德尔冲击波 - 财富中文网

他的公司──德尔计算机公司（Dell Computer）是一辆飞驶的金钱列车，以销售额、利润、市场份额，当然还有股票价格的上升来衡量，德尔公司似乎违背了通常的逻辑。在过去三年中，公司销售额从 34 亿美元上升到 123 亿美元，即 53% 的复合年增长率。利润从 1.4 亿美元增加到9.44亿美元，即 89% 的年增长率。德尔公司的增长比最接近它的竞争者高出一倍多，在全世界个人计算机市场占的份额增加了一倍。别只同计算机制造商相比，在《财富》杂志最大 500 家公司中，德尔公司在股东的股票收益方面排名第七位──排在可口可乐公司、英特尔公司和微软公司之前。它是 500 家公司中唯一一家连续三年销售额和收入增长均超过 40% 的公司。

接着是股票。啊，股票！在过去三年，德尔公司的股票价格上涨了26 倍。实际上，德尔股票是 90 年代业绩最好的大公司股票。这个年代还剩下 18 个月，德尔股票很可能被评为 90 年代标准普尔 500 种股票中业绩最好的股票。从 1990 年以来，令人着迷的德尔股票价格上升了 29,600%！（那些喜欢核对数字的人可以算算是不是这样：按拆股调整的股票价格从 23 美分上涨到 68 美元。）德尔公司经过这样的快速增长，容易赚的钱都已经赚完了，对吗？人们一直这样说。八个月以前他们就是这样说的。当然，那些人总有一天是对的。在 14 年的历史上，德尔公司不少事干糟了：它进军零售业没有成功，搞的生产线失败，生产的计算机质量差而又没有为不幸买了这些机器的顾客提供支持，管理层一些年来似乎力不从心。

但是今天，否定它的人似乎头脑有问题。在 1998 年第一季度，德尔公司又有不错的表现：由于人们预料销售额和利润会有力增长，股票又上升 61%。德尔公司的竞争力似乎比以往任何时候都强。这不仅仅是因为德尔公司根据订货直接向顾客出售计算机从而避免了中间商以及由此造成的价格提高，使整个行业发生变化，还因为德尔公司以竞争者望尘莫及的一系列措施和创新精神领导着这场革命。它比任何竞争者都更重视快速制造和发送价廉物美的产品。同时，德尔公司还在帮助确定互联网商务的定义（它准备今年在网址上销售 10 亿美元的产品），也许还在帮助确定整个商业活动的未来。基金经理格雷厄姆•塔纳卡（Graham Tanaka）带着敬畏的语调说：“想一想，直接与顾客打交道，取消中间商，在互联网上销售。像克莱斯勒那样的公司不喜欢这样做吗？大家不都喜欢这样做生意吗？”

也许，但是并非所有公司都有一个像迈克尔•德尔（Michael Dell）这样的首席执行官。德尔看上去越来越不像令人乏味的计算机呆子，越来越像令人敬畏的经理和竞争者。你同他在一起的时间越长──像他可能的那样穿一身米黄色的衣服，你就越感到他多么非凡，给人的印象多么深刻，在管理一个亿万美元资产的公司的压力下多么自如。

4 月的一个上午，在曼哈顿皮埃尔饭店一间挤满人的宴会厅，德尔向 270 名华尔街的证券分析家讲话，其中许多人一边听他讲话有无支吾躲闪，一手拿着移动电话。他们如果听到不喜欢的东西，会立刻给他们的客户或交易员打电话，劝其抛售德尔公司的股票。德尔镇静自若，不带讲稿，回答了一个个问题，其中包括技术问题和鲜为人知的事情。这个场面给人印象深刻，特别是在你意识到他是在场的人中最年轻的一个时。分析家的评判出现在收市的时候：德尔股票每股上升了近两美元。

华尔街因此松了一口气。在过去六个月中，几乎每一家领先的技术公司──英特尔、摩托罗拉、甲骨文、康柏──都宣布业绩会令人失望。市场的反应迅速而无情，一个个公司的股票暴跌。投资者的情绪似乎是：“下面该轮到哪家技术公司了？”毕竟公司利润是可能下跌的。亚洲的麻烦可能造成严重影响。而且，任何心智健全的投资者都可能问：“个人计算机的销售不是在减慢吗？”

