业务外包不仅是为了降低成本

有一件事情农业机械大制造商迪尔公司（Deere）必须弄清楚如何去做──看来可能是这样──是给一些东西涂上绿色。它应该这样做，但它往往并不这样做。这家公司一度从后门运入钢材，从前门开出联合收割机和拖拉机，现在则把大多数油漆工作送到厂外去做。在它下属的工厂中，包括最近在北卡罗来纳州富奎瓦赖纳建造的一家工厂，有五家送出去的地方并不远。北卡罗来纳州工厂的隔壁就是由梅托科泰公司（MetoKote Corp.）设计、拥有和配备人员的油漆车间。

北卡罗来纳州工厂去年开业，专门制造大型割草机，包括用于清理高尔夫球场的那种多功能割草机。机器的部件通过一英里多长的传送带往返于梅托科泰公司，每分钟的速度为 45 英尺。朱迪•迈斯特（Judy Meister）是迪尔公司的操作工人，以前当过高尔夫球巡回赛的的职业球手。他把机器部件装到一个悬着的挂架上，摁动标志着绿色或黑色油漆的按钮，然后将这些部件运送到下一道工序，最后穿过工厂，从东边墙上的一个出口运出去。

墙的那一边现在是梅托科泰公司的领地。传送带缓缓穿过一个个过道，进行自动清洗，上粉末底漆，外层油漆等。这里有一名工人叫薛莉•卡罗尔（Cheri Carroll），她在位于俄亥俄州莱马的梅托科泰公司总部工厂工作了25年，为了摆脱风雪的困扰而设法调到了这里。薛莉通过无线电话同朱迪和迪尔公司的其他工人保持联系。在需要时，她会探身向喷漆通道，用手持喷漆机进行最后的修补工作。喷漆通道非常先进，油漆决不会四处乱溅，因此她既不要带面罩，也无须穿保护性的工作服。装上传送带四个小时之后，已经喷涂一新、闪闪发光的部件又回到了迪尔公司原来出去的地方。

迪尔公司和梅托科泰公司是 1991 年在佐治亚州奥古斯塔新建的一家轻型拖拉机厂首次采用这种连续作业的方式的。鲍勃•齐佩（Bob Zippay）当时是奥古斯塔工厂的经理，现在则是富奎瓦赖纳工厂的主管。他回忆说：“当时公司给我出了这样一道难题，即我们在节约资金方面能采取什么措施。”让梅托科泰公司来分担喷漆工作不仅解决了这一问题，而且还节省了运费，以及所有包装、纸张和纸箱这些为保护业已喷好漆的部件所需要的材料的费用。同样重要的是：“他们是喷漆业的内行。如果我们自己来干的话，我们需要技术人员来完成工作，并且还要执行环境保护署的最新规定和了解油漆行业的最新情况。”奥古斯塔的想法得到了认可，并且做了详细的安排，迪尔公司开始简化一度几乎完全垂直的一体化流程，把包括喷漆工作在内的许多工作分包出去，这样，它就可以集中精力增强竞争优势。像富奎瓦赖纳工厂这样的新工厂只不过是焊接车间和装配线而已。

迪尔公司并不是做得最好的一家公司。以下是在业务外包方面采取最新、最具想象力的行动的其他一些例子：

-- 柯达公司（Kodak）和宝丽来公司（Polaroid）这两个主要竞争对手曾经什么都自己生产，而现在则将越来越多的工作分包了出去。具有讽刺意味的是，这两家公司都在找同一家美国小公司来生产一种最近在中国市场十分畅销的相机。

-- 极其保守的制药行业正在孕育少量的专业化生产生物制品的公司，而这些公司既为一些小型的生物制药厂也为礼来大药厂（Lilly）这样的大企业生产新的合成物。

-- 著名品牌计算机公司几年前就将部件分包出去制造，现在包括 IBM、惠普（Hewlett-Packard）和康柏（Compaq）等公司开始向销售商提供只有一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后再进行组装。

