福特在竞争中赢得优势

仍然为戴姆勒—奔驰（Daimler-Benz）和克莱斯勒（Chrysler）合并的建议而感到困惑吗？考虑一下这样一个问题：假定合并如期完成，按汽车销售量计算，戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）的规模将不及福特汽车公司（Ford Motor Co.）的五分之三；而在建立一体化的全球汽车业务方面，戴姆勒克莱斯勒要比福特落后五年。当然，克莱斯勒将获得一些德国的生产工艺，戴姆勒将拥有更多的品牌，但无论在产品开发的深度还是在世界市场的广度方面，福特依然傲视群雄。

在这里，并不是要对戴姆勒克莱斯勒的合并说三道四。对这两家公司来说，合并是始料不及的事情。这里要说明的是一个简单的道理：合并改变了底特律汽车厂家的排列顺序。福特是一家拥有 95 年历史的家族企业，传统上习惯于稳步发展，从不搞花架子。现在福特已将自己重塑为一家全球性实力强大的公司，而这正是底特律汽车城里其他厂家梦寐以求的成就。董事长埃里克斯•乔德曼（Alex Trotman）组成了底特律一个最具国际化的管理班子──为首者是原汽车制造业务部总裁、新任首席执行官杰克斯•纳赛（Jacques Nasser）。乔德曼的福特 2000 年计划曾一度遭到嘲笑，而现在正顺利地把本公司的工艺技术与在美国和欧洲的加工制造业务结合在一起。比起汽车城中的其他竞争者，福特更彻底地抛弃了那种陈旧、僵化的业务经营方式。哦，我们不要忘记：福特在大赚其钱，去年的利润为 69 亿美元，比其他任何一家汽车公司都多。

在汽车行业到处都可以看到，福特已经开始采取行动。当通用汽车公司（General Motors）还在为一直停滞不前的北美业务有所改善而兴奋不已的时候，福特在卡车等热门产品开发方面已经遥遥领先，并且准备推出拟在世界各地销售的新车型。当丰田眼看着国内市场收缩而开始向美国市场出击的时候，福特已作好准备扩大在亚洲的业务。说真的，福特从前也有过一些兴盛的时光，但已逐渐消逝。不过这一次的感觉与以往不同。在密执安迪尔本的福特公司总部，可以明显感受到全新的目标。年轻一代的管理者──大多具有在其他行业工作的经验──走上了负责岗位。他们不仅仅按计划完成了销售利润和控制成本，而且大大超过了原定目标。销量不理想的车型停产了。为了向那些日趋式微的老品牌注入西海岸矫健俏美的活力，整个林肯─水星部的 150 人都将于 7 月之前转产，并被安排到加州去。

最为重要的可能是管理上的进步，既显而易见但又并非一般常识：现在，乔德曼及其管理班子不像是在管理一个老牌汽车制造，而像是在管理一个企业。福特将不再为追逐高销售额和市场份额而牺牲利润。如果福特的品牌不再像以往那样出现在最畅销车型的排行榜上，那又有什麽关系呢？而且高昂的营销成本以及无利可图的大批量推销绝不会改善公司的利润。将重点完全放在财务表现是新福特公司与老福特公司的分水岭。假定这一做法得到老亨利•福特后裔们的支持──他们还控制着福特40%有投票权的股份，这足以使福特公司在全球舞台上从激烈的竞争中脱颖而出，进入下一个世纪。

这次福特公司转型背後的革命者是来自苏格兰的埃里克斯•乔德曼先生（对不起，自去年英国女王伊丽莎白二世授予爵位以后，就该称他为埃里克斯爵士了），让他扮演的革命者角色几乎完全是不适当的。他在福特工作了 43 年，习惯于福特公司老的运作模式，就如同熟悉他自己定做的某一套西服一样。如果问他，他工作中所需的最重要素质是什么？他会回答说：“耐心。”他沉稳、自信、果断、谦虚。可以毫无疑问地说，他是一个脚踏实地，不以魅力取胜的人。

