的重返办公室策略的三个要素之一:根据公司的需求量身定制重返办公室策略。毕竟,正如贝尼奥夫所言,不同岗位对在办公室现场办公有不同要求。工程师可能每个季度只需要有10天到办公室办公,例如在项目开始和结束时。行政人员的工作涉及办公室管理,他们需要履行的办公职责包括帮助同事使用复印机,或者接待访客等,因此应该确保始终有行政人员能够满足这些需求。会计师可以月底到办公室办公两天处理账目,并在每个季度末现场办公一周。
像绝大多数大公司的做法一样,强制规定每周现场办公的天数,是一种懒惰和盲从的表现。公司领导者和人力资源部门没有全面考虑哪些人需要现场办公,以及现场办公的目的是什么。如果公司没有合理的理由,却要求员工到办公室做他们在家也可以完成的任务,员工就会有颇多怨言。
数据驱动的重返办公室政策
很可惜,赛富时缺少了数据驱动的重返办公室政策应该具备的另外两个关键要素:评估员工意见和获得员工支持。有一些类似的工具能够一石二鸟,同时解决这两个问题。
首先,你需要调查员工对重返办公室的意见,开展调查的理想时机是在制定重返办公室政策之前,但如果政策已经开始执行,就也可以在事后展开调查。在我指导制定重返办公室政策的所有公司,无论是在流程开始时,还是在政策发布后希望对其进行完善,我们首先都会充分调查员工对远程办公和重返办公室的意见。调查的问题涉及员工对重返办公室的偏好,支持不同版本重返办公室政策的意向,如果公司制定不同版本的政策,员工是否就会向其他人推荐在他们的公司工作,员工居家办公和在办公室办公时执行独立任务和合作任务的效率,以及与健康、幸福、士气、压力等有关的类似问题。关于这项调查,可以参阅我的畅销书《重返办公室:领导混合和远程团队》(Returning to the Office and Leading Hybrid and Remote Teams)的附录。
接下来,你需要组织焦点小组讨论会。从不同部门选择员工代表,包括基层员工和不同层级的管理者。一定要避免将管理者与基层员工安排在同一个焦点小组,因为如果有管理者出席会议,许多员工可能就不愿意完全敞开心扉。
焦点小组讨论会能够提供宝贵的定性数据,有助于深入了解调查结果背后的“原因”。你可以结合这些调查结果,探索一次调查可能无法充分体现的细微问题,比如工作-生活平衡、居家办公室的设置以及团队动态等。例如,为什么一些员工更喜欢混合办公而不是完全远程办公?是因为办公室便利设施、团队成员之间的友情,还是其他原因?理想情况下, 应该由一个中立团队组织这类讨论会,以鼓励坦诚对话,并在获得参与者的同意后,将讨论内容记录下来,用于后续分析。
收集到大量数据之后,下一步是进行汇总。将从焦点小组讨论会中得到的定性见解与调查中的定性指标相结合。这种双重方式不仅能够从更全面的角度出发制定重返办公室策略,还可以保证这种策略能够深入理解员工的需求和偏好。
形成一个封闭的循环是关键。与员工分享你根据这些讨论将要采取的可行措施。即使员工并不完全认同最终决策,这个透明的过程也可以让员工感觉公司听取和征求了他们的意见。
结果会怎样?重返办公室计划的支持率大幅提高,执行的阻力减少,因为员工感觉决定公司未来的过程真正考虑了他们的意见。因此,与亚马逊的情况不同,不会有员工向媒体曝光公司内部会议记录,让媒体干涉公司的运营。也不会有员工走上街头,公开表示抗议或签署大规模请愿书。我的所有客户都没有遇到过这些情况,因为员工感觉他们的意见得到了倾听,自己受到了尊重,而且重返办公室政策是基于各团队和岗位的需求量身定制。
亚马逊暴露出回音室驱动的重返办公室政策的缺点,尤其是员工的抵触和士气低下。相比之下,更细微的数据驱动的重返办公室政策,会提供一种平衡的、具有同理心的策略。尼克·布卢姆和其他学者对首席执行官未来计划的研究显示,未来远程办公将会增多而不是减少,因此许多领导者似乎已经意识到他们当初的重返办公室政策是错误的。事实上,Envoy发现,超过80%的老板对最初的重返办公室计划感到后悔,并表示他们宁愿收集更多的信息,并作出数据驱动的决策。如果公司能够走出首席执行官回音室,与员工进行有意义的对话,就可以解决重返办公室这个复杂的问题。(财富中文网)
格列布·齐珀斯基博士(Gleb Tsipursky,又称“办公室耳语者”)帮助科技和金融行业的高管在混合工作中推动合作、创新和留住人才。他担任精品未来工作咨询公司Disaster Avoidance Experts的首席执行官。他是七本书的畅销书作者,包括《永不与直觉同行》(Never Go With Your Gut)和《领导混合和远程团队》(Leading Hybrid and Remote Teams)。他的专业知识来自于20多年来为从美国家庭人寿保险公司(Aflac)到施乐(Xerox)的《财富》美国500强公司提供咨询,以及在北卡罗来纳大学教堂山分校(UNC–Chapel Hill)和俄亥俄州立大学(Ohio State University)担任行为科学家超过15年的学术生涯。
Fortune.com上发表的评论文章中表达的观点,仅代表作者本人的观点,不代表《财富》杂志的观点和立场。
译者:刘进龙
审校:汪皓
Where are CEOs like Amazon’s Andy Jassy getting the data to inform their return-to-office policies? Unfortunately, too many are getting their data from the same place: an echo chamber of like-minded CEOs who use their feelings and intuitions to make these pivotal decisions. By relying on word of mouth and following their gut, rather than the data, these CEOs could be leading their companies into catastrophe.
During a recent internal fireside chat that was first reported by Insider and then confirmed by Amazon, Jassy defended his top-down return-to-office mandate–a drastic shift from a flexible policy of teams deciding what to do on their own to an obligation to come to the office three days a week. The company said employees knew all along that office policies would evolve with the pandemic–but it didn’t avert a backlash.