当然，业务外包在许多行业并非是什么新鲜的事。一些制衣公司，甚至连诸如位于加利福尼亚州的帕塔戈尼亚公司（Patagonia Corp.）这样一些生产高质、耐穿服装的名牌公司，竟没有一家属于它自己的工厂。瑞士的雀巢公司（Nestle Corp.）在世界各地拥有 495 家工厂，但它半数以上的产品还要由其他公司来生产以及此外还有几乎所有的包装业务。业务外包是底特律劳工纠纷的导火线。那里的装配厂越来越多的部件是由外包商提供的，而那些外包商用的配件又是由其他的外包商提供的。目前的最终产品是：德纳公司（Dana Corp）向克莱斯勒汽车公司（Chrysler）耗资 3.15 亿美元、在巴西的坎普拉尔戈新建的道奇─达科他轻型卡车厂提供“侧倾底盘”。安装了充气轮胎的底盘上还有刹车系统、方向总成、油箱等配件，所有这些配件是由 70 家公司提供的，其中包括 ITT 公司、TRW 公司、伊顿公司（Eaton）和博施公司（Bosch）等。

不是人人都在这样做。很难将炼油、钢铁生产、纸浆和造纸行业生产过程中的一部分分包出去。KPMG 公司在芝加哥的合伙人理查德•格罗瑟尔（Richard Grotheer）说：“像造船这样的行业，许多人疑心很重。”如果让其他人来参与制造的话，就可能会产生技术将落后于他人的不安心情。道氏化学公司（Dow Chemical）全球业务流程控制总监彼得•罗布（Peter Robb）说：“人人都在与失控作斗争。”这从来都是不容易的。正如 KPMG 公司在纽约的合伙人罗伯特•赫尔希（Robert Hershey III）所指出的那样，业务外包意味着“从一个以资本为基础的行业转向一个以信息为基础的行业。你需要一种截然不同的管理方式和一个截然不同的人来领导你的公司”。本文提到的一些公司虽然对业务外包抱有很大的热情，但它们仍然在本公司内生产一些产品。

然而，对于“如果我们在这方面已经干了 50 年，其他人怎么能够干得更好？”这一问题的困扰正在消除。纽约业务外包研究所（Outsourcing Institute）1997 年发表的一份研究报告说，有些公司正在制订计划，以使所有形式的外包业务增加一倍，不仅包括零配件的生产，而且还包括各种服务。今年，邓白氏公司（Dun & Bradstreet）的一份调查报告涉及到的一些公司说，它们将在今后 12 个月把业务外包量增加 25%。部分原因是这样做比较容易。几年前，可能还难以找到一家承包某个零部件生产业务的公司。

业务外包不仅仅是为了降低直接成本。当业务承包研究所要求一些公司列举外包业务的三项主要理由时，“经费问题”高居榜首，占 64%。不过，“改善公司的业务重点”、“有机会利用世界一流公司的生产能力”和“为实施其他项目而腾出资源”各占 40% 多。常常提到的另一个目的是为了缩短供应商的零件部与零售商的现金出纳机之间的时间和距离，减少供应链上库存商品的数量。不论出于哪些理由，除非制造商就地有工厂和一个能够吸收足够产品的市场，可以使它以最佳速度和最低成本进行生产，要求验证的重点问题已经从“为何要业务外包？”转移到“为何要在这里生产？”上去了。

就廉价的消费品销售商而言，这样做的主要动力仍然是为了降低劳动力成本，往往采取的是通过将生产转移到较不发达国家中去的方式。在中国广东省的深圳郊外一个占地面积 57 英亩的大型工厂里，总部设在佛罗里达州迈阿密湖畔的 Windmere-Durable 公司每年生产 2,400 万个小型家用电器──粉碎机、咖啡制作器、电扇、电熨斗、搅拌器、华夫饼干烤炉等。这些商品的牌子有“汉密尔顿海滩”（Hamilton Beach）、“菲利普”（Philips）、“Proctor-Silex”、“日光”（Sunbeam），另外还有美国销售连锁店自己的一些品牌。该工厂旺季时雇用 14,000 名工人，从事工厂的一切工作，包括绕小型发动机的线圈和制作塑料配件等，这反映出它的劳动力成本很低。今年，Windmere-Durable 公司获得了它自己的一流品牌，因为它购买了布莱克─德克尔公司（Black & Decker）的小型家用电器的业务。它可能会继续使随着这项交易而来的美国和墨西哥的一些工厂保持运转，但它将在中国生产它的许多产品。