在得克萨斯州奥斯汀，德尔叹了一口气，露出他特有的微笑。他开始说：“每年春天，分析家都说个人计算机的增长将减慢到 10% 以下。秋天他们太激动，说增长可达到 20%。到年底他们变得现实了，把估计调到 15%，通常也就是这样高。这同我们不相干，因为我们期望的是这个数字的几倍。”

德尔会告诉你，他的公司的增长是干好许多小事的结果。这与他的想法是一致的：为了集中于他的行动计划，他把业务活动分成几个独立的部分。所以，为了回答每个投资者心中的问题（“德尔公司该垮了吗？”），我们也把他的业务活动分割开来分析。不管是观察迈克尔•德尔如何对竞争者开战，如何将公司向海外扩大，还是观察他如何吸引华尔街，他的行动似乎总是正确的。

打赢个人计算机战

生产个人计算机过去是、现在是、将来仍然是一种险恶的生意。在这个行业，竞争者几乎每周都要降价，产品生产出来仅仅几个月就会过时，顾客在你的机器与其他许多竞争者生产的基本上相同的机器之间挑选。目前市场选择的是德尔公司的。德尔似乎有那种克敌制胜所需要的类似橄榄球比赛中力争积小胜而最后取胜的竞赛计划。

两年前，彼得•莫伊察（Peter Mojica）调到北卡罗来纳州夏洛特任第一联合银行（First Union）资本市场部的信息技术经理。工作本身很好，只是有一个问题：银行的个人计算机。资本市场部创造的利润占银行总利润的近 20%，为了保证这种业绩，交易员需要第一流的设备。莫伊察说：“对我们来说，有无合适的技术是一个生死存亡的问题。我们需要在任何指定的时间，在 24 小时内交付 50 台计算机，但是分销商做不到。”莫伊察上任时，这个部门依靠大约 2,500 台个人计算机和 75 台 Windows NT 服务器，它们有康柏公司和数据设备公司几代的产品。这意味着莫伊察不得不库存和安装各种不同的附件和软件。他说：“把那些玩意儿联网是多麽头痛的事。”

另一件头痛的事是发送和安装新机器。他说：“联合包裹运输公司送货来，采购员打开箱子，把机器拿出来，打上标笺，插上电，编上电子地址，然后把机器放回箱中，存进仓库。过些时候另一个人又把计算机从箱子里拿出来，装上我们的软件，再把它们放回箱子里。然后计算机搬到某个人的桌子上安装。如果我们在夏洛特市以外的办公室安装，我们必须派一个人到那里呆两天。你能算算我们把多少钱白白投出去了吗？”

莫伊察给德尔公司打电话。他说：“他们的价格低于其他所有公司，他们可以在自己的工厂给机器打上标笺，编上地址，装上我们的软件。仅这一项一年就可节省 50 万美元。”莫伊察现在把康柏公司和数字设备公司的机器都清理出去了，换上了德尔公司的计算机。下一步是在第一联合银行最近收购科斯泰茨公司（CoreStates）得到的亚洲办事处全部装上德尔公司的计算机。同在美国的计算机一样，在亚洲的计算机完全按莫伊察的要求安装，只是这些机器是在马来西亚的德尔工厂生产的。

德尔公司有几十个这样的故事。例如，在去年秋天，它在六个星期内给沃尔－马特公司（Wal-Mart）2,000 家连锁店送去装上专有多媒体软件的 2,000 台个人计算机和 4,000 台服务器──正好赶上圣诞节的销售旺季。去年 10 月，德尔公司转眼间（实际上是 36 小时）给全国证券交易商协会（Nasdaq）交易所送去八台软件齐全的定制 Power Edge 服务器，使交易所能在亚洲危机期间处理较大的交易量。

尽管如此，德尔公司在全世界只占到 6% 的市场份额，在个人计算机公司中排名第三，落后于康柏公司和 IBM 公司，而惠普公司紧紧相逼。向企业市场的销售占德尔公司销售额的半数以上，而在这个市场直接与制造商打交道还没有普遍的吸引力。有些客户喜欢同可以提供额外服务的中间商合作。DMG 公司的迈克•克瓦廷内茨（Mike Kwatinetz）在分析德尔公司的人中属佼佼者，他极力劝人们购买德尔股票，但即使他也说分销商有他们的作用：“分销商可以是当地的一家公司，也可以是专门为某个行业提供个人计算机的公司。有些公司希望同多家计算机制造公司打交道。”尽管如此，就目前而言，德尔计算机公司看来安然无险。下面是它的竞争者的简况。

