拉里•博西迪将奋力进取

一般认为，没有人能象6l岁的拉里•博西迪那样，救活了一家大型的．历史悠久的实业公司.自从他辞去杰克•韦尔奇的GE公司二号职位去经营联信公司(AlliedSignal，1995年营业收入：143亿美元)以来，在5年的时间里，他使公司业务摆脱了困境，大幅度削减了各项成本，换掉十几个高级管理人员，要求公司有更大的发展和提高劳动生产率。结果：这家生产军用器械和汽车零件的集团公司的股票价格几乎上涨了4倍。在最近举行的“《财富》最大500家公司论坛”上——这是全美最大公司首席执行官每年一度的聚会，博西迪回答了本刊编辑部主任杰弗里•科尔文(Geoffrey Colvin)和同时在座的几位首席执行官提出的问题，摘录如下：

大多数人都了解你在过去5年里为改变联信公司所采取的激烈措施。现在你说还要重新再来一遍。这是怎么回事?

我们昨天做的事情使我们得以生存下来。现在，我们想重振旗鼓，使公司兴旺发达。不管书本上是怎么说的，事实上，改变企业的文化、人们的态度和人们自己要比改变经营方法来得容易些。所以现在，我们有一些人因为取得的成绩沾沾自喜，可是我们在经营方法方面还有许多工作要做。几年前，我们制定了实现6个∑的质量目标。我认为，到今年年底，我们可望达到3.5个至4个∑——离目标还很远呢。

我们还远远没有了解我们的客户。总是有人问我：“你最担心的是什么?”我最担心的是，我们能够满足一位更加苛刻的客户吗？有一天，我同一位食品行业的人聊天。他们只用lO分钟就能交货。在宇航工业，过去的交货时间是30天，现在隔天就能交货。我们有在lO分钟内交货这样的健全的办法吗？眼下我们肯定没有。而我们的某些竞争对手将有一天会有办法，所以，我们得做好充分的准备。为了迎接这些挑战，全公司员工都必须要有紧迫感和责任感。

他们为什么应该有紧迫感和责任感?你对他们忠诚吗?他们为什么要忠诚于你呢?

我以为，在商界已不再有多少忠诚可言了，但我不是说这是坏事。我只是说事实。看一看在过去10年中我们眼前发生的事情，像大规模裁员以及类似的事情，显然人们可以说，我们已经不像过去那样忠诚了。从前曾有过这样的日子，首席执行官可以依赖他的雇员、董事会和部分客户的忠诚，但现在不会再有这种情况了。

总是有人问我这样的问题：“这对我有什么好处?”我去问工厂第一线的人——那些工作自主、上班时间较长、负责任的人——他说：“嗨，依我看，你干得不错，博西迪先生，公司的情况也不错。但这对我有什么好处？”我的观点是，你如果忽视这个问题，就会出麻烦。

怎么办?我们公司付出了41亿美元的工资和福利，但在许多情况下，我们却不能让大家满意。假如你把职工们分成青年、中年和老年3个组，他们各自想要的东西完全不同。而我们采取的办法基本上是“一视同仁”。

那么，答案是什么呢?

我们只能让公司里的每个人都拥有公司的股份，公司如果发财了，他们也都能发财。我们公司现在有60％的雇员拥有公司股份。但是，有些工会组织反对拥有股份，他们更乐于拿到现款。我不止一次地想卡住这些人的脖子，告诉他们：“听着，我们要你的工会会员们当股东。放聪明点，让他们选择股份奖励，这样他们就能分享到成功的果实。”

人们说：“干吗不分成呢?”分成是给予短期的受益权利，因为，赚了钱就分掉，这就理所当然地看成是基本收入的一部分。所以，大家觉得这样不错。可是一旦赚不到钱，就会造成可怕的负作用，它不光是毁掉先前建立的良好愿望。大家把分成打进了自己的算盘里，并且消费水平也相应地提高了。我说过，如果你让它成为一种权益，它只会增加你的成本而没有任何收益，使你失去竞争力，使公司遇到麻烦。所以，这并不象你想象的那么容易。你必须想出各种办法来创造价值，让大家觉得人人有份，还要能回答“这对我有什么好处?”这样的问题。

你刚才提到了6个∑目标和全面质量问题，它尽管很重要，却似乎已经过时了。可是，你好象仍然对此很重视，这是为什么?