长期以来，股东价值一直是乔德曼的口头禅，他履行了自己的诺言。 1993 年 11 月 1 日乔德曼担任董事长兼首席执行官以来，福特公司的投资利润率达到 203%，而同期标准普尔 500 种股票汽车工业指数为 160%。与汽车行业的竞争对手相比，乔德曼的成绩更为辉煌：克莱斯勒为 132%，通用汽车只有 85%（见图表）。尽管福特的投资利润率十分可观，但福特股票却只有每股 52 美元，真可谓价廉物美（特别考虑到福特公司手中积有 210 亿美元的现金和可出售证券，相当于每股价值 17 美元多一点）。根据下一年度的收益，福特股票的价格收益比只有 10.9，而标准普尔的价格收益比为 20.3。福特公司在 1998 年第一季度收入创造了历史记录，5月份宣布第二季度的业绩将超过分析家的预测，并且连续九次超过上一年同期的业绩。正因为如此，在过去八个星期里，福特股票上涨了 21%。

说真的，乔德曼从强劲的经济增长和股票市场价格上升中获得好处。另外，由於出售财务公司 The Associates 的全部股份（该公司在今年第二季度首次创造了令人难以置信的 160 亿美元非现金收益），以及出售赫兹租车公司（Herts）的部分股份，也使福特股票深受其益；这两家公司都是乔德曼接手之前收购的。

然而，股票上涨的最主要因素还是乔德曼的传统做法：领导好这个企业。其中最具有他本人特征的做法是实施福特 2000 计划。该计划是乔德曼掌舵后第一年提出来的，内容是创建一个统一的全球工程技术与加工制造组织。在福特内部，这项计划被形容为想要排尽大西洋和太平洋的海水的计划。这一计划最初曾遭到很多人的怀疑，但现在进展顺利。其潜在成果的早期象征之一是同时开发新款中型美洲豹（Jaguar，又称 S 型）和林肯 LS 轿车。这两种车型计划于明年春天推出，两者的悬挂系统和动力传导系统将采用相同的关键部件。由于福特 2000 计划的实施，在工程与开发成本方面总共节省了数十亿美元的资金。

福特 2000 计划推出以后，乔德曼组成了一个致力于实现这一计划的管理班子。乔德曼喜欢有才干、经验丰富、在公司基层成长起来的管理人员。早在他担任全球产品开发业务负责人的时候，他就把杰克斯•纳赛当成火花塞。杰克斯•纳赛出生于黎巴嫩，在澳大利亚长大，在福特工作了 30 年，享有降低成本专家和提高效率艺术家的美称。在纳赛被委以重任之后才一个月，在福特旧金山储蓄信贷部门工作的约翰•德维恩（ John Devine ）就被提升为财务总监，几个月后，于 1994 年底被提升为首席财务官。两年后，乔德曼把纳赛提升为全球汽车业务总裁，把相对较为温和而效率不高的爱德华•哈根劳柯（Edward Hagenlocker）晾在一边。（《财富》杂志对这一措施曾做过预测，但福特曾坚决否认）。

按照乔德曼对整个计划的分析，福特的汽车业务成本仍然居高不下，利润太薄。对此，乔德曼开始向整个公司灌输投资利润率、股票价格和股东价值的重要性。去年年初，乔德曼召开了高层管理人员紧急会议，制定了一系列特殊的目标，其中最主要的是：北美的销售利润率必须达到4%，汽车生产总成本必须再压缩十亿美元。做到这一点的难度相当大：目前，在汽车三巨头中，福特每辆汽车的销售利润最低，汽车销售税后利润只有 1.5%。纳赛很快制订了一项降低成本的计划，其中主要措施之一是停止生产七种销量低的车型，把生产能力转向高利润的车型。现在，全世界都知道，福特几乎完全达到了乔德曼制定的目标：去年，北美汽车业务的利润率为 5.1%，总成本降低了 30 多亿美元。

