作者：Ronald B. Lieber 

    在一位经理所能做到的一切事情当中，如何用最佳的方式分配资金大概是最为重要的。本文介绍了一些发展迅速的公司的经验。

    做生意很简单。拿出资本，投下去，赚到比所投资本更多的钱，然后把赚头还给股东就行了。小菜一碟。难的是选择投资项目——这才足令名列《财富》排行榜增长最快的公司感到特别棘手的事情。原因何在?首先，从理论上讲，公司在下一年的机遇远远大于公司今年手头拥有的资源，所以，它们四处寻找资本。其次，相对而言，这些公司中有许多尚无健全的预算体制(即使有也是混杂的)。再次，无数位对银行大加指责的企业家都会这样告诉你：许多增长最快的新建企业还设有获得借贷资本的途经。把这三个原因放到一起，自然就能得出一个结论：名列《财富》杂志发展最快公司排行榜的企业在棘手的事情上做得很漂亮。这就是说，它们有一些可以向他人传授的经验。

    在这份五花八门的排行榜上(其中有高科技公司、能源公司、医疗保健品公司，还有从事零售业的公司，等等)，资本需求的种类之多、解决的办法之多几乎数不胜数。不过，其中也有一些发人深思的共同主题。手段高明的人独出心裁地用低成本的方法进行科研开发，他们在人员培训和技术方面投入的比例与众不同，甚至不怕把家当押上。还有，他们在转移资本时动作迅速。默塞尔管理咨询公司的杰夫•斯特利说：“真正一流的公司拥有的是能连续运作的投资组合计划程序，而不是僵化的、一年一度的预算周期。”

    筹资、筹资、再筹资

    三年前，用于各种用户服务器电脑系统的商务软件市场开始迅猛发展。在排行榜上列第74位的Peoplesoft公司早就是这一市场上的佼佼者，它生产的软件用于帮助企业管理其财务和人力资源部门。但是，这家设在加州普莱赞同市的公司明白，用于管理其他部门特别是生产部门的软件同样也有一个巨大的市场。

    Peoplesoft公司所面临的问题是：如何打入管理生产软件的市场——这意味着要跟软件巨头甲骨文公司和SAP公司竞争，同时又不压缩对其核心产品——人力资源和财务管理软件——的投资。Peoplesoft公司即便把其销售额的14％用于产品开发，也无法赶上那两家巨头公司纯粹用于开发的资金。

    公司首席执行官戴夫•达菲尔德使出浑身解数仍无法筹集到他所需追加的500万美元。为了凭借自身力量为该项目提供资金，公司将被迫降低其利润——这样做会危及公司在客户中的信用，因为客户们不愿向一家不稳定的公司购买关键软件。达菲尔德考虑过找一家合资伙伴，但又意识到，即使双方各出资一半建立一个合资企业，仍然会吃掉公司的开发基金。达菲尔德说：“当时，公司在财务软件方面还未实现预定目标，而且我们还想在人力资源管理软件方面占据主要市场。”Peoplesoft公司需要的是独辟蹊径的筹资方法。

    生物化学工业的做法给了他灵感：生物化学公司往往能找到那些愿意投资研究开发项目的风险投资公司。Peopiesoff公司说服了Norwest风险投资公司合伙成立一家单独的法人实体，由两家公司各出资一半，Norwest公司提供所需的全部现款，Peoplesoft则提供软件体系结构。这笔交易规定，Peoplesoft公司日后有权加价买下Norwest公司拥有的部分，而在短期内，PeoDlesoft公司却无需花一分钱。后来，这种新软件销路极佳，使公司提前一年买下了对方的合资份额。这是个极好的例子，它告诉我们，在分配资金时如何为自己买来灵活性。正如达菲尔德所说的那样：“如果把眼光转向其他行业，你就能看到许许多多有创意的公司如何设法做到了它们本以为自己无力做到的事情。”

    投资于人

    Peoplesoft公司生产的是帮助企业管理业务的软件，但是还必须有人来安装这种软件，这正是名列第84位的坎布里奇技术合营公司的业务范围。在高手如云的系统集成领域里，设在马萨诸塞州的坎布里奇公司因工程速度快而傲视群雄。这意味着人才是第一位的。公司首席执行官詹姆斯•西姆斯将该公司7％的销售收入用于人员培训——在1997年约为人均一万美元。全美人才培训与开发协会认为，这个数字是一般企业同项开支的18倍；即使是高科技企业，此项开支平均也仅为每人一千美元。