康柏公司。这是世界领先的个人计算机制造公司，占有 12% 的市场份额，持续增长，尽管速度没有德尔公司那么快。康柏公司的销售几乎完全是通过分销商。公司生产各种档次的计算机，有不到 1,000 美元的低档计算机，也有价值数十万美元的高档工作站和服务器。在首席执行官埃克哈特•法伊弗（Eckhard Pfeiffer）的推动下，公司现在显然是计算机业的强者。

但是康柏公司面临巨大的挑战。它过高估计了需求，现在必须清除积压的库存机器。它正在尽力开始像德尔公司那样根据订货生产，但在这样做的时候不能疏远分销商──这可不是小事！它最大的挑战是同化以 96 亿美元收购的数字设备公司。把数字设备公司五万多雇员汇入康柏公司不顾一切代价取胜的企业文化绝不是一件容易的事。

正是由于这个原因，德尔──他称康柏公司是“休斯敦的娃娃”──和他的雇员并没有真的发抖。副董事长凯文•罗林斯（Kevin Rollins）是在德尔公司工作后变得非常富有的许多高级经理之一（见第 62 页另文介绍）。他说：“康柏公司希望成为像尤利公司（Unisys）、旧的数字设备公司或者 IBM 公司那样提供全面服务的公司。那些模式有多大吸引力？”就目前而言，没有那么大吸引力。康柏公司的股票价格在过去一年下跌了 18%。

IBM 公司。在备受称赞的卢•格斯特纳（Lou Gerstner）的领导下，IBM 扩大了业务范围，成为全面服务的技术公司，提供咨询和支持，这对没有信息技术部的中小企业特别有吸引力。像康柏公司一样，IBM公司的企业活动范畴不同于德尔公司：他们不仅是个人计算机的制造者，而且是提供“计算机解决方案”的公司。

这对德尔公司是好事。IBM 也许会“卷土重来”，但它在90年代失去的个人计算机市场份额比其他大竞争者都多：市场份额从14%减少到9%。同康柏公司一样，IBM 最近试过以增加按订货生产来对付德尔公司的蚕食。康柏公司力求通过在工厂定做以增加利润──这是一种挤压分销商的计划；IBM 则越来越多地让分销商负责为客户组装──这意味着IBM公司的增值生意减少。哪一种方式都没有德尔公司那样简单或者高效。

惠普公司。迈克尔•德尔难得佩服什么人，但他承认：“惠普公司是很强的竞争者。他们的存在是因为他们的打印机。他们的声誉很好，得到企业客户的信任。”在过去三年，惠普公司的市场份额同德尔公司一起快速增加。前途看来是光明的：惠普公司正在与英特尔公司共同设计下一代的 Merced 芯片，所以它可能在今后一些年成为个人计算机技术的领先者。

惠普公司和德尔公司的经理们互相攻击，就像康柏公司进入 IBM 公司那个等级以前德尔公司与它互相攻击一样。迈克尔•德尔说：“惠普公司刚刚失去了里克•贝卢佐（Rick Belluzzo）（这位内定的首席执行官卢•普拉特的接班人离开惠普公司去主管硅图公司。他是他们的主要人物。这是惠普公司当前的大事。”

惠普公司负责营销的吉姆•麦克唐奈（Jim McDonnell）承认德尔公司是业界的“一支刺激力量”，但他的赞扬仅此而已。他接着说：“就与全球公司打交道而言，德尔公司远远比不上我们。我们的分销商在12到24小时内就可以向一家大宗订货的公司交货。我们的资料显示德尔公司平均交货时间是一周到两周。试试看，买一台德尔公司的机器，看多长时间能到货。我肯定至少要一个星期。如果不要那么长时间，我付钱。”

还有其他大竞争者，其中包括网关2000公司（Gateway 2000）和柏德公司（Packard Bell）以及日本电气公司（NEC），但是没有一家有前四家那样大的实力，没有一家有接近德尔公司的势头。