全面质量有时会和“全面质量”这个术语相混淆。这没什么不对的——它是指使客户满意、不断改进、职工参与等等，都是些很好的东西。不过，我认为有些公司流于形式而忽略了实质。我觉得，我们已经有了一个很好的全面质量管理体系——但是，如果我走上一圈，看到墙上贴着全面质量的宣传标语，职工们却三五成堆地聚在一起，我就知道他们没有理解。

因为它不是走形式，它是有实质内容的——叫大家学习使用新方法、学会团队协作、提高竞争能力。要长期坚持实行全面质量，才能取得成功。你制定的目标应当是能够实现的目标。只有这样做了，才能持久下去，如果不这样做，很快就完了。

你公司里是否有一个质量管理部门这样的官僚机构?

没有。我从来没有设立过这样的部门，我不信这个。我一向认为质管人员是那些做日常工作的人。我有一位质量主管加上一位秘书，就这些。我老是担心一旦成立一个部门，就等于在宣布它是个形式而不是实质内容。我不想让一些人只做质量宣传的工作。

这么说，不设官僚机构就没有摆样子的人了。

没有扎堆的，也就没有摆样子的了。

另外一个似乎不再时兴的做法是制定战略计划。你是怎么运用它的?

我以为它重又开始时兴了。我觉得过去的战略计划和你未来所需要的战略计划没有任何关系。我还记得，过去经常苦读一些至少有六英寸厚的书。我们读了好长时间，拿起书来放回到书架上去，然后说：“行了，又过了一年。”现在不同了，我认为你只要一本附有一张路径图的小书就够了，图上标明为实现预定目标必须克服的各种障碍的位置，它的用途就是可以经常查看。我要员工们明白的是，你在昨天的战略计划里安排的事，到了明天可能恰好要放弃——这既不丢人也无需抱怨，只是认识到市场发生了变化，因此我们也得变。

你想用一批制定战略计划的人吗?

噢，上帝，我可不想。我想让经营业务的人自己制定战略计划。我认为我有责任来担当公司战略计划的制定者。我不想身边有一群官僚常常和经营业务的人作对。企业领导的责任之一是做一位战略家。

你制定多长的计划?

我制定三年的，因为，就我们的业务而言，甚至很难预测下一年会发生什么，计划超过三年就不管用了。

你多长时间重新修订一次计划?

正式的修订是每年一次，不过，每次开始审查业务情况之前，我都争取从头过一遍战略计划，看看我们是不是处在同一个阶段。我不喜欢大量的数字。我想知道的是，竞争情况如何，我们在哪方面领先，在哪方面落后，打算怎么改进落后。

不要大量的数字?

不要。只要表示趋势的数字，一页就够了。你想象一下，大家忙了一整夜为你提供三年的数字，到你看到这些数字的那天，它们却一点用处也没有，这有多蠢？这简直是胡言乱语。

你怎样看营业收入增长，你是如何在这方面给公司带来变化的?