    西姆斯在人员培训方面投入如此之高的重要原因是：这是一项防止人才流失的投资。他说：“多数人在其职业生涯结束之前要换七个地方。他们指望雇主做的事是，为培养他们的技能而不断投资。我们在满足这一愿望方面一向做得十分主动。”防止人才外流对任何一家公司来说都是有利的，对于迅速发展的公司来说更是至关重要。“如果一家迅速发展的公司失去一个人，结果是不得不再雇用两个。其中一个顶替辞职的人，再雇一个人的原因则是公司发展得太快。”为摩根公司对坎布里奇公司进行研究的比尔•拉宾说。“如果你想让你的公司每年增长50％，你最好以此方法来对待人才。”

    坎布里奇技术合营公司在该项投资上的回报又是如何呢?首先，三分之一以上的新雇员是经人介绍而来的，这是了解现有职工对在公司工作满意程度的好办法。公司每年的人员流失率为16％至20%---高于某些行业，但远远低于本行业的平均数，在对技术人才的需求达到白热化的今天，这个比例尤其低得惊人。

    赶在增长之前投资

    名列第39位的哈罗实业公司算得上是坎布里奇公司的一个样板客户。专门销售运动衣、足球和台钟之类饰有公司标识的小商品的哈罗公司和许多迅速发展的公司一样，实行的是以销定酬的硬性销售文化——该公司的最佳推销员今年将能得到300万美元的报酬。然而，公司首席执行官卢•韦斯巴赫就像一个精明的足球中卫那样，从不超越对方的阻拦队员，他决心使公司内部技术系统的发展始终走在销售水平的前面。

    韦斯巴赫在1992年使这家设在伊利诺伊州奈尔斯市的公司得以挂牌上市，在这之前，他卖了20年的哈罗牌产品。他说：“如果公司内部技术的发展落后于收入水平，要想赶上去实在难，这话我在书上看到过不知多少次，也不知听多少人说过。如果公司发展得如此迅速，要想赶上就更是难上难了。”要想控制发展速度，便要有所克制，这一点韦斯巴赫就能做到。去年，他把在纽约市开设销售分号的计划推迟了六个月，这样就能腾出400万美元来，对公司销售代表使用的订货处理系统进行重大改进。韦斯巴赫早就对纽约市场这个大苹果馋涎欲滴，但是他坚信推迟该行动是值得的：“如果你给了部下在别处找不到的强有力的工具，那么，不管他们在哪里，你都能改善他们在市场上的处境。”敢于下大赌注筹集资金、投资于人、使公司管理系统与销售水平并驾齐驱——这些做法全都关系重大。然而，如果没有下大赌注的胆量和看准下注机会的直觉，哪一家公司也不可能跻身于全美发展最迅速的公司的行列。道格•贝克尔和克里斯•赫恩一沙利克在1991年买下了排名第68位的西尔万学习系统公司，当时那是一家效益不错的小公司：它是一家专门从事培训的公司，在北美各地拥有400个培训中心，每年收入大约为一千万美元。可是，他俩要的不是一家不错的小公司。在巴尔的摩工作的贝克尔说：“对我们来说，问题不是如何使培训业务每年增长15％或20％，而是如何建立一家以培训为主、收入达数十亿美元的跨国公司。”

    设在各地的培训中心只有在下午才人声嘈杂，在其余时间都是空着的，于是，合伙人开始想法利用这些空余的时间。主意来了几乎所有的标准考试-如研究生入学考试、股票经纪人资格证书考试，等等——全要用二号铅笔答卷。为什么不让考生在电脑上考试并且马上就看到成绩呢?这可是个极好的想法，但成本也极高：要想主办全国性考试，就得有全国性的基础设施。添置750台电脑，加上工作人员、办公设备和软件，西尔万公司需要600万美元，这大约相当于公司年收入的一半。

    贝克尔回顾道：“我们冒了一个极大的风险，不成功则破产。”事实是，公司没有破产。西尔万公司说服了各地培训中心提供部分资金，投入了母公司提供的每一分钱，又从IBM信托公司租赁了电脑。结果，它发现，投下的这600万美元今年能从考试业务中获得大约1.3亿美元的收入。贝克尔说：“如今，我们所冒风险的规模是那一次的三倍，可是谁也不再当回事儿了。”

    这正是投资得当的小公司理应得到的回报：发展成大公司。

    译者：夏蓓洁