要真正理解德尔公司那些令人吃惊的数字，必须了解它是如何充分利用直接向顾客出售定制机器的模式的。首先，德尔公司没有成品库存。第二，它运出的机器是由高边际利润的新款元件组成的。现在，德尔公司生产的计算机几乎都有奔腾 II 处理器。第三，同利用分销商的制造公司不同，德尔公司只与顾客直接联系，如果顾客开始要求 8.4 G 硬盘，德尔公司马上就知道。第四，直销意味着德尔公司不是由分销商付钱，而是由波音（Boeing）、福特（Ford）和壳牌石油（Shell）这样的客户付钱。难怪德尔公司的应收帐有很高的资信评级──实际上比德尔公司自己还高！消费者和小企业则以信用卡支付他们的订货，这意味着在主板装入机匣前德尔公司的应收款就已经存入银行了。难怪德尔公司的现金转换周期──向债权人付款的时间与收到客户付款的时间差──为负八天。

在迈克尔•德尔看来，企业要干的就是这件事──挖掘一切潜力。他现在要以小时而不是天数来衡量零件库存。他说：“七天听起来不像有很多库存，但 168 个小时就很多了。在这个库存品每周折旧 1% 的行业，库存是危险的。几年前这个行业谁也没有意识到管理好库存是一个令人难以置信的机遇。”1993 年，德尔公司销售额26亿美元，库存额3.42 亿美元。到去年底，销售额123亿美元，库存额 2.33 亿美元。相比之下，也是直销的网联 2000 公司销售额63亿美元，库存额2.49 亿美元。

德尔走向世界：可行

最近有一天，在爱尔兰布雷的德尔电信中心，早上 7 时，数百名员工在食堂外列队欢迎他们的首席执行官，其中不少人穿着特别精神的服装。7 时 45 分，迈克尔•德尔到了，与工作人员一起用餐。8 时 30 分，所有人都进入礼堂。德尔走上讲台时，员工们起立吹呼，他们享受同美国雇员一样的公司股份计划。德尔看着台下的人群，说：“啊，我希望每天上班都受到这样的欢迎。”

布雷的热情表明德尔成功地解决了公司一个关系重大的形象问题。过去一些年对德尔公司持怀疑态度的人划了这样一条标准界线：直销在美国是个很好的主意，但是德尔公司绝对成不了全球大公司，绝不能向海外顾客直销。国外没有 800 受话方付费电话号码。那些市场的分销商势力太大。文化障碍太大。今天听到这些，主管欧洲分部的瘦高个丹麦人扬•格斯曼－拉森（Jan Gesmar-Larsen）摇摇头笑了。他说：“那是完全错误的。数字就可以证明。”

去年德尔公司的销售额中有 31% 或者说 38 亿美元来自国外。这使德尔公司的国际分部──如果作为一个独立的公司的话──在《财富》最大500家公司中排名384位，紧随西南航空公司（Southwest Airline）之后。在欧洲，德尔公司的销售额每年上升 50%。它在英国已经经营了 10 年，在那里占有 12% 的市场份额，仅次于康柏公司。在亚洲，销售额去年上升 70%，尽管是从比较低的基础上升的。副董事长莫特•托普费尔（Mort Topfer）说：“如果不是因为出现亚洲流感，上升的幅度还会大些。”

德尔公司在国外是怎样销售的？同在美国做的一样。数百名德尔公司的经销代理向德意志银行（Deutsche Bank）、米其林（Michelin）和索尼（Sony）这类大国际公司推销。像第一联合银行这样的美国客户也希望在它们的驻外办事处用德尔公司的个人计算机。国外 800 受话方付费电话线确实还处于起始阶段，但德尔公司作已了安排，使全世界的顾客可以向欧洲和亚洲六个电话中心任一处打免费电话。例如，在里斯本的顾客打的本地电话自动转到法国蒙彼利埃的德尔公司中心，从那里接到讲葡萄牙语的经销代理。

德尔公司在海外仍使用一些分销商，特别是在亚洲，因为那里政府的规章条例和传统的商业做法使直销难以进行。特普费尔说：“但是情况正在变化，当然有互联网，这是最终的销售渠道。”德尔公司国际销售增长最快的部分是互联网销售。公司现在在欧洲每周通过互联网销售500万美元，亚洲的业务也在迅速地增长。