When asked for data to support the move, Jassy lacked a good answer. He said that he spoke to “60 to 80 CEOs of other companies over the last 18 months,” and “virtually all of them” preferred in-office work. He admitted it was a “judgment call” that wasn’t widely supported by data and compared it to another major decision that wasn’t supported by data in the past: the launch of the Amazon Web Services cloud unit.
Data over feelings
Is that an apt comparison? There were doubts internally and externally about the launch of AWS because it was an unproven business model. In other words, Amazon was going against the grain and taking a large risk with a huge potential upside if it worked. By contrast, a top-down RTO mandate of three days a week is not at all an “unproven business model.” There’s plenty of evidence around that model, much stronger than the echo chamber of like-minded CEOs. However, Jassy refused to lay out the evidence and relied instead on how he felt–and the validating echo chamber of other CEOs.
Doubling down on the rigid policy, Jassy told staff that “it’s probably not going to work out for you” if you don’t come to the office. Amazon is tracking badge swipe data, and in early August sent a message to some employees, saying “We are reaching out as you are not currently meeting our expectation of joining your colleagues in the office at least three days a week, even though your assigned building is ready.” Amazon says it shares aggregated and anonymized badge-swipe data with managers to provide an overall view of how many members of a team are coming into the office, but doesn’t give managers data about badge swipes by individual employees.
Of course, Jassy is far from the only CEO to launch a rigid, top-down RTO mandate without relying on data and instead focusing on feelings. Consider Starbucks CEO Howard Schultz’s directive for corporate staff to come to the office three days a week this January. According to Schultz, this policy stemmed from his annoyance that corporate employees hadn’t been following a guideline encouraging them to come into the office one or two days a week, as tracked by badge swipes into the building. What a terrible way to make a major RTO policy decision–based on feelings of annoyance about employee badge swipes!
In my discussions with five to 10 corporate leaders each week about best practices for RTO policies, I hear many similar stories. Most CEOs tell me they decided on their RTO approach based primarily on discussing their intuitions about what works best with other corporate leaders. That’s a textbook example of confirmation bias–a cognitive bias where we look for information that confirms our beliefs, and ignore information that doesn’t.
Confirmation bias and RTO
Why didn’t Jassy–or these other leaders–talk to the CEO or CHRO of Atlassian about how well their famous remote model works? Because they would have provided data that contradicts these beliefs.