在深圳地区的另外一处地方，有一家占地面积达 60 万平方英尺的照相机厂。在这里，新泽西州阿维奈尔一家年产值为 1.03 亿美元、规模不大的康科德照相机公司（Concord Camera）几乎同时在生产柯达牌和宝丽来牌照相机。康科德照相机公司在中国雇用了 4,000 名员工，每年生产 2,500万台照相机。在上一个财政年度中，它向柯达公司发送了价值 2,800 万美元的产品。它正在生产的柯达牌照相机是为了打入市场用的“Advantix 1600”型照相机，售价大约 50 美元，采用的是先进的光学系统，1996 年刚进入市场时反应并不好，眼下则吸引了大量的使用者。把数量巨大、比较低廉的产品分包出去是柯达公司的一个重大变化。柯达公司经常收购昂贵的照相机，而自己保留的则是乔治─伊士曼公司（George Eastman）生产的廉价照相机。这不是简单地雇用大量熟练工人的事例。柯达公司对照相机进行了改进，增加了一些特殊的功能。不过，康科德照相机公司在香港的办事处则负责照相机的基本设计，并将它用于其他品牌的照相机。

柯达公司负责照相机研究、开发和生产的总监马克•施奈德（Mark Schneider）说，该公司在处理“什么自己干、什么外包出去”这一问题方面变得更加老练了。他指出，照相机行业是一个低盈利、“竞争相当艰难的行业”。柯达公司仍然在它的老家纽约州的罗切斯特和在法国的一家工厂生产一次性使用的照相机。它还在它自己设在中国和印度的工厂生产一些常规照相机。但是，它现在正在与包括康科德照相机公司在内的一些供应商洽谈合作新的照相机生产项目。

施奈德明确说，把业务分包出去往往不是一件容易的事。令他担忧的是这样一种情况，即“把一切都分包出去，当初的成本看起来好像很有吸引力，但过了一段时间之后竟发现，你让你的商业化生产技术已经丧失到这样一种境地：你不可能成为收购产品的行家，因为你没有为整机奉献出所有的东西来。如果你不加小心的话，结果将是获得缺乏显著特征的产品。你只是变成一种商品而已。”

施奈德认为，解决这一问题的办法是与几家供应商合作，这样，没有一家公司敢狂妄自大，最为重要的是，这样做可以继续保持自行设计产品的一部份。“这未必是整台照相机的自行设计，它或许是镜头的设计，或许是取景器的设计，总之是给照相机增加了独特的、可觉察到的有特性的东西。”他还希望有可供自己足够生产的东西，这样，柯达公司就不会“设计出不足以生产的产品来。这是终结的开始。”

在马萨诸塞州的坎布里奇，宝丽来公司还开始将本公司和外包的生产结合起来，并把它作为为把一个内向公司变成一个能够在消费品市场上驰骋的公司而作的巨大努力的一部分。宝丽来公司在其天才的创始人埃德温•兰德（Edwin Land）的阴影的笼罩之下，长期来一直把其注意力集中在一些“轰轰隆隆的”项目上：自行设计、开发和生产并间隔相当长的时间之后才投放市场的绝对新颖的产品。随着 1991 年由布莱克─德克尔公司的加里•迪卡米洛（Gary DiCamillo）上任之後，这种态度才发生了变化。迪卡米洛是成为该公司首席执行官的第一位外来者。执行副总裁、销售和新产品开发部主任桑迪•波萨（Sandy Posa）说，如果不改变这种态度，“我们就完蛋了。”