德尔公司在欧洲销售的个人计算机是在爱尔兰利默里克组装的──在过去的阿塔里公司（Atari）一家工厂；在亚洲销售的计算机是在马来西亚的槟榔屿组装的。（德尔说，到今年年底，公司将在爱尔兰增加一个厂，在中国──下一个巨大的个人计算机市场──新开一个厂。）像在奥斯汀的工厂一样，海外的工厂接近供货商，如英特尔公司，生产硬盘的马克斯特尔公司（Maxtor），生产母板的施勒克特隆公司（Selectron），这些公司适时送来零件。有一段时间，利默里克的工厂库存量实际上比奥斯汀母公司的还少。利默里克厂的经理迪克•肯尼迪（Dick Kennedy）自豪地说：“情况就是这样。当我们把点子从奥斯汀带到利默里克时，迈克尔期望我们做得更好，要进一步改善 15%。”

不管是在利默里克还是在奥斯汀，德尔公司的工厂都能很好地平衡节省开支的高效批量生产与增值的定制程序。就像亨利•福特（Henry Ford）曾经说过的：“你想要什么颜色的车就可以有什么颜色的车，的确如此。”订单跟着每一台计算机走过工厂的流水作业线：开始时，机器不过是一个金属箱子，根据客户的要求安装驱动器、芯片和板卡。在一个地方，部分组装的机器转到一名站在高铁架前的工人那儿，铁架上是一个个装满零件的抽屉（就像自助食品机一样，东西是反过来堆放的）。小小的红绿灯在抽屉旁闪亮，抽屉里是工人必须安装的元件。他干完后，机器顺作业线滑下去。

这种效率吸引了伍尔维奇银行（Woolwich，一家资产 640 亿美元的英国银行）信息技术部主任戴维•贝纳龙（David Benaron）。人们知道，伍尔维奇银行过去是清一色用 IBM 产品或者说是“真正蓝色”的办公室，直到贝纳龙开始提出疑问。他坐在肯特郡贝克斯利希思的办公室，回忆说：“我想知道我们的分销商卖给我们的个人计算机和服务器提价多少。但他不告诉我们。”所以，当他下次需要一批计算机──300台──时，他请德尔公司报价。德尔公司的报价比分销商报的任何 IBM产品的价格都低。贝纳龙把订单给了德尔公司。他说：“那些机器运转良好。”

去年夏天，贝纳龙决定银行的计算机要全面更新。他要购买2,700台奔腾 II个人计算机和800台服务器。德尔公司参加了竞争。贝纳龙说：“开始时是在德尔、 IBM 和惠普公司之间，后来 IBM 退出了，因为它的价格竞争不过。”他说惠普公司和德尔公司的报价几乎不相上下，只有一个重要的地方除外。惠普公司的分销商只能把订货送到银行的总部，而德尔公司可以把装好的机器送到银行450个支行，并且不增加费用。贝纳龙说：“这是决定性的一点。”他估计伍尔维奇银行因为决定买德尔公司的机器而省下75万美元。噢，顺便说一句，贝纳龙刚刚提升到一个不错的职位。

尽管如此，德尔公司在海外的业务远远比不上在美国。惠普公司的麦克唐奈说，德尔公司举一个像伍尔维奇银行那样的例子，他就能举几个惠普公司成功的例子。惠普公司个人计算机销售55%来自海外，差不多是德尔公司的两倍。尽管如此，麦克唐奈承认对德尔公司非常重视。德尔公司的人害怕哪个竞争者？德尔公司英国公司企业客户销售部主管艾德里安•威克斯（Adrian Weekes）说：“谁也不怕。我们不怕任何人。”

在华尔街保持上升

过去几年德尔公司的股东一直感到振奋但焦虑不安。每次股票又上升10个百分点时，头脑清醒的股票持有者就必然会问：“是不是该把股票卖了？”

想一想丹佛的雅努斯公司（Janus）的基金经理斯科特•舍尔策尔（Scott Schoelzel）脑海中反复思考的问题。他管理着该公司拥有的2,300万股德尔公司的股票，现在它们价值15亿美元！这是华尔街两三个持德尔股票最多的公司之一。不用说，舍尔策尔像鹰一样密切注视着德尔公司。就目前而言，他像以往一样喜欢德尔。

舍尔策尔说：“我记得在迈克尔早期的一次巡回推销股票的活动中见到他，当时德尔公司只是一般的计算机公司。”他最终真正相信了德尔公司，买了上千万股，其中有一些按拆股调整的价格只有十几美元。他说：“我意识到德尔公司做生意的方式是一种全新的方式。迈克尔可能没有盖茨那么活跃，但你同他呆的时间越长，就越感到他一门心思扑在客户和他的模式上。”