我们过去的目标是内部收入增长8％，通过购并增长2％，在过去的几年中，我们的业务增长了10％。现在我们改变了目标，内部增长8％，通过购并增长4％。我对公司的人说，我们公司实际上只有两个目标——收入的增长和劳动生产率的提高——它们不是分开的，而是相关的。因为，如果我们能降低成本，我们就能获得到更显著的增长。

增长和市场无关，它和你们有关系。我可以举出1000个例子来表明，在所谓完全饱和的市场里，人们证实了它并没有完全饱和。我可以举出克莱斯勒公司的厢式轿车、福特公司的Explorer牌轿车、莱维斯特劳斯公司(Levi Strauss)的Dockers牌牛仔服装等例子，还有办公用品里的订书钉的例子。我可以列出l00家公司的名字，它们都不接受市场已完全饱和的观点。相反，它们都有继续增长的意识。不要接受无法增长的观点。你必须增长才能生存。但仅仅靠降低自身成本就能发财的想法已被证明绝对是不正确的。

你是如何用团队协作方法和你的战略目标来使管理人员奖励制度发挥作用的?

我们试图每年确立不同的目标。比如，这一年的目标可能是收入的增长、劳动生产率和资本收益率的提高。(顺便说一下，假如你在我们公司达不到12％的资本收益率，那你就马上与别人分享你的专业知识去吧。)也许到了下一年，是另外3个目标。我们希望把这些目标向下贯彻到全公司，这样我们全都能为同样的目标而工作，全都按照自己工作的成效来获取报酬。我们不愿意让大家各自去实现完全不同的目标。我觉得，公司不应有3个以上的奖励目标。让我头疼的事情之一是那些非财务性的目标。这些目标经常象听起来那样模糊不清、空洞无物。

你对奖金持什么观点?

我认为，应该为业绩最好的人发重奖。在我们公司，我愿意发大奖，而不愿发中等或者小额的奖金。

据说，80％的收购和兼并都不起作用。你在这方面干得很棒。你在如何使购并发挥作用的问题上有什么见解?

我要说的是，80%的大规模收购都不管用。我们只在我们了解的市场上进行有把握的收购。收购规模越小，收购项目越接近你所在的市场，成功率就越高。大规模收购为什么不管用?因为我们一向低估融合不同企业文化的意义。

你可以再谈一谈成功的收购案例吗？比如什么该做，什么不该做?

你不能指望各个业务部门的班子都象你要求的那样能干。记住，这和任何事情一样，是一门艺术。我喜欢最基层单位自己去收购，因为我觉得这样做比上级命令它们去收购的成功率要高得多。尽管如此，我认为，如果你有两到三个真正能干的、独立的班子，他们了解你的收购意图和记录：那儿发生了差错，哪些差错是你能够纠正的，这样你就能取得更满意的效果。他们不会感情用事。在收购时越是感情用事，结果就越糟。实质上，你只要把数字放在会议桌子上，坚持不超越你估价的范围。我们越不让独立自主的人去发挥其应有的能力，出的差错就越大。

第二点是，收购之后，对原先管理这个企业的那个人该怎么办?我不是那种人，认为只要走进公司里，把那人解雇就算完事了。我愿意提供奖励，让他或者她留下来。

你对你的工作的继任计划有什么想法?

这是我们最重大的工作之一。首先，我们必须了解自己。我是否愿意让一位个性和我一样的人来接替我?也许不。如果我在这个位子上干了9年，人们就会对像我这样的人感到腻歪。

接下来，你要展望在你退休时公司的前景将会是什么样的。我们谁也不会看得完全准确，不过，我们知道，公司会更具全球性、更有竞争能力，还知道市场上将会发生一些意料之外的事情。公司里哪类人具备应付这些变化的能力呢?就我而言，我还有4年的干头。我身边应该有两、三个具备这些素质的人，而且我应该让他们去处理各种各样的事情，这样，到时候我就能向董事会提出继任人选。我认为，如果有三、四个人在你的考虑之中，而其中有的在此期间会离你而去，你就不能再等了。那样你必须作出变动，再找一个能够坚持到底的人选。

最坏的事情莫过于匆匆忙忙地作出决定。各人发展的情况有所不同，而且会发生许多你不曾预料到的问题。到了你在任的最后一天，你去参加董事会时，必须带着至少两个合适的人选，同时还要在公司以外物色。如果要想实现你的股东们期待和应得的业绩，你就应该这样去做。

译者：于少蔚