纳赛解决问题的办法揭示了福特新管理重点的内在意义。关闭无利可图的生产线的用意似乎不言自明，然而对于底特律来说，这无异是一场革命。汽车制造商对终止某一车型的生产就像父母抛弃孩子一样（通用汽车公司，你们听到没有？）。停产某一车型，汽车经销商们会怨气冲天，零部件供应商们牢骚一片，市场份额也会受到不良影响。但是，纳赛知难而上，因为营销和经销七个老车型的成本大大超过了继续生产这些车型所能带来的好处。雷鸟（Thunderbird）就是这些车型中的一种。雷鸟是 50 年代推向市场的运动型跑车，曾经颇得人们的青睐。但如今已风光不再，市场需求量很小，生产开工不足──在今后一两年中，雷鸟可能作为限产的双座位运动型小轿车重新生产，但其他车型，如渴望（Aspire）和宇宙星（Aero-star）则注定要成为明日黄花了。

纳赛介绍了事情的经过。他说，原来以为推销自己的观点可能十分困难，但实际上却很简单。“最有意思的是向经销商和供应商解释我们为什么停产这些车型。在同样的产品上，不仅我们赔钱，他们也赔钱。他们不知道为什么我们还要生产这些产品。而我们（自以为）之所以生产这些产品是出于他们的需要。”

纳赛对林肯－水星问题的处理更显示了他的创造性。多年来，福特一直试图重新振兴这一部门，因为这一系列的产品很可能会被淘汰。纳赛提出了最简单的建议：把整个部门从底特律搬到加州奥兰奇县去。在那里管理人员来往的是驾驶丰田和宝马汽车的人，而不是克莱斯勒和奥兹莫比。出乎意料之外，纳赛的搬厂建议在三个月内就被提交董事会讨论了，而且只用一个简单的挂图解释，没有书面的报告。由于没有书面的东西，搬厂的消息一点儿也没有泄漏。纳赛说，这只是福特“加州战略”的第一步。我们将拭目以待。

乔德曼的办公室仍然还在所谓的“玻璃大楼”12 层。玻璃大楼曾经是福特公司 50 年代在迪尔本的世界总部。现在，汽车业务迁移到两英里外的产品开发中心去了。纳赛及其 20 多位部属就在产品开发中心工作。

一位机敏的观察家将纳赛和乔德曼之间的关系形容为帕登（George Patton）与艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）之间的关系。乔德曼为纳赛设置了很大的自由，但他们不时也会发生某些冲突。例如，在环境问题上，乔德曼采取了较严厉和较传统的立场，而纳赛则比较灵活，愿意随着时间的推移而变化。可以理解，乔德曼有时会因为较为健谈的下属纳赛引起媒体的注意而恼火。

但是纳赛变得越来越成熟了。两人明显地学会了如何相处和合作。与乔德曼相同，纳赛从迪尔本范围以外挑选助手：43 岁的世界汽车设计部负责人梅斯（J. Mays）刚刚来到福特九个月；他曾经在奥迪和大众工作过，并在那里因设计出非常流行的“新甲壳虫”(New Beetle）样车而赢得了国际声誉。梅斯是一个极力倡导创新和变革的人。他很干脆地把设计者通常谈论的曲线和涡状形排除出福特的汽车设计词汇。他解释说：“我们正处出由追求造型到以产品为驱动力的转变之。我们必须研究市场信息，并将市场信息在设计视觉上反映出来。”

纳赛的产品开发小组没有时间躺在自己的荣誉上睡大觉。自从福特决定放弃低利润销售策略以后，他们的市场份额下降了，由 1995 年的 25.6% 减少到今年至目前为止的 24.4%。轿车是其最薄弱的环节：特使（Taurus）轿车表现令人失望（这是过分讲究造型而牺牲功能的牺牲品），康拓（Contour）轿车销路欠佳（造价昂贵，销售困难）。福特在轿车市场上的份额只相当于它在轻型卡车市场上的三分之二。虽然现在卡车销售的利润比较好，但好景不一定常在。卡车行业的竞争日趋激烈，节约燃料和安全方面的愈益严格的要求可能会影响卡车的销售。