实际上德尔集中注意的还有第三个方面：华尔街。舍尔策尔说：“德尔公司的经理人员确实知道华尔街要什么。他们是了不起的沟通者。” 华尔街喜欢简洁。德尔讲述公司的情况简单明了，如“我们直接向客户出售定做的计算机”。这与康柏公司或者 IBM 公司需要分析家作出分析的复杂说明形成鲜明对照。华尔街喜欢公司回购股票。德尔公司过去三年回购约15亿美元。华尔街喜欢连续一致的业绩。德尔公司的业绩连续迅猛增长，在过去18个季度中有17个出现创纪录的数字，而且往往超出分析家的估计。难怪德尔公司的价格收益比从 10上升到34。华尔街还喜欢它可以指望的经理，所以在过去几年，迈克尔•德尔使自己成为华尔街可以指望的经理。

五年前德尔公司碰了壁。公司发展失控，笔记本计算机质量差，进入零售业惨遭失败。德尔具有年轻的公司创始人少有的远见，从经验中学习，请来了像特普费尔和首席财务官汤姆•梅雷迪斯（Tom Meredith）这样的高级管理人员。他们设置了一个控制公司发展的职位，他们现在密切注视各部门和工厂的发展情况，确保能管得过来。例如，如果欧洲让一名经理管太大，那就分成北区和南区；如果发展继续，就再多分两个区。

对克瓦廷内茨、摩根－斯坦利公司（Morgan Stanley）的玛丽•米克（Mary Meeker）和高盛公司（Goldman Sachs）的里克•舒特（Rick Schutte）这样一些长期认定德尔股看涨的分析家来说，分析德尔公司有点儿乏味了。米克最近在皮埃尔饭店的会上叹息地说：“我像是打破了唱片。”克瓦廷内茨说：“那种节拍还在继续。你们不买德尔公司生产的计算机我可以理解，但我想不出你们有什麽理由不买德尔公司的股票。”他算了算，他对德尔公司收益提高的估计大概有40 次。他最近连续第二年被《机构投资者》杂志选为“最佳本垒打球手”。因为选同一种大股票而连续两次得此殊荣，这还是第一次。猜一猜是哪家公司的股票？

分析家确实有疑问。网络计算机怎么样了？德尔说：停滞不前。1,000 美元以下的个人计算机呢？德尔不想在这个低档次竞争。新的应用软件需要企业将它们的个人计算机升级吗？德尔说要的，因为企业在继续安装像莲花公司的 Lotus Notes 一类富含电子邮件应用的系统，继续推出像 SAP 生产的那些复杂的企业应用软件，继续增加对互联网的依赖。德尔公司怎样才能与康柏公司和 IBM 之类提供全面服务的公司竞争？德尔说，我们提供客户需要的所有服务，不管是由我们自己提供，还是通过与电子数据系统（EDS）和王安（Wang）等公司的合作来提供。

分析家最关心的是价格。虽然德尔公司的机器仍然比康柏和 IBM 同类机器便宜，但它的降幅没有它们大。有人问：“价格不是德尔公司真正的优势吗？”据梅雷迪思说，答案是否定的：“我们越来越发现我们不必以低价销售。我们以质量和服务取胜。”尽管如此，梅雷迪思仍然在私下向分析家保证，德尔公司将继续保持较低的价格。

目前这种回答让分析家感到放心。克瓦廷内茨说，德尔公司可以在三年内将市场份额增加一倍。要在个人计算机行业每年增长15%的情况下做到这一点，德尔公司必须每年增长40%　　比目前的增长慢。如果达到这一目标，到 2000 年，德尔公司的销售额将从去年的 123 亿美元增加到 330 亿美元。这只是推测？是的。是异想天开？不是。

迈克尔•德尔能走多远？谁也说不清。他只是这样回答：“嗨，我是个年轻人，喜欢这种游戏。”但是这样想一想：亨利•福特因为想出如何使汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时代的运输业。萨姆•沃尔顿因为使人人都能买到定价便宜的商品而使服务时代的零售业发生了根本变化。可以把德尔看成他们在信息时代的继承人吗？人们认为他的企业通过简化便宜的定制计算机硬件的经销而给信息技术业重新定义。这样做能走多远？当然专家们现在还没有定论，但是前两位走得都很远。