Yet CEOs keep getting surprised by the negative consequences of their echo-chamber-driven RTO decisions. In May, hundreds of Amazon employees walked out on their first RTO day from the company’s Seattle headquarters during the lunch hour, with signs like “Hell no, RTO!” Following the latest announcement, more than 30,000 employees joined a new Slack channel called “remote advocacy” shortly after the announcement and organized a petition. In the petition, Amazon employees argued, based on research, that remote work improved productivity, recruitment, work/life balance, inclusion efforts, and reduced corporate expenses.
Andy Jassy’s judgment call rejected this data-driven approach, preferring instead to rely on the CEO echo chamber. That’s despite Amazon’s stock performance, which doubled during the pandemic’s remote work era. The dissonance between stock performance and the leadership’s discontent shows the gap between perceptions and reality around RTO.
We know that the perils of echo-chamber-driven approaches to RTO are not simply evident from case studies like with Amazon. A whopping 80% of bosses reported that they regret their initial return-to-office decisions, according to new research from Envoy, which interviewed more than 1,000 U.S. company executives and workplace managers who work in person at least one day per week.
Leaders said they’d do things differently if they knew more about how often employees actually show up at the office and use the amenities. Some are scratching their heads trying to figure out if their in-office policies are even working. Others are finding it tough to lock in long-term property deals without a clue about how their teams will feel about coming into the office down the road. Larry Gadea, Envoy’s CEO and founder, said “many companies are realizing they could have been a lot more measured in their approach, rather than making big, bold, very controversial decisions based on executives’ opinions rather than employee data.”
Or consider another data point, Unispace’s Returning for Good report. Unispace discovered that a surprising 42% of firms with back-to-office rules saw more people quitting than they’d expected. Additionally, about 29% of these companies are having a hard time hiring new talent. So, while bosses knew pushing folks back into the office would shake things up, they didn’t see the big headaches coming.
Unispace adds a twist: it’s all about options. Their study shows that generally, employees say they’re happy (31%), motivated (30%), and excited (27%) to be back at the desk. But those good vibes dip when going back isn’t optional–dropping to 27%, 26%, and 22% respectively. So, people are more into the office comeback when it’s their call, not a mandate. That benefit of optionality is the same thing I find when gathering data from more than two dozen organizations that I helped figure out their approach to RTO.
Do all RTOs fail to use data?
Far from all CEOs rely on intuition and the echo chamber in the return to office. In fact, (surprise, surprise) some actually use data. For example, Marc Benioff, the CEO of Salesforce, said that “for our new employees who are coming in, we know empirically that they do better if they’re in the office, meeting people, being onboarded, being trained. If they are at home and not going through that process, we don’t think they’re as successful.”
Benioff’s comments are supported by the data. A Harvard University working paper studied software engineers at a Fortune 500 company with a main campus spread across two buildings separated by several blocks. The research focused on the impact of physical proximity on feedback, coding output, and retention.
The findings? Engineers who shared a building with all their teammates received 22% more online feedback compared to those who were further apart. However, once the pandemic closed offices, this edge mostly vanished, shrinking to just an 8% advantage in feedback. Interestingly, being in the same location seemed to cut programming output by 24%. This dip was even more pronounced for senior engineers, who saw a 39% drop, largely because they spent more time giving feedback to others. So, while close quarters can boost communication, they may also come with a cost to productivity–especially for the more experienced folks on the team. However, the study found that proximity helped junior folks succeed in the long run. And that’s a fair call for Salesforce to make.
More broadly, Salesforce is adopting a differentiated approach to hybrid work, with different amounts of in-office time not simply for staff with different tenure at the company, but also for different roles. Engineers are looking at just 10 days in the office per quarter, while admin folks need to show up three days a week. Sales and marketing teams need to be in the office four days a week unless they’re out hustling deals. Benioff, won’t even label their setup as a mandate. “I don’t want to force anybody,” he said, warning that pushing the issue too strongly would lead to an outflow of talent. “We don’t want to lose our stars.”
Instead of mandates, Benioff aims to make the office a place people want to be. He’s keeping the door open for employees to negotiate full remote status with their bosses. But he also made it clear that there will always be roles that require some face time.