可以把该公司的新的作法归纳为一批批新产品、品种繁多的照相机和胶卷，目标对准全球不同需要的用户。采取这种作法的结果是，公司每年都能够推出五六种新产品，并使策划、设计和制造方面的优秀人才有了用武之地，还使得外来帮助变得必不可少。波萨解释说：“我们需要巧妙地利用我们真正的核心能力并在他人的能力比我们强的领域进行合作。”所谓的较强能力之一的便是康科德照相机公司以廉价的劳动力生产照相机的指挥能力。它为宝丽来公司生产的第一个产品是“PopShots”照相机。这是一种一次性使用的、可即刻成像的照相机，它可能具有潜在的巨大市场。康科德照相机公司现在以最初定的每周生产 108,000 台的速度生产着这种相机，很快就将上市了。“PopShots”相机的售价将低于 20 美元。与这种相机一起出售的还有包装在一起的、可照十张照片的胶卷。宝丽来公司在荷兰的一家工厂组装这种照相，使用的是该公司在马萨诸塞州沃尔瑟姆生产的胶卷。

“PopShots”照相机有一些创新的地方，尽管算不上是那种能够给兰德留下深刻印象的杰出的创新。在宝丽来公司最近推出的新一代的其他五六种产品中，没有哪一种算得上是一种带来了真正变化的产品。其中一些产品是公司自己生产的，而另一些则是分包给他人生产的。其中一种是该公司自己在苏格兰或上海生产的、即刻成像的标准系列产品中重新设计的照相机。另一种产品则是由日本玩具公司托米公司（Tomy Corp）生产的一种可换胶卷的“PocketCam”牌照相机。这种照相机可以拍摄照相室拍摄的那种大小的照片。在美国宝丽来公司的一家工厂开始生产一种已降低了成本、为青少年设计的老式的“宝丽来”照相机。它将以“JoyCam”的品牌最先在日本推出。一旦开始生产，将其生产外包出去的可能性很大。

把艰难的工作留给自己公司做而把其余的工作外包出去的做法看来将成为宝丽来公司的未来策略。波萨说：“检验的标准是我们在一种产品的设计和制造的哪些方面增加了附加值和真正的技术？其他公司在哪些方面比我们增加了更多的附加值？”波萨接着说，决定产品的哪些部分去哪里生产是一个寻求“成本与质量之间一个最佳点”的问题。这家公司除了在其自己和外部工厂之间分担常规照相机的生产任务之外，还回购其初期的数字相机，改装成一种售价为 2,000 美元的数字相机。它还在研制一种将即时成像功能和数字功能结合在一起的照相机，这款照相机的确接近于完全新颖的相机，几乎可以肯定的是它将由公司自己生产。

宝丽来公司在寻找新机会的同时还将与他人合作和自己单干结合起来。它已经同斯特林诊断成像公司（Sterling Diagnostic Imaging）达成了研制和销售即时诊断成像系统的协议。它求助于索尼公司（Sony），让它生产一种自助式的冲印设施的主要部件。零售商可以利用这种冲印设施制作和放大相片。与此同时，宝丽来公司自己也在制作可用于喷墨打印机、类似于相纸的一种纸张。它还生产一种彩色数字印相机（ColorShot Digital Photo Printer）。这是一种由计算机或数字相机驱动的小型箱式器材，售价为 299 美元。它在 15 秒钟之后就可以吐出 4 x 4 英寸印好的照片。宝丽来公司坚持说，这种照片达到了“相纸的质量”。

当涉及到业务外包的问题时，制药业采取的是一种可以理解的审慎态度。质量出了差错断送的不仅仅是销售。正如葛兰素─威康公司（Glaxo Wellcome）负责公司策划的副总裁曼尼•席尔瓦（Manny Silva）所指出的那样，“如果你将业务分包出去的话，主管部门和其他机构会更加密切地注意你。他们的假设是，你在设法减少成本，可能会降低产品的可靠性和安全性”。结果，一些大的制药公司只让外部公司分包服务甚至灌装和包装之类的业务，而坚持自已进行生产。