在市场份额减少的同时，福特仍然花费太多资金用以开发新车型。德维恩说，福特去年用于资本投资的 81 亿美元比原计划增加了 20 亿美元。他说：“我们拥有一些非常好的产品，但它们的成本太高。我们需要更好的产品，但我们更需要降低这些产品的投资。”

用较少的投资干更多事情的任务落到了 46 岁的产品开发部负责人理查德•帕里•琼斯（Richard Parry-Jones）的肩上。帕里•琼斯是一位棕黄色头发的威尔斯人，担任现在的职务才六个月时间。在此之前，他在福特的职业生涯大部分是在欧洲度过的。他说：“接受新挑战的好处之一是你可以对一些公认的概念提出疑问，你可以提出一些别人提不出的愚蠢问题。”他说得很快，口若悬河。

帕里•琼斯对开展北美业务有什么新的想法尚不得而知，但他在欧洲的工作经历和业绩给人留下了深刻的印象，他曾在那里主持过福特小型轿车开发中心的工作。帕里•琼斯倾向于把汽车零部件当作各种类型汽车之间相互通用的商品，甚至包括发动机这样复杂的部件。他说：“零部件越专门化，就越难以充分利用。”帕里•琼斯领导开发新型的焦点（Focus）汽车。他成功地保留了其前身雅仕（Escort）轿车 25% 左右的部件，包括手动变速器和发动机结构。这种新车将在欧洲和美洲销售，每辆车节省的成本超过 1,000 美元。

福特还在平台工程方面进行投资，并成为这方面的领先者。设计和加工一套基本汽车部件，如悬挂系统、底盘和支架，要花费四亿美元，或者更多一些。所以，汽车制造厂家都力图将基本部件用于尽可能多的不同车型。然而，这里的重要界限是不能让用户觉察到其中的雷同性；通用汽车多次因为忘记了这一警告而受到了损害　　还记得凯迪拉克－西玛龙（Cimarron）吗? 在一个欧洲小型轿车平台的基础上，福特已经开发出六种不同的车型，从两门微型车到轻型客货小卡车各种不同款式，这些车型至少有 100 万辆以上的销售额。同样，福特在全型号的客货卡车平台上也开发出两款超级运动型汽车：福特探险者（Expedition）和林肯导航者（Navigator）。这两种车型赚取的利润在福特总利润中占有相当大的比重。据 J.P. 摩根证券公司的分析员戴维•布拉德利（David Bradley）提供的数据，这一比重达到了 31%。

为了比竞争对手效率更高，福特还采取了其他一些措施。他们在整个公司内安装了 12 万个计算机工作站。由于全球化产品开发意味着将世界范围的工程技术人员联系起来，福特试图将其工程、制造和检测综合成一个体系。如果这方面的努力获得成功，福特的工程技术人员就能够不断地对汽车或工厂加工工艺进行革新，每个小时都可能有新成果，并且能提供给整个体系中所有的人。

与一些“装门面”的计算机项目不同，福特希望计算机能为其带来实际的成本节约和提高生产率。一项成效已经显示出来：在设计欧洲小型轿车装配线的过程中，新系统发现了问题；如果在工厂加工过程中才发现和改正这一问题，至少需要 6,000 万美元。此外，产品开发周期也大大缩短了。产品开发系统主任保罗•布莱姆伯格（Paul Blumberg）说：“有了这一新的软件，在今后三至五年内，我们能够将新车型推出的周期从 26 个月减少到 15 个月。”

为了使管理人员的思想与其软件一样集中在要实现的目标上，福特大幅度地改革了对高层管理人员支付薪金的制度。原来的奖励体制于 1955 年开始实施，按照这个体制，人们可以根据公司的利润按比例地提取奖励，奖励的金额根据所使用资本总量调整。但是，具体金额要到每年年底才能知晓，而且与实际的工作表现并没有多大的联系。现在，新的奖励标准作了修改，增加了用户满意程度和保修表现等可变因素，而且不再保密。每一季度，有资格获得奖励的福特管理人员──364,000 员工中的 5,200 名──会收到一份关于自己达到目标的进度报告。