分享德尔的财富

作者：简妮•李 (Jeanne Lee) 译者：任美芬

德尔公司创造了数十亿美元的财富，那么它们都去哪儿了呢？受益者之一是在得克萨斯州奥斯汀的汽车经销店罗杰•比斯利•波尔舍汽车经销公司（Roger Beasley Porsche），该公司的销售经理肯•基斯（Ken Keys）说，德尔公司的雇员占他顾客总数的15%到20%，德尔公司的副董事长凯文•罗林斯（Kevin Rollins）就是一位老主顾，在过去两年买了三辆汽车。当罗林斯把1996年买的Targa车折价换了一辆1997年的Turbo S时，他认为只有一辆 Turbo 还不够（基斯说这辆车值15万美元），所以他又回来为家里定购了一辆四万美元的 Boxster。这对罗林斯来说是九牛一毛：他拥有价值3,640万美元的德尔股票，更别提他还有价值数百万的认股证。哦，他的旧Targa呢？基斯后来把它卖给了德尔公司的另一位雇员。

赚到钱的不仅是公司雇员和奥斯汀的商人。得克萨斯和全国普通投资者都在得到德尔公司的回报。不管是成为百万富翁还仅仅是变得富有，他们都在传播德尔福音。奥斯汀的唐尼•耶金（Donnie Yeagin）45岁，几年前就一直想买德尔公司的股票，但是他的经纪人警告说德尔股票的价格已经过高了。“我终于在1996年买了德尔股票，我现在非常高兴。在10月价格下跌的时候（德尔股票下跌到每股36美元），我让岳母买进，她现在高兴得不得了。”休斯敦的史蒂夫•马赫（Steve Mach）28岁，1996年开始投资德尔股票和买卖德尔的认股证。他说：“我不知道会怎么样。作为一名德尔股票持有者，报酬是非常丰厚的。分析家因为德尔股票一直在攀升而说它的价格过高，我感到气愤。其实那没有关系。”他自豪地把德尔股票挂在墙上。

旧金山的菲利普•特赖克（Philip Treick）34岁，80 年代后期成为德尔公司的顾客，定购过几台计算机，有一次还与迈克尔•德尔本人通了电话。当他成为美洲投资服务公司（Transamerica Investment Services）的分析员时，他推荐的第一种股票就是德尔股票。“我是一个新手，没人采纳我的意见。”最后，他终于说服了他的基金经理，他也为自己挣得了一个好职位，这使他得以在旧金山郊外购买一幢豪华住宅。“我对德尔的前景非常乐观，我劝所有的人去买德尔股票。”

他的一名大学的朋友听了他的话，成了百万富翁。“菲利普打电话（在 1994 年时）说：｀如果你不买德尔公司的股票，我就再也不理你了。＇我买了1,000股，每股24美元。”这位佛罗里达的居民说，在股票分拆之后，他现在拥有 6,000 股，每股成本价1.5美元。他还向市里的慈善机构捐了上千股。

最虔诚的德尔福音的传播者大概算得上肯布尔•马特（Kemble Matter）了。49 岁的马特是纽约新波尔茨一名高中体育教师，曾经靠修理旧房子补充收入。在1996年一名曾是他学生的股票经纪建议他买下德尔股票。他在一天内买卖 1,750股，净赚一万美元，付清了信用卡的欠款，并且在结婚25周年时送给妻子一个镶有五颗钻石的戒指。九个月后，他又买进了德尔股票。他对德尔的投资使他可以干自己喜欢干的事，包括装修都铎风格的住房和用特别设计的石墙美化他13英亩的英格兰风格的花园。马特说：“这一切对我来说太奇妙了。”

去年春天，马特带全家进行了一次梦幻之旅，沿美国公路旅行，途经南达科他州的巴德兰兹，怀俄明州的杰克逊谷地和爱达荷州克达伦。他告诉妻子，他要租一辆凯迪拉克车，而不是开他们的旧车。“我们要豪华地旅行。”就在旅行开始之前，德尔股票上涨了 34%，马特放弃了租车计划，把他的旧福特Taurus车送给女儿，自己买了一辆梦寐以求的凯迪拉克 Seville STS。“我开那些老爷车的时间太久了……”