席尔瓦说，最近情况发生了变化。业已改进的研究手段不仅产生了许多可能有益的、新的合成物，将制药公司的内在能力发挥到了最大限度，而且还缩短了主管部门批准一种新药与一种竞争性的产品上市之间的时间。仍然需要花几年时间才能使刚从实验室研究出来的一种药品通过临床试验和美国食品与药品管理局的审批程序。不过，在获得批准几周或几个月之后是否能够立即生产并投放市场是至关重要的。

对于产生于通过生物工程重新组合的蛋白质的新药而言，问题就更加复杂了。一股有趣的分子流现在正在研制药物的实验室里流淌。但是，通过细菌或酵母发酵来合成重组体蛋白质以及通过哺乳动物的细胞培养来产生更加复杂的分子的工作，涉及到与许许多多不锈钢管子联结在一起的一套一套的容器和提取设备。在这种工厂里，初级工作也需要获得理科学士学位。大多数大的制药厂都具有合成微量分子和生产数以亿计的药片和胶囊的能力，但往往缺乏对生产生物药品的加工过程、工厂和人员的控制。毫无疑问，这些设施的标价是那些拥有人才和梦想而没有大量资金、规模较小的生物制药公司所不敢问津的。

包括雅培制药公司（Abbott Laboratories）、伯林格─英格尔海姆公司（Boehringer Ingelheim）和霍夫曼─拉罗歇公司（Hoffmann-La Roche）在内的一些大公司为其他公司生产生物药品的原料，主要是为了在它们需要地方自己生产药品之前偿还租金。然而，只希望承包其他公司业务的生产商组成的一个新行业──亚制造业正在竞争以获得这种业务。

在这些承包生物制药的公司中，除一家之外都是与制药公司有联系的、规模较大的公司的子公司或附属部门。这个例外就是设在巴尔的摩的生物科学承包生产公司（Bio Science Contract Production Corp.）。这家公司的主要持有者、首席执行官雅克•鲁宾（Jacques Rubin）已经创建并出售了另一家生物制药厂。其余的公司是吉斯特─布罗卡德斯公司（Gist-Brocades）在蒙特利尔拥有的一条流水线。吉斯特─布罗卡德斯公司是荷兰一家生产包括青霉素在内的化学药品的大公司；设在新罕布什尔州朴次茅斯的隆察生物制品公司（Lonza Biologics），它是苏黎世一家集团公司阿尔苏伊泽─隆察控股公司（Alsuisse Lonza Holding）的一部分；位于北卡罗来纳州研究三角公园城南部边缘区的一家占地面积109,000 平方英尺的全新制药厂──科范斯生物技术公司（Covance Biotechnology Services）。

位于新泽西州普林斯顿的科范斯生物技术公司是一家承包研究机构的分支机构，而这家承包研究机构则是 1996 年从科宁公司分离出来的。它去年向客户交付了第一批原料。人们只要去它的新工厂转一趟就会产生一种万事开头难的感觉。迄今为止，这个工厂已经耗资 7,000 万美元，但仍有许多闲置的空间，需要再增加一些昂贵的容器、管子和仪器来填补。

所有这四家专业制药厂都在为大型制药厂和一些规模较小的生化制品厂制作原料。典型的生化制品厂家是设在圣地亚哥的科瓦斯国际公司（Corvas International）。该公司是 11 年前由一些有研究成果和直觉的科学家创建的。他们弄清了血液凝固的原因，即从好的角度看是怎样阻止伤口发炎，从坏的角度看是怎样形成致命的血栓。科瓦斯国际公司因向强生公司（Johnson & Johnson）出售一种诊断器具而获得了第一笔收入。它以转让其他一些合成品的权益来换取谢林─普劳公司（Schering-Plough）的帮助。它还以一项发明让辉瑞公司（Pfizer）也参与进来。这项发明可能导致生产一种可在中风之后服用的药品。现在，它拥有足够的资金和动力──而且投资者也有兴趣──靠自身的力量在早期临床试验方面碰碰运气，而让科范斯生物技术公司来培养分子。