由于每一个人都集中于自己的目标，福特的办事效率大为提高。一些管理人员自夸地说，他们作出决策的速度快到文字工作需要好几天才能跟得上的程度。例如，早在梅斯就职以前，只经过纳赛和营销部负责人罗伯特•瑞维（Robert Rewey），以及设计组里少数几个设计制作样车的人的讨论，就批准了导航者车型的设计，结果这款车型非常畅销。瑞维说：“你不得不尽快作出决策，因为根本没有其他人负责审查。”

虽然眼下各项业务都尽如人意，但在国外却有几处地方冒烟起火，需要乔德曼去扑灭。成本过高和产品竞争力不强仍然困扰着福特在欧洲的业务，福特在欧洲市场上的份额已由 1995 年的 12.2% 减少今年的到 10.9%。南美的情况更糟。1996 年，与大众汽车合资经营的企业破产后，福特亏损 6.42 亿美元，1997 年获得微利，而今年要是能收支平衡，乔德曼将会非常高兴。

根据计划，乔德曼将继续留任福特最高管理者职务，一直到 1999 年。然而，目前最重要的北美市场进展非常顺利，他已决定提前退位。接班人的选择在福特从来都是敏感的问题。不过，这一次的主要候选人已经锁定。公众舆论、新闻媒介对纳赛越来越多的关注和他本身责任范围的不断扩大，使他接任首席执行官成为顺理成章的事情。福特第四代传人小比尔•福特（Bill Ford Jr.）现年 41 岁，现在主持董事会财务委员会，他将可能出任非执行董事长一职。与福特家族打交道几乎是纳赛等人工作的一部分，所以，在这方面不会出现太多的冲突。

也许，福特和乔德曼面临的最棘手问题是电子计算机无法帮助解决的：如何处理 210 亿美元的现金？现在经济没有出现衰退，福特无需保留这么多的现金以应付衰退期间日常运营的需要。乔德曼对回购股票不感兴趣，因为在上一次经济衰退期间，股票回购曾经使福特公司的现金十分紧张。而且，他认为回购股票并不总会提高股东收益。另外，福特的股票收益率已经超过 3%，似乎没有必要增加红利。

合乎逻辑的做法是进行某些类型的收购，但是，即使乔德曼感到了戴姆勒与克莱斯勒合并带来的压力而必须作出重大的反应，他仍没有展示这方面的计划。汽车工业自 30 年代以来一直在合并，尽管其合并的速度低于目前近乎疯狂的金融服务行业。克莱斯勒的合并“是早就开始了的合理化进程中的又一步骤；合理化毫无疑问地将会继续发展，”乔德曼实事求是地说。“但是，合理化进程本身不会迫使任何全球化公司采取不必要的措施。”只是在亚洲出现了企业可能被迫进行合并的急迫环境，而民族主义和法律问题使企业合并更难于确定。

福特还没有制定出明确的计划，但极有可能沿着两个方向采取行动：加快对日本第五大汽车厂──马自达投资的步伐（它已经拥有马自达三分之一的股权）；扩大对韩国起亚 9% 的控股比例（事实上，福特已经与起亚积极进行洽商，但韩国的经济困境使起亚处于破产的地位，福特不太愿意承担太多巨额债务）。关键的问题在于要确保投资能够产生理想的收益。投资于国库债券的收益率接近 6%，这一收益率高于去年福特汽车的税后利润率。乔德曼不想将福特的钱存放银行，他最新的目标是在获得5%收益率的基础上，年复一年地经营汽车业务。在这个传统上周期性发展的行业中，这是很高的要求，但以福特的发展方向来看，谁又会与他打赌呢？

译者：任言哲