While that’s not a perfect approach to RTO, it’s much better than most. It hits one of the three required elements of a truly effective RTO: customizing it to your organization’s needs. After all, as Benioff rightly points out, different roles have divergent needs for being in the office. Engineers might only need to come in 10 days a quarter, perhaps at the start and end of a sprint. Admin staff–whose job involves office management–need to cover office duties like helping people with copiers or receiving visitors, so you should make sure there’s always an admin to cover such needs. Accountants can come in a couple of days at the end of the month to close the books and for a week at the end of the quarter.
Just demanding a set number of days per week–as the large majority of major corporate giants have done–is a sign of laziness and conformism. The company’s leaders and HR failed to think through who needs to be in the office and for what purpose. Employees feel a lot of resentment when they come to the office without a good reason to be there, doing the same thing they would do at home.
What a data-driven RTO looks like
Salesforce unfortunately lacked two other key elements of a data-driven RTO: assessing employee opinions and getting their buy-in. Both of these problems are solved with similar tools, killing two birds with one stone.
First, you need to survey your staff on RTO–ideally before the RTO, or after it if you already launched the RTO. At all the companies I worked with to help guide their RTO, whether it’s from the start of the process or to refine it after RTO was already launched, we started with a thorough survey of staff opinions about remote work and the return to office. That survey involves questions around their preferences on RTO, intent to stay with various versions of RTO, whether they would recommend working here to their peers given these versions, their productivity on individual and collaborative tasks at home vs. in the office, and similar questions on well-being, happiness, morale, stress, and so on. The survey is available in the appendix of my best-selling book, Returning to the Office and Leading Hybrid and Remote Teams.
Next, you’ll want to run focus groups. Choose representative staff from a variety of departments, both rank-and-file and managers at all levels of the organization. Make sure to avoid putting managers together with rank-and-file staff in focus groups, as many employees might be reluctant to be fully transparent when those in managerial roles are in the meeting.
Focus groups offer invaluable qualitative data, diving deeper into the “why” behind survey responses. They let you explore nuanced issues like work-life balance, home office setups, and team dynamics that a survey might not fully capture. This is where you can dig into some of the nuanced issues that a survey might not fully capture. For example, why do some employees prefer hybrid work over fully remote? Is it the office amenities, the team camaraderie, or something else? These sessions should ideally be run by a neutral party to encourage candid conversation and, with participant consent, be recorded for later analysis.
Once you’ve gathered this rich data, the next step is synthesis. Combine the qualitative insights from the focus groups with the quantitative metrics from the surveys. This dual approach not only informs the RTO strategy with a well-rounded perspective but also makes it deeply empathetic to employees’ needs and preferences.
Closing the loop is crucial. Share with employees the actionable steps you’ll take based on these discussions. Even if they don’t fully agree with the final decision, this transparent process makes them feel heard, listened to, and consulted.
The result? A significantly higher level of buy-in and reduced resistance to the RTO plan, as employees will feel that their opinions were genuinely considered in shaping the company’s future. Thus, unlike at Amazon, you won’t have employees leaking recordings of internal company meetings to the media and otherwise getting media involved in your company’s business. You also won’t have employees walking out and publicly protesting or signing mass petitions. None of that happened at any of my clients–because the employees felt listened to, respected, and heard, and because RTO policies were customized to the needs of each team and role.
Amazon illustrates the shortcomings of echo-chamber-driven RTO, characterized by employee resistance and low morale. In contrast, a nuanced, data-driven RTO approach provides a balanced and empathetic strategy. Given that research on CEO plans for the future by Nick Bloom and other scholars indicates that there will be more remote work, not less, it seems that many leaders have learned that their initial RTO approach was wrong. Indeed, Envoy finds that over 80% of bosses regret their initial RTO plans, saying they wished they gathered more information and made data-driven decisions. By stepping out of the CEO echo chamber and engaging in meaningful dialogue with their workforce, companies can succeed in navigating the complexities of RTO.
Gleb Tsipursky, Ph.D. (a.k.a. “the office whisperer”), helps tech and finance industry executives drive collaboration, innovation, and retention in hybrid work. He serves as the CEO of the boutique future-of-work consultancy Disaster Avoidance Experts. He is the bestselling author of seven books, including Never Go With Your Gut and Leading Hybrid and Remote Teams. His expertise comes from over 20 years of consulting for Fortune 500 companies from Aflac to Xerox and over 15 years in academia as a behavioral scientist at UNC–Chapel Hill and Ohio State.
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