部分原因是业务外包仍然不受人尊重，但主要原因他们不希望令竞争对手获得暗示，大制药公司对与承包商之间的安排几乎闭口不谈，尽管他们之间已有许多交易。生物科学公司正在与英国的捷利康制药公司（Zeneca Pharmaceuticals）合作，共同研制治疗癌症的药物。瑞士的诺华公司（Novartis）与科范斯生物技术公司签有合同。礼来大药厂（Eli Lilly）打破一贯的沉默，在最近一次年会上高度评价了它同隆察生物制品公司签署的生产活性蛋白质 C 的合同。这种活性蛋白质 C 对于治疗败血病看来非常有效，即将进入人的临床试验的最后阶段。礼来大药厂首席执行官兰德尔•托拜厄斯（Randall Tobias）说，这项安排的目的是为了让这种药品更快地进入市场。

迄今为止，在这些承包商中还没有一家在生产可供应市场的产品；一切都是为了用于试验。然而，人们之所以建立所有这些生产设施，是因为他们希望，如果有朝一日他们现在培养的分子成为一种有利可图的、有效能的药品，生产这种药品的任务能够交给他们。科范斯生物技术公司的那块空地就是留作安放进行全面的商业化生产所需要的 2,000 公升甚至 5,000 公升的大型容器的。

美国食品与药品管理局审批准程序发生的变化改善了承包商的境况。在 1996 年之前，一种生物技术药品实际上是连同其生产方式和生产场地一起获得批准的。改变这种程序或工厂需要时间、资金、更多的临床试验和更多的联邦备案。现在已经不是这种情况了：批准的是产品，而不是生产程序。结果，药品研制公司更愿意将业务外包出去，因为它们的产品未必会成为分包公司的囊中之物。如果需求很旺，药品研制公司往往可以兴建自己的设施。然而，承包生产商争辩说，从经济因素的角度来看，对它们是有利的，但需要一个专门工厂、价值连城的稀有分子除外。

承包商的论点中还包括业务外包通常所能获得的好处：节省资金、获得技能、通过规模经营来降低成本。另外，它还能具有较快进入市场的能力。一家制药公司在获得美国食品与药品管理局批准之前可能不愿意着手建厂，因为未来的事是很难预测的。科范斯生物技术公司负责业务开发的副总裁查尔斯•怀特（Charles White）说：“在那个时候，你不知道市场情况。你不知道你的药品的剂量有多大。你不知道药品的效能。这种药品可能会在临床试验中失败。所以在此时此刻兴建什么的话，会有很大的风险。”礼来大药厂显然赞同这种推理。该公司希望在活性蛋白质 C 获得批准之后将生产任务交给隆察生物制品公司。

促使怀特制订分列表的一些实际因素几乎与越来越多地让其他公司分包生产的行业没有什么两样：信息技术产物，尤其是个人计算机和相关硬件。行业领先公司业务外包的情况各不相同，康柏公司仍然自己生产用于台式计算机的电路板，IBM 公司自己则越来越少生产个人计算机，惠普公司下属的打印机和计算机分公司的工作已经精简成以下三个方面：后方负责研制和开发，前方负责推销和销售，中间的工作则由其他公司来分包。

惠普公司下属生产打印机的分公司总是领先于其竞争对手。去年 2 月，该公司位于加利福尼亚州兰乔伯纳多生产消费产品的分公司──其主要产品是喷墨打印机──宣布说，它们将“调配”在美国从事生产的 1,800 名雇员中 1,000 人的工作，因为它将把生产分包给诸如索莱克特龙公司（Solectron Corp.）这样一些承包商。去年晚些时候，惠普公司下属的另一家公司，即位于博伊西的一家生产激光打印机的分公司，把其在美国和意大利生产电路板的资产卖给了一家承包公司贾比尔电路公司（Jabil Circuit），从而放弃了它最后一项生产活动。这家公司一直是依赖佳能公司（Canon）为其生产电机。

惠普公司的一位经理不屑一顾地问道：“将零配件装在一起？其他公司可以做。”惠普公司负责生产消费产品工作的主管菲尔•法拉西（Phil Faraci）指出，这是一个巨大的变化。“当我 20 年前开始在惠普公司工作时，我们总是生产螺丝、退火钢和风力发动机。”法拉西说，那个时候，惠普打印机是所谓的“XY”绘迹器。“购买许多零部件的能力并不存在。购买分总成是完全不可能的。我们自己的摊子铺得太大了。”今天，该公司先是自己生产，一般是在华盛顿州的温哥华生产，然后尽快将生产分包出去。

新时代的到来是伴随着痛苦的。这家公司副总裁兼消费产品集团总经理安东尼奥•佩雷斯（Antonio Perez）说：“这对我们而言并不是一个自然而然的行动。发现他人也能够像我们那样做，甚至做得更好，成本更低，这是令人难以置信的。”惠普公司没有其他选择。佩雷斯作了如下计算：他的公司年产 2,000 万台喷墨打印机，将近世界喷墨打印机总量的一半。据局外人估计，它的年销售额超过 80 亿美元。可是，该公司每一个新产品都很快被仿造了。正当惠普公司还在怒不可遏的时候，贪婪的竞争对手可能已生产出一种新的或更加廉价的产品。

要保留领先地位需要不断地开发新产品。佩雷斯估计：“我们收入的大约 70% 或更多来自于我们在过去三年中推出的新产品。”他接着说，有鉴于此，该公司将生产分包出去，部分是因为它们需要一种较低的成本结构。他说：“更为重要的是存在这样一个事实：我们必须让我们自己受过更好训练、更有能力的人员致力于下一个难题。我们必须尽快摆脱那些附加值较少的业务，以便立即开始下一个产品的开发创新。”

惠普公司及其同行受到了降低生产成本和缩短个人计算机供应链的巨大压力。震撼个人计算机业的力量是：戴尔计算机公司（Dell Computer）按订单生产和直接销售系统比大批量生产和通过中间商和零售商销售更加节约成本。惠普公司和其他公司采取的一个对策是降低全球的生产成本，方法是有选择地将业务分包给索莱克特龙公司和 SCI 公司等电子产品承包公司属下的地区工厂。

对于继续使用中间商的惠普和其他品牌的计算机来说，下一个步骤就是把组装和库存的费用转移给分销商。一段时间来，为了应付诸如科姆计算机销售公司（CompuCom）、美国计算机销售公司（CompUSA）和微型计算机仓库公司（Micro Warehouse）这样一些大型零售连锁企业施加的压力，分销商在向商店运送个人计算机之前总是要打开箱子，装上一些额外的硬件或软件。现在，大型个人计算机分销商又在此基础上迈出了一大步，建立了装配线，由原件生产商──如惠普公司、IBM 公司等──将只有一个机身的计算机运送给它们，往往还不带价格变化很大的存储芯片和微处理器。在接到零售商的订单之后，才开始安装整机。星期一下的订单，星期二便可发货，甚至还可能更早。

用今天供应连锁业的行话说，这种在销售渠道中的生产被称作“渠道内组装”。诸如英格拉姆微型计算机公司（Ingram Micro）、技术数据公司（Tech Data）和微型计算机时代公司（Micro Age）这样一些大型个人计算机分销商正在成为大型个人计算机装配公司。去年 3 月，英格拉姆微型计算机公司在孟菲斯启用了一个占地 488,000 平方英尺的设施，为 IBM 公司、康柏公司、惠普公司和 Acer 公司组装台式计算机。去年 6 月，已经在印第安纳州一个小型设施中组装计算机的技术数据公司又在新泽西州斯韦兹伯勒它的销售中心新建了几条计算机装配线。

英格拉姆微型计算机公司的首席执行官杰里•斯特德（Jerre Stead）说：“这一行业正在从推销供应商产品的模式转为按客户需求供应的模式。”它也在转嫁风险。英格拉姆微型计算机公司及其同行曾经获得过不受限制的价格保护。如果它们购买和库存的计算机或电路板的价格下跌──鉴于计算机更新换代的速度太快，价格是习惯于下跌的──那些著名品牌的原件生产商就将提供弥补亏损的信贷，因而将受到损失。现在就不是这种情况了。各项交易的情况各不相同，但现在的保护期只有几周时间。过了保护期，你要么转入库存，要么采取别的办法。

除了大大削减库存量之外，渠道内组装还应该有助于名牌计算机生产商占领美国个人计算机市场上的最大领地，这块领地现在由大量的杂牌机和兼容机占据着。这些杂牌机和兼容机是在开放式购物中心数以千计的家庭式计算机销售店装配的，眼下占了个人计算机销售量的 40%。由于包括显示器和打印机在内的名牌产品目前的价格已经降到 1,000 美元以下，因而开始入侵杂牌机的领地。由于现在可进行渠道内组装，个人计算机可以根据客户的各种需要尽快在当地的科隆店里安装。为了两面得益，英格拉姆公司也在孟菲斯组装杂牌机。

问题是，是否任何人都能够在硬件方面赚钱。英格拉姆微型计算机公司认为它可以赚钱。它的总部和电话营销办公室座落在加利福尼亚州昂贵的圣安娜地区 34 英亩的土地上。毫无疑问它是有影响力的，它在 31 个国家和地区拥有 13,000 名雇员，库存量有 1,400 个生产商供应的 145,000 台计算机、各种配件和部件。去年，该公司的销售额达到 166 亿美元，税后利润为 1.996 亿美元，股本收益高达 19%。1998 年的销售额可能超过 200 亿美元。

英格拉姆微型计算机公司大约为十万家计算机零售商服务，有可能成为个人计算机销售领域的巨头。然而，去年 6 月作出的一项宣布使该行业的人们目瞪口呆。这项宣布有关英格拉姆微型计算机公司与设在加州米尔皮塔斯的索莱克特龙公司达成了一项交易。索莱克特龙公司是最大的电子产品承包公司之一，在生产电路板方面处于领先地位。这项安排的用意是为了让这两家公司的设施和能力合并起来，以使它设在四大洲的 11 个点可以“根据订单生产”。这两家公司对能否行得通似乎都没有十分把握。不过，把一个生产上的好手与世界上最大的信息技术产品销售商结合起来所获得的好处是显而易见的，以至于名牌计算机公司开始扪心自问，它们为什么要把资产限制在生产方面呢。

英格拉姆微型计算机公司负责渠道内组装的道格•安东（Doug Antone）说：“我们现在还没有达到这种程度。不过，思维的演变正在进行之中。一些名牌的原件生产商正在说：｀我们能够看到将来那一天，我们从事研制行业、创牌子行业和为最终用户供应需求的行业，但我们并不是真正从事产品制造＇。”然而，正如安东所指出的那样，这提出了原件生产商如何为自己作出的努力而获得回报这一问题。他接着说：“如果下的订单启动这个虚拟公司，然後我们从库房获得各种部件的话，那么，我们是从谁那里购买计算机呢？”收取某种使用费和许可证费也许是解决问题的一个办法。但是，在这种制度趋于完善之前，谁也没有把握。

如同梅托科泰公司的油漆车间毗邻迪尔公司一样，英格拉姆微型计算机公司与索莱克特龙公司之间的安排表明，美国的生产界限是怎样变得模糊不清并重新划定的，从零配件的生产到初步安装，再到最终生产，再到销售，这些程序之间的界限都重着在一起了。正如个人计算机的利润这一尚未找到答案的问题所表明的那样，现在更多的人处于风险之中，而不再仅仅是生产商一家了。此外，新的合并正在形成厄尔•斯坦伯格（Earle Steinberg）所谓的“事实上的婚姻”。解除这种婚约可能要比在罗马解除婚约更难。斯坦伯格是卡尼公司（A.T. Kearney）负责供应链生产活动的两位负责人之一。负责惠普公司计算机全球销售业务的主管拉里•张（Larry Chang）说：“如果像 SCI 公司这样的电子产品承包公司出了什么问题，我们不能解雇它们。我得去它们那里，帮助它们解决问题。这些供应商如同兄弟姐妹一样。”这同传统意义上来得容易去得也快的业务外包是截然不同的。

译者：